|
開篇語：2019年是新中國成立70周年,，中國銀行業(yè)改革,、發(fā)展與中國經(jīng)濟體制改革同步而行，與共和國共成長,，我國銀行業(yè)從最初的大一統(tǒng)體制,，發(fā)展到如今以國有大型商業(yè)銀行為主導、多種類型銀行業(yè)金融機構互相競爭,、共同發(fā)展的繁榮局面,。銀行業(yè)金融機構在支持我國經(jīng)濟發(fā)展、實現(xiàn)百姓財富保值增值等方面均發(fā)揮了重要作用,，在國際銀行業(yè)扮演著越來重要的角色,，影響力日益增大。為呈現(xiàn)幾十年來中國銀行業(yè)取得的巨大成績,，回顧行業(yè)發(fā)展,，總結有益經(jīng)驗，展望行業(yè)未來,，《中國銀行業(yè)》雜志社依托全媒體平臺,，以文字、圖片,、影像等形式進行全方位,、多種形式的相關宣傳。中國銀行業(yè)雜志微信公眾號推出“崢嶸70年”專欄,，將陸續(xù)發(fā)表相關主題文章,，本專欄大部分內(nèi)容來自雜志社今年組織的“崢嶸70載 中國銀行業(yè)崛起”大型策劃素材征集活動,，活動得到行業(yè)內(nèi)的廣泛支持，地方銀行業(yè)協(xié)會,、銀行業(yè)金融機構等踴躍投稿,，我們從中精選了優(yōu)秀作品與讀者共同分享。 文/興業(yè)銀行
從名不見經(jīng)傳的地方小銀行一步一個腳印,，到躋身全國性股份制銀行第一陣營,，興業(yè)銀行成立31年的故事亦成為中國金融改革與發(fā)展的時代縮影。1988年,，潮起東南,，作為中國首批股份制商業(yè)銀行，興業(yè)銀行順應中國金融改革大勢而生,。創(chuàng)立之初,，一窮二白。全行68人擠在簡陋的小樓里辦公,，還要“子承父債”,，承接原福興財務公司留下的巨額債務。生不逢時,，國家三年經(jīng)濟治理整頓隨之而來,，銀行市場也被國家專業(yè)銀行高度壟斷，新生的銀行只能在困境中求生,。創(chuàng)業(yè)維艱,，興業(yè)銀行彼時以“夾縫中求生存、圖發(fā)展”的堅韌不拔,，不等不靠不要,，主動服務、上門服務,、優(yōu)質服務,。在福建站穩(wěn)腳跟后并未故步自封，于1996年吹響“二次創(chuàng)業(yè)”的進軍號,，率先在強手如林的上海灘打響興業(yè)招牌,，邁出跨區(qū)域經(jīng)營的歷史性步伐。進入新千年,，推進“有形網(wǎng)絡擴張和無形服務延伸,、有形產(chǎn)品創(chuàng)新和無形體制機制改革”虛實結合，全面加快全國性現(xiàn)代化商業(yè)銀行建設步伐,，開展市場化并購,、引資更名、專業(yè)化改革……2007年,，在上海證券交易所掛牌上市,，成為我國金融全面開放元年首只金融股,。從地方銀行、區(qū)域性銀行,、全國性銀行,、上市銀行到現(xiàn)代綜合金融服務集團，實現(xiàn)了幾次跨越,。回顧31年發(fā)展歷程,，興業(yè)銀行在探索規(guī)范的現(xiàn)代商業(yè)銀行辦行道路上，勇立潮頭,，敢為人先：這家銀行最早采用股份制這一現(xiàn)代企業(yè)組織形式，打破“大鍋飯,、鐵飯碗,、鐵交椅”；第一批建立“三會一層”公司治理架構,，全面確立“可持續(xù)發(fā)展”公司治理理念,；第一批建立統(tǒng)一法人、分級經(jīng)營的管理體制,，探索建立“條塊結合,、矩陣式管理”的新型經(jīng)營體制；第一批引入資產(chǎn)負債比例管理,、信貸資產(chǎn)分類管理等現(xiàn)代銀行管理方法,；第一批探索事業(yè)部制、條線專業(yè)化改革,；將風險防控關口前置,，風險管理職能打破常規(guī)內(nèi)嵌至業(yè)務條線；首家設立市場化研究機構,、金融科技公司……一連串體制機制,、商業(yè)模式的改革創(chuàng)新，在中國現(xiàn)代金融發(fā)展史上鐫刻下鮮活的探索印記,。回顧31年發(fā)展歷程,，興業(yè)銀行執(zhí)守本源服務實體經(jīng)濟。從傳統(tǒng)制造業(yè)轉型升級,，戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè),、綠色產(chǎn)業(yè)的培育發(fā)展，到破解小微企業(yè)“融資難”“融資貴”,、讓企業(yè)開戶“最多跑一次”,，堅持與企業(yè)客戶唇齒相依。