演講：陳春花,，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)

編輯：陳賦明

“共生是路徑選擇，而協(xié)同才能實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外的整體效率,?！?/p>

「本文根據(jù)陳春花教授在2019商業(yè)評(píng)論管理行動(dòng)力峰會(huì)上的演講整理而成。獲取峰會(huì)更多嘉賓演講干貨,，請(qǐng)關(guān)注“商業(yè)評(píng)論精選”“新零售商業(yè)評(píng)論”公眾號(hào),。」

不管我們?cè)覆辉敢饨邮?，今天確實(shí)發(fā)生了很大的變化,。對(duì)比2010年和2019年全球市值前十的企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別大的變化：不僅僅技術(shù)在驅(qū)動(dòng)商業(yè),，今天市值最高的企業(yè)都在構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò),。

為什么構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)會(huì)非常值錢？因?yàn)橛幸粋€(gè)東西在發(fā)揮作用,，那就是數(shù)字化,。

我從2012年開(kāi)始研究數(shù)字技術(shù)到底改變了什么。我發(fā)現(xiàn),，我們?cè)诶斫鈹?shù)字技術(shù)的時(shí)候,，一定要明白一點(diǎn)，就是推動(dòng)今天企業(yè)增長(zhǎng)的核心要素,，不是技術(shù)的變化,，而是技術(shù)普及的速度。

比如,，有線電話從10%普及到40%，花了30多年,；移動(dòng)電話從10%普及到40%,，用了6年多；智能手機(jī)從10%普及到40%,，只需要3年,。

所以，為什么今天有的企業(yè)能夠幾何級(jí)增長(zhǎng),，而有的企業(yè)會(huì)斷崖式下跌,？根本原因就在于數(shù)字技術(shù)改變了時(shí)間維度。在工業(yè)時(shí)代,，我們強(qiáng)調(diào)從過(guò)去到現(xiàn)在再到未來(lái),，而在今天的數(shù)字化時(shí)代,，我們關(guān)注的是從當(dāng)下到速度再到加速度。

數(shù)字化的時(shí)代跟我們過(guò)往時(shí)代完全不同,。因?yàn)檫@個(gè)不同,，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，第四次工業(yè)革命跟前三次工業(yè)革命,，也完全不同,。

前三次工業(yè)革命解決的是如何改變機(jī)器——從蒸汽機(jī)到電力革命，到汽車革命,，再到計(jì)算機(jī)革命,。前三次工業(yè)革命其實(shí)只是解決了如何幫助人手變的更強(qiáng)，腳跑的更快,，只是幫助人增加工具以及工具的效果,。

但是到了第四次工業(yè)革命，數(shù)字時(shí)代來(lái)臨,，這一輪的革命其實(shí)是來(lái)淘汰人的,。也就是說(shuō)，第四次工業(yè)革命討論的不是機(jī)器如何讓人更有效率,，而是人機(jī)協(xié)同之后,，得到更高的機(jī)器效率。

我們今天會(huì)看到非常多的討論是關(guān)于機(jī)器如何像人一樣思考,，這就是人工智能,。所以，這次工業(yè)革命跟前三次完全不一樣,，這一次講人機(jī)關(guān)系,，前三次都只解決機(jī)器關(guān)系。

你會(huì)發(fā)現(xiàn),，今天你想吃一餐飯,，已經(jīng)不由你決定了。大眾點(diǎn)評(píng)在幫你決定,，這就是機(jī)器在決定你吃什么,。你的經(jīng)驗(yàn)告訴你，上海外灘的一家餐廳已經(jīng)很好了,，現(xiàn)在機(jī)器告訴你,，那個(gè)不好，還有一個(gè)更好的地方,，可能在哪一個(gè)小巷里,，也許你真就去了，這就是機(jī)器在做決定,。

我花了很長(zhǎng)時(shí)間陪伴中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)成長(zhǎng),。在這個(gè)過(guò)程中,，我最深的感受是，傳統(tǒng)企業(yè)在今天有機(jī)會(huì)發(fā)揮更大的勢(shì)能,。如何發(fā)揮,？就是做數(shù)字化融合。

