2019年10月03日 12:10:35

來源：樂居財(cái)經(jīng)研究院

2019年5月21日,，王慧文（美團(tuán)點(diǎn)評聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁）回顧了包括美團(tuán)點(diǎn)評,、盒馬等在新零售領(lǐng)域做的探索和思考,。

??以下是王慧文演講的主要內(nèi)容：

大會給我的演講主題是《消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合》，這個(gè)議題很有意思,，與我們美團(tuán)點(diǎn)評這家公司做的一些事情和探索有著很強(qiáng)的相關(guān)性,。當(dāng)然，我們并沒有面向所有的產(chǎn)業(yè),，只在我們公司的相關(guān)產(chǎn)業(yè)上做了一些學(xué)習(xí)和探索,。同時(shí)，這個(gè)命題實(shí)在太大了,，所以我就分享一下我們公司在相關(guān)業(yè)務(wù)探索上掉過的一些坑和經(jīng)驗(yàn),。

我給一個(gè)判斷或者是一個(gè)形象表達(dá)的話，我覺得“消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)跟產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之間的融合”就像“火車和坦克的接軌”,?；疖嚭吞箍说慕榆壪胂笃饋響?yīng)該還蠻fancy的一件事情,，比如說火車載重量很大，能耗比較低,，跑得很快,。坦克有戰(zhàn)斗能力，地形適應(yīng)性強(qiáng),，什么地形都可以去,。

如果我們把這兩個(gè)結(jié)合到一起，把他們的優(yōu)勢都發(fā)揮出來,，這個(gè)新物種是不是非常的偉大,？這個(gè)感受就是過去我們做消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的時(shí)候，大家一開始探討時(shí)的感受,，大家都覺得如果這樣會產(chǎn)生非常好的想象空間,，會有非常好的發(fā)展，很多產(chǎn)業(yè)就打開了空間,，最開始想象的時(shí)候都是這樣的,。但等到落地的時(shí)候卻都是坑，非常多的坑,。

剛才薛老師（薛兆豐,，知名經(jīng)濟(jì)學(xué)者）說了一句話，我聽了非常有共鳴,。他說大家常常容易高估一年的變化而低估五到十年的變化,。事實(shí)上，在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的時(shí)候更要強(qiáng)調(diào)這個(gè)時(shí)間的影響,，因?yàn)檫^去這些年里面,，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度非常快,，比如說微信,，在非常短的時(shí)間內(nèi)就變成了一個(gè)龐然大物。

而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的變化速度非常慢,，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)里面常常涉及到重資產(chǎn),、投資、消費(fèi)者行為的變化等都是非常緩慢的,，所以這兩個(gè)東西結(jié)合到一起的時(shí)候,，其實(shí)并不是快慢之間的結(jié)合，還包括因?yàn)楫a(chǎn)生的機(jī)體,、運(yùn)作方式,、文化包括價(jià)值觀等都是完全不同的,，所以這兩者結(jié)合到一起會產(chǎn)生非常多的困難,。

回到美團(tuán)點(diǎn)評公司,，我個(gè)人在過去很長一段時(shí)間里面，在新零售領(lǐng)域做了不少探索,，得到了不少的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn),，所以我簡單講一下過去從我關(guān)注新零售到現(xiàn)在迭代出現(xiàn)的一些產(chǎn)品或者模式。

一,、新零售模式的演進(jìn)

最開始大概是2014年左右,，從我觀察看，天貓超市一定程度上和新零售的很多做法比較像,，2014年左右阿里開始進(jìn)入新零售,，2015年、2016年進(jìn)行大規(guī)模推廣,。后來美國有一家公司叫Instacart,，當(dāng)時(shí)在2015年左右有一波在業(yè)內(nèi)是很有傳播力的，很多人覺得這個(gè)模式很不錯(cuò),，尤其是那個(gè)時(shí)間點(diǎn)在進(jìn)行外賣大戰(zhàn),。外賣大戰(zhàn)從2014年開打，2015年火熱,，所以大家自然會覺得既然外賣模式在餐廳里面能送,，那么商超、便利店,、水果是不是也可以,？

這時(shí)候恰好看到Instacart，所以國內(nèi)出現(xiàn)了一大波Instacart的復(fù)制,。后來就有了水果的前置倉出現(xiàn),。當(dāng)時(shí)水果前置倉比較火熱的時(shí)候，我跟業(yè)內(nèi)人聊天,，他們把當(dāng)時(shí)水果前置倉最典型的三個(gè)參與者稱為北京“地三鮮”,，即一米鮮、許鮮和每日優(yōu)鮮,。這在當(dāng)時(shí)非?；馃幔彩钱?dāng)時(shí)探索的一個(gè)模式,。

