OKR之父安迪·格魯夫在他的《高產出管理》（High Output Management）一書中,，用了一整章來講述績效評價這個話題,。他首先向他的管理人員們提出了一個基本問題：想象一下你正作為主管在對下屬進行績效評估，你此時的想法是什么,？得到的回復主要有：憤怒,、緊張、愧疚,、不適,、難堪和沮喪。接下來他讓他們回想一下自己作為下屬所受到的評價有沒有什么問題,，他們很快就說出了一大堆,，包括：評論太泛、信息混雜,、沒有指出如何改進,，以及只考慮了近期工作成果等。

根據我們的經驗,，績效評價在幾乎所有公司都是一個讓人反感的話題,。一方面，公司不管大小都需要開展績效評價；另一方面,，德勤（Deloitte）最近的一項調查表明,，58%的管理者認為績效評價既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工業(yè)績,。[插圖]下面列出了針對績效評價的一些批評意見,，絕大多數是共性的，但有一條和OKR直接相關：

? 績效評價只關注過去：大多數評價幾乎完全關注過去目標的達成情況,。當員工和主管坐下來一起討論目標達成情況時,，這些目標已經陳舊過時了。事實上,，績效表現不是一個年度性事件,，它會隨時波動；這取決于你所處行業(yè)的變化速度,，你需要據此做出相應調整,。績效評價應該反映業(yè)務的這種動態(tài)變化特點,。

? 評價易受偏見的影響：當我們和主管一起回顧我們的績效時,，對雙方而言都更像是一種主觀情感交流。不知不覺中大家都會帶入一些無意識偏見,，讓交流氛圍變得更緊張,。被評估者可能會陷入一種“虛幻的優(yōu)越感[插圖]”偏見，翻譯過來就是：我們所有人都認為自己在平均水平之上,。但當我們被評價時，無疑會收到一些批評意見,，這讓我們的自我優(yōu)越感受到嚴重挑戰(zhàn),，從而感受到挫敗和隔閡。而另一方面,，評估者也容易受“類己效應”或“特殊評分者效應”的影響,。它指的是當評價者在評價諸如“潛力”這類特質時，不是真正地客觀評價你是誰,，而是根據你同評估人的相似程度,，包括評估人對潛力的定義，他們認為你具備多少這樣的潛能,，他們對評分等級難易程度的主觀判斷等,。研究表明，評估中多達61%的成分是評估者的自我映射,，而非被評估人的客觀反映,。當格魯夫聽到下屬對績效評估的回答是諸如“挫敗”“憤怒”“焦慮”這樣的形容詞時，他一點也不吃驚。

? 績效評價是在浪費時間：德勤做過一個績效評價有效性分析,，發(fā)現他們每年在績效評價上花費了200萬個小時,，而且這還不包括向員工提供快速反饋和學習的一對一溝通的時間，而主要包含的是官僚化動作如填表格,、開會以及確定評級等,。沒有任何組織愿意將大量時間浪費在文檔的準備上，而忽略員工真正需要和渴望的績效反饋,。

? 評價同OKR綁定后,，會成為其沉重負擔：我們已經說過，OKR主要用來提升組織能力,，激發(fā)員工實現最佳交付,。將OKR和績效評價掛鉤，嚴重削弱了OKR這一潛能的發(fā)揮,。這是人之常情,。如果你知道你的下一個工作是一個報酬豐厚的項目，獎金或晉升等取決于你達成OKR指標的能力,，你會降低你目標的挑戰(zhàn)性,，以避免不必要的風險。誰都會這樣做,！我們并不是要質疑你和你團隊的誠信,。這是一種很自然的自我保護現象。即便是某些大膽的人在制定OKR時冒著風險設定了很高的目標,，過程中也確實付出了巨大努力,，但最終如果沒能達成目標，在績效評估和OKR綁定的情況下,，他們的績效評價結果將因此受到牽連,，這樣他們下次就再也不敢設定更高目標去挑戰(zhàn)自我了。因此,，我們合作過的大多數組織,，都沒有正式地把OKR和績效評價掛鉤。

雖然績效評價過程飽受詬病,，并且很多備受矚目的大公司,，包括埃森哲（Accenture）、Adobe和前面提到的德勤,，都逐步廢除了績效評估,，取而代之以那些能為員工提供頻繁反饋的工具。這里我們并不是要完全貶低績效評價的作用,。事實上,，績效評價并非一無是處,，如果能勤勉盡責地實施，績效評價無論對評價者還是被評價者都是一件很有價值的事,。安迪·格魯夫非常認同這一點,，他說：“事實上，這是主管能為員工提供的與任務相關的最重要的反饋了,?！敝皇牵诋斍皠趧恿ΜF狀和商業(yè)環(huán)境,，這種績效評價方式可能已經過時了,。

OKR是一種更好的替代形式，已引領很多領先的公司從過時的年度評估轉變到實時跟蹤和輔導上來,，以持續(xù)塑造員工行為,。與其在年底做一次官僚式的表揚或批評，更多組織鼓勵在員工和主管之間開展更頻繁的反饋,。通過持續(xù)對話加快員工能力發(fā)展,，最大限度地減少因績效不佳而產生的負面影響。以季度為周期開展OKR的做法,，完美適配了這種評估節(jié)奏,，允許管理者定期評估員工績效，并提供更及時的反饋,。此外,，當前劇烈變化的勞動力結構也支持這種演變，79%的千禧一代聲稱希望他們的直接上司以教練或導師的角色出現,。

即使你的公司非常開明,，在管理者和員工之間有很頻繁的一對一交流，我們也不建議你將OKR同績效評價流程關聯在一起,?？冃гu價的沉重負擔致使大家不敢設定挑戰(zhàn)目標，這種負面效應抵消了用OKR來判斷績效所能帶來的好處,。但是,，由于OKR的操作節(jié)奏更頻繁,，并且代表的是對公司而言最重要的那些事,，它應該成為主管和員工間一對一溝通的利器。德魯克曾經建議員工給上司寫信,，他稱之為“給管理者的一封信”,。在信中，員工首先要列出他所認為的上司的目標是什么,，以及自己的目標是什么,；然后,，還要說明自己所負責的目標的績效標準；接下來還要說明他需要做哪些事情才能取得這樣的績效,，并列出這個過程中可能遇到哪些困難,。信中還應給出一個清單，說明公司可以做哪些事情以幫助他取得成功,，以及當前哪些地方阻礙了他目標的達成,。最后，他還需要簡要說明第二年要做哪些事才能達成目標,。如果上司接受了這封信,，它就會成為下屬未來的行動綱領。

我們可以借鑒德魯克“給管理者的一封信”中的精髓,，列出一些可以用來跟進你的績效達成情況（雖然不是直接掛鉤）的條目,。我們以問題的形式列出了員工應當在評估前或評估過程中回答的那些問題：

? 公司的OKR是什么？這個問題用以確保員工知道并真正理解組織OKR的精髓,。

? 你對哪條KR的貢獻最大,？你是如何做的？

? 你幫助制定了你團隊的哪些OKR,？

? 你對你團隊的哪些OKR產生了貢獻,？你是如何貢獻的？

? 你是如何將你從上一季度OKR中學到的知識應用于該季度的,？

如果你在定期召開狀態(tài)評估會議并頻繁評估結果完成情況,，那么編制上面這些問題的回答對員工而言就不應該是一種負擔，而且從長遠來看,，這樣做有利于促進績效達成上富有成效的對話,。