數(shù)字技術(shù)可以滲透到產(chǎn)業(yè)鏈的任何一個(gè)環(huán)節(jié),，一旦滲透進(jìn)來(lái),，就會(huì)誕生無(wú)限可能的“新產(chǎn)業(yè)組合”。

比如,，數(shù)字技術(shù)跟教育組合,，出現(xiàn)了知識(shí)付費(fèi)；數(shù)字技術(shù)跟出租組合,，有了滴滴出行,；數(shù)字技術(shù)跟零售組合，誕生了盒馬鮮生,。所以,，我很早就開(kāi)始建議傳統(tǒng)企業(yè)朝數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

組織管理的新特點(diǎn)

我們必須去做數(shù)字化融合,。當(dāng)我們把它理解成一個(gè)新機(jī)會(huì)的時(shí)候，同時(shí)我們一定要理解它對(duì)組織的挑戰(zhàn)會(huì)變得更大,。為什么這么多傳統(tǒng)企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型這么困難,？我舉一個(gè)我自己的例子來(lái)說(shuō)明。

我出過(guò)一本組織行為學(xué)的教材,，當(dāng)我寫到第三版的時(shí)候,，我就必須回答“數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的影響是什么？”那時(shí)候,，全球制造企業(yè)當(dāng)中數(shù)字化轉(zhuǎn)型最成功的是通用電氣,，全世界都要向它學(xué)習(xí)。于是,，我把它引入教材,。

可是你知道編輯要好長(zhǎng)時(shí)間，發(fā)表又要大概一年左右,。等正式上市了,，聽(tīng)到消息說(shuō),，通用電氣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗了,。我就只好咬緊牙關(guān)，以最快的速度編第四版,。

這是我遇到的難題,，而傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中遭遇的是更大的困難,。背后的原因在于，在數(shù)字化時(shí)代,，組織管理出現(xiàn)了不同于以往的特點(diǎn),。

第一，個(gè)體變強(qiáng)了,。在數(shù)字化時(shí)代,，個(gè)體價(jià)值在崛起，個(gè)體與組織之間的關(guān)系在改變,。哪怕個(gè)體離開(kāi)組織后,，在數(shù)字技術(shù)的支持下，他仍然可能跟組織發(fā)生著緊密的關(guān)聯(lián),。

第二,，所有組織都處在強(qiáng)連接中。今天,，影響組織績(jī)效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部,。企業(yè)不是自己做好就行了，它必須關(guān)注外部的變化,，必須跟外部因素進(jìn)行組合,。

就拿有著幾十年歷史的傳統(tǒng)羽絨服企業(yè)波司登來(lái)說(shuō)，如果它只是開(kāi)線下專賣店,，只是做自己的產(chǎn)品,，不去跟數(shù)字化結(jié)合，不去影響線上的消費(fèi)群體,，就不可能取得今天的成績(jī),。

第三，今天的不確定性,，來(lái)自技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新普及的速度在加快,。我覺(jué)得盒馬鮮生給我們帶來(lái)的一個(gè)更大意義在于，它讓我們的很多碎片化時(shí)間變得可以有價(jià)值,。

第四,，組織不再具有穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)，而應(yīng)該像水一樣進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整,。

第五,，跟合作伙伴共創(chuàng)價(jià)值生長(zhǎng)空間。以前,，企業(yè)做好自己就行了,，現(xiàn)在做好自己還不夠，還得有能力跟更多企業(yè)組合在一起,。

所以,，過(guò)去7年對(duì)組織變化的研究中,，我得出了兩個(gè)結(jié)論。一個(gè)是,，組織要進(jìn)化,，必須跟別人共生。這是未來(lái)企業(yè)組織的進(jìn)化路徑,。另一個(gè)是,，要獲得這種進(jìn)化路徑，組織自己需要實(shí)現(xiàn)最大的系統(tǒng)效率,，而這個(gè)效率就來(lái)自協(xié)同,。

打造共生型組織

共生型組織最重要的是能否為顧客創(chuàng)造價(jià)值,。只有為顧客創(chuàng)造價(jià)值,，企業(yè)才可以一直活下去。而要為顧客創(chuàng)造價(jià)值,，單靠企業(yè)自己是做不到的,，必須建立一個(gè)跨領(lǐng)域的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