20世紀90年代初,，轉型中的中國服裝企業(yè)大起大落,，初創(chuàng)期的利郎集團也因此遭遇融資困境,。在其他銀行猶豫未決時，興業(yè)銀行為其發(fā)放了首筆貸款,。20多年來,，在銀行持續(xù)不間斷的合作支持下，利郎集團實現(xiàn)了從地方性服裝公司,、全國性品牌男裝公司到香港上市公司的三級跨越,，利郎的員工們陸續(xù)用上了專屬菁資卡。“如果要我談談銀企該如何合作,，利郎同興業(yè)這20多年的風雨同舟我覺得就是很好的例子”,，撫今追昔，利郎集團董事長王冬星這樣表示,。2002年,，吉利集團還叫美日汽車有限公司。那時市場對民營企業(yè)造車普遍不看好,，興業(yè)銀行基于對我國汽車制造業(yè)前景和公司自主研發(fā)的信心,，率先給予其7000萬元授信，由此開啟了雙方的密切合作,。十多年來,，興業(yè)銀行的服務也從單純的信貸支持擴展到涵蓋供應鏈金融、債券承銷,、產(chǎn)業(yè)基金,、并購基金、境外融資等在內(nèi)的多元化金融服務,，伴隨吉利集團成為代表性民族汽車品牌并邁向世界舞臺,。還為吉利一線產(chǎn)業(yè)工人提供多種貼心服務，代發(fā)工資,、開發(fā)園區(qū)支付IC卡,、提供個人便利貸款和定制理財產(chǎn)品等。2017年9月,，設在吉利寧波基地廠區(qū)的興業(yè)普惠金融服務站正式掛牌,，工人們真正有了“身邊的銀行”。作為一家舊有體制外的新生銀行,，興業(yè)銀行既沒有強大的股東背景和行政資源,，也不占據(jù)中國經(jīng)濟發(fā)展要津，毫無“先天優(yōu)勢”,，人們總是好奇興業(yè)銀行的成功路徑是什么,？興業(yè)的答案是——念好“差異化”三字經(jīng)，辦真正商業(yè)銀行,。出身草根,，白手起家,，金融市場化改革的產(chǎn)物、股份制企業(yè)的“身份”,，都決定了興業(yè)銀行在市場摸爬滾打求生存,、謀發(fā)展，不能走“尋?！甭?。成立之初，網(wǎng)點稀少一直是興業(yè)銀行的短板,，如何以網(wǎng)點之寡,，博弈存款之廣，服務客戶之眾,？興業(yè)銀行尋覓市場,，敏銳地嗅到了證券資金清算這一當時不被同業(yè)關注的業(yè)務，1996年與上海證券交易所展開合作,，成為國內(nèi)最早開展資本市場銀行業(yè)務并服務于金融同業(yè)的商業(yè)銀行，為后來在同業(yè)金融領域大展拳腳打開了局面,。2005年后興業(yè)銀行加快全國網(wǎng)絡布局,，但學國有大行廣設網(wǎng)點明顯不切實際，而城商行,、農(nóng)信社,、農(nóng)商行的營業(yè)網(wǎng)點在轄區(qū)內(nèi)星羅棋布，出了“地界”卻沒有網(wǎng)絡支撐,。興業(yè)銀行又一次捕捉到了商機,，面向廣大中小銀行首創(chuàng)“聯(lián)網(wǎng)合作、互為代理”的合作模式,，以互聯(lián)網(wǎng)平臺思維拓寬彼此服務半徑,。2007年正式推出合作品牌“銀銀平臺”，近年來升級擴展為涵蓋支付結算,、財富管理,、資產(chǎn)交易、科技輸出,、研究咨詢等多維服務體系,。興業(yè)銀行的觸角從銀證、銀銀合作向銀信,、銀保,、銀基、銀財合作,，以及場內(nèi)資金交易,、代理貴金屬,、FICC、資產(chǎn)管理,、資產(chǎn)托管等領域不斷延伸,，形成了獨樹一幟的金融市場業(yè)務板塊。有業(yè)內(nèi)人士評價,，金融市場業(yè)務在資本消耗,、風險生成上相對較低的優(yōu)勢，以及圍繞金融市場業(yè)務長期形成的“跑市場文化”和市場化導向的體制機制,，使興業(yè)銀行的運營效率相對更高,，成為過去十年走輕型銀行之路比較典型的商業(yè)銀行之一。改革開放后,，隨著中國經(jīng)濟持續(xù)高速增長,，環(huán)境問題日益突出，推動綠色可持續(xù)發(fā)展成為共識,。2006年興業(yè)銀行在國內(nèi)首推能效融資產(chǎn)品,，開辟國內(nèi)綠色金融市場。13年間,，從首推能效融資,、節(jié)能減排貸款、碳金融,、排污權金融,、低碳主題信用卡，到率先承諾采納赤道原則,，設立專營機構,，再到建立健全涵蓋信托、租賃,、基金,、理財?shù)仍趦?nèi)的集團化、多層次,、綜合性綠色金融產(chǎn)品服務體系,，興業(yè)銀行探索出了一條“點綠成金”的可持續(xù)發(fā)展之路,，并在綠色金融發(fā)展的國際舞臺嶄露頭角,。近年來,，興業(yè)銀行順應中國金融體系從間接融資向直接融資轉型,、人口老齡化,、利率市場化,、人民幣國際化等發(fā)展趨勢,，大力發(fā)展培育投資銀行,、養(yǎng)老金融等特色業(yè)務，構筑更寬闊的“護城河”,。據(jù)統(tǒng)計,，截至6月末，興業(yè)銀行非金融企業(yè)債務融資工具發(fā)行2412億元,，同比增長24%,，資產(chǎn)流轉同比增長147%，業(yè)務模式穩(wěn)步從持有資產(chǎn)向交易管理資產(chǎn),，從單個市場向整個金融市場轉變,；供應鏈金融融資余額同比增長125.27%；養(yǎng)老金融服務老年客戶超過1400萬戶,，綜合金融資產(chǎn)超萬億元,。從同業(yè)金融、綠色金融,，到城鎮(zhèn)化金融,、養(yǎng)老金融、普惠金融……興業(yè)銀行結合形勢變化和自身稟賦,，“適變而變,，因變而勝”，并在創(chuàng)新發(fā)展中以宏大格局開創(chuàng)了“寓義于利”的獨特商業(yè)模式和社會責任實踐觀,，不僅“在商言商”,，更講責任擔當，將銀行經(jīng)營發(fā)展與履行社會責任有機結合,，以期實現(xiàn)經(jīng)濟和社會環(huán)境效益的和諧統(tǒng)一。進入新時代,，我國社會主要矛盾發(fā)生了歷史性變化,，經(jīng)濟金融環(huán)境也經(jīng)歷著深刻變革，商業(yè)銀行正面臨前所未有之考驗,，機遇與挑戰(zhàn)并存,。站在歷史新起點，銀行如何適變應變,，在新一輪競爭中行穩(wěn)致遠,？2003年，興業(yè)銀行在國內(nèi)同業(yè)中最早提出推進業(yè)務發(fā)展模式和盈利模式的“兩個轉變”,，“輕資本,、高效率”轉型方向貫穿發(fā)展的各個階段。2016年,，興業(yè)銀行在新一輪五年規(guī)劃中提出“結算型,、投資型、交易型”三型銀行建設戰(zhàn)略，并以此為基礎進一步提出“商行+投行”的轉型戰(zhàn)略,，強調以客戶為本,、商行為體、投行為用,，從規(guī)模銀行向價值銀行轉變,，實現(xiàn)高質量發(fā)展。圍繞新的戰(zhàn)略布局,，興業(yè)銀行主動調低發(fā)展速度,，“強優(yōu)勢、補短板”兩條腿走路,，調整優(yōu)化資產(chǎn)負債結構,，啟動新一輪體制機制改革，實現(xiàn)從產(chǎn)品主導向客戶主導,，從部門銀行,、條線銀行向整體銀行、流程銀行轉變,，打造集團層面統(tǒng)一客戶關系系統(tǒng)和一體化的營銷服務能力,。作為轉型成效主要衡量指標的非息收入快速增長，在營業(yè)收入中占比達到44.5%,。有人說,，金融科技是商業(yè)銀行轉型下半場的核動力。興業(yè)銀行成為少數(shù)具備核心系統(tǒng)自主研發(fā)能力和自主知識產(chǎn)權,、首家通過ISO22301業(yè)務連續(xù)性管理國際標準認證的銀行,，并成為較大的商業(yè)銀行信息系統(tǒng)提供商之一。以“科技興行”為戰(zhàn)略,，促進金融與科技的深度融合,，在云服務、大數(shù)據(jù),、人工智能,、區(qū)塊鏈、流程機器人等八大領域系統(tǒng)布局,，推進安全銀行,、流程銀行、開放銀行,、智慧銀行建設,，構建面向未來的銀行。31年風起云涌,，市場變幻,。據(jù)統(tǒng)計，截至2019年6月末，興業(yè)銀行總資產(chǎn)6.99萬億元,，各項存款余額3.67萬億元,，各項貸款余額3.25萬億元，上半年實現(xiàn)營業(yè)收入899.07億元,，實現(xiàn)歸屬于母公司股東凈利潤358.79億元,。從開業(yè)之初的“為金融改革探索路子、為經(jīng)濟建設多作貢獻”,，到起步階段的“辦真正商業(yè)銀行”,，再到快速發(fā)展階段的“建設全國性現(xiàn)代化商業(yè)銀行”，再到如今“建設一流銀行,、打造百年興業(yè)”,，興業(yè)銀行成立31年的故事，亦成為中國金融改革與發(fā)展的時代縮影,。
|