就像阿里的雙十一全球購(gòu)物節(jié),，它真正的價(jià)值其實(shí)就在于,，它正在變成一個(gè)日益擴(kuò)大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)組織真正能夠共生后,，就會(huì)得到四個(gè)好處,。首先是互為主體。在雙十一活動(dòng)中,，淘寶,、天貓是主體，店主,、生產(chǎn)商是主體,，物流小哥、買家也是主體,。

其次,，所有主體都得利。再者,，組織會(huì)變得非常柔韌,、靈活。最后,，效率也很高,。

那么，企業(yè)怎么讓自己成為一個(gè)共生型組織呢？應(yīng)該用四重境界來(lái)訓(xùn)練自己,。第一，一定要有共生的信仰,。第二,，要崇尚顧客主義。第三,，要做到“無(wú)我”領(lǐng)導(dǎo),，成就他人。第四,，實(shí)現(xiàn)技術(shù)穿透,，成為大系統(tǒng)。

效率來(lái)自協(xié)同

共生是路徑選擇,，而協(xié)同才能實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外的系統(tǒng)整體效率,。為此，企業(yè)需要做6件事,。

第一,，需要知道企業(yè)的邊界。

什么叫企業(yè)邊界,？就是把人,、錢、設(shè)備,、顧客等生產(chǎn)要素組合起來(lái),，做到效率最高、成本最低,。

今天,，企業(yè)需要特別小心的是，數(shù)字技術(shù)能夠讓你用更高的效率,、更低的成本將這些要素組合起來(lái),，從而打破你的企業(yè)邊界。

所以,，要評(píng)價(jià)企業(yè)活得好不好,，只需要看跟同業(yè)相比，它的要素組合效率和成本高還是低,。

第二,，需要建立一種基于經(jīng)營(yíng)契約的信任。

我特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn),，因?yàn)橹袊?guó)人在建立信任的時(shí)候,，總是不相信契約，比較相信關(guān)系。但是,，你認(rèn)識(shí)的人總是有限的,，而且你也很難建立一個(gè)基于共同話語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)下的信任。

第三,，內(nèi)部首先需要協(xié)同。

幾年前我說(shuō)過(guò)一句話,，效率不是來(lái)自分工,，而來(lái)自協(xié)同。為什么很多新型企業(yè)的反應(yīng)速度,、成長(zhǎng)速度要快于傳統(tǒng)企業(yè),？很大原因在于它們內(nèi)部協(xié)同的效率非常高。

能不能做好組織內(nèi)協(xié)同,，取決于四件事：可不可以調(diào)整組織結(jié)構(gòu),？責(zé)任和角色的認(rèn)知是什么？能不能形成一種個(gè)體的適應(yīng)性行為,？可不可以建立新的價(jià)值體系,？

第四，需要組織外協(xié)同,。

組織外協(xié)同的核心是價(jià)值擴(kuò)展,。如果你不能因?yàn)槟阕寗e人產(chǎn)生更多的價(jià)值，別人就不會(huì)跟你協(xié)同,。

要做好協(xié)同,，還需要兩個(gè)根本的基礎(chǔ)。一個(gè)是要有這樣的協(xié)同價(jià)值取向：誠(chéng),、利,、信、不爭(zhēng),。如果沒(méi)有這個(gè)價(jià)值取向,，就做不到協(xié)同。

另一個(gè)是需要有有效的協(xié)同管理行為,。從基本假設(shè)到管理者特征,，最后到協(xié)同行為，你都要做出調(diào)整,。

我們一直很羨慕華為,，因?yàn)樗?8萬(wàn)人就1個(gè)人一樣。為什么它能這樣,？因?yàn)樗趯?duì)人的基本假設(shè)上有兩句話——人力資本永遠(yuǎn)大過(guò)財(cái)務(wù)資本,；絕不讓雷鋒吃虧,。它的這些假設(shè)帶來(lái)了應(yīng)有的管理者特征和協(xié)同管理行為。

最后,，想跟大家說(shuō)的是,，協(xié)同從你自己開(kāi)始，不要總給別人提要求,，只要我們?cè)敢鈴淖约洪_(kāi)始,，人類就會(huì)有光明的未來(lái)。