之后是盒馬,，應(yīng)該說盒馬的火爆起碼在一段時(shí)間里面點(diǎn)燃了整個(gè)新零售的火苗，讓更多人關(guān)注到新零售這個(gè)事情,。再之后是無人貨架,，但這個(gè)來得快去得也快，就我觀察看,，現(xiàn)在依然很多人在做無人貨架,，也有消費(fèi)者在用,。再往后就出現(xiàn)了社區(qū)團(tuán)購，然后是叮咚買菜,。這些模式有的美團(tuán)參與了,，有的沒有參與，但是都做了近距離觀察,。

比如說美團(tuán)有一個(gè)美團(tuán)閃購的模式,，就是接近Instracart的，這種模式現(xiàn)在還有京東到家,、餓了么也有,。盒馬這個(gè)模式我們也參與了，做了一個(gè)小象生鮮,。

之所以會不斷有新模式出現(xiàn),，且新模式都會火一波，是因?yàn)榇蠹铱吹搅诉@個(gè)里面有某一個(gè)機(jī)會點(diǎn),，有一些問題得到了解決,，但是大家開始做之后，過一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)里面的坑比自己想象的更多,，所以這里面每個(gè)模式都有參與者在認(rèn)真地耕耘,，不斷地前進(jìn)，不斷解決里面的問題,。

前一段時(shí)間盒馬的侯毅做了一個(gè)分享,，叫“新零售填坑之戰(zhàn)”，我覺得他講得非常好,，我跟他很有共鳴,，因?yàn)樗?015年中開始做盒馬的時(shí)候我們見過一面，當(dāng)時(shí)也討論過一些事情,，所以我們關(guān)注的時(shí)間點(diǎn)差不多,，都能看到里面有一些問題。但這些問題怎么解決,？非常困難,。

由于時(shí)間關(guān)系，每一個(gè)模式里面有什么坑,，現(xiàn)在的解決狀況等情況現(xiàn)在無法展開,，所以我今天只講一個(gè)，也就是我們參與相對多的Instacart模式,。這個(gè)模式我們現(xiàn)在仍然在做,，也是美團(tuán)閃購當(dāng)前在做的業(yè)務(wù)。

Instacart模式很火的時(shí)候，概念還是比較不錯(cuò)的,。事實(shí)上,，Instacart這個(gè)公司現(xiàn)在在美國，據(jù)我的了解來看發(fā)展還不錯(cuò),，雖然可能并不在媒體上出現(xiàn)各種新聞，但是他們的發(fā)展應(yīng)該還是比較扎實(shí)的,，在不斷前進(jìn),。而且從我觀察看，有一些中國的Instacart類似模式的參與者所遇到的問題,，Instacart要么沒有遇到,，要么解決掉了，所以他們今天的發(fā)展從我觀察看還算健康,。

二,、Instacart在中國的瓶頸

1、貨品標(biāo)準(zhǔn)化

2,、利潤率VS 配送費(fèi)

3,、吞吐能力

4、IT

中國參與者在這里面遇到幾個(gè)比較大的問題：

第一,，貨品標(biāo)準(zhǔn)化,。

線下超市里面賣的菜或者是水果其實(shí)是不標(biāo)準(zhǔn)的，比如線上看到的照片和線下實(shí)際拿到的貨品可能是不匹配的,。消費(fèi)者因?yàn)橘I到的東西跟他預(yù)期不一致常常會產(chǎn)生消費(fèi)體驗(yàn)很不好的感受,。

第二，利潤率和配送成本之間的關(guān)系,，還包括分揀,、打包的成本關(guān)系。

我們跟超市聊的時(shí)候,，我們討論成本結(jié)構(gòu)的時(shí)候,，雙方就面臨一個(gè)非常痛苦的問題，就是線下超市的利潤只有2%,。如果要算上打包成本,、配送成本、分揀成本,，這2%的利潤率根本覆蓋不了,。這就導(dǎo)致一個(gè)問題，對線下超市來說這個(gè)成本誰來承擔(dān),？是讓平臺承擔(dān),，還是讓商家承擔(dān)，還是讓消費(fèi)者承擔(dān)？事實(shí)上就我們觀察來看,，每一方承擔(dān)壓力都比較大,。

第三，吞吐能力,。

電商這個(gè)行業(yè)經(jīng)常做大促,，最著名的是“雙十一”和“618”，這個(gè)大促是在倉庫里面把東西運(yùn)出來,，所以倉庫的設(shè)計(jì)是為了快進(jìn)快出,，但是超市的設(shè)計(jì)是快進(jìn)慢出，但是我們要送貨出來的時(shí)候,，不能慢出,，愛快出，所以這個(gè)吞吐能力成為一個(gè)非常大的問題,。做了大促推廣,、用戶運(yùn)營，但是想把量拉起來的時(shí)候,，就發(fā)現(xiàn)超市的處理承載能力根本承載不了,，就崩盤了，消費(fèi)者體驗(yàn)非常差,，可能中午下一單水果,，下午才能送到，所以吞吐問題比較大,。

第四,，IT系統(tǒng)。

過去超市商家做的IT是為了他們內(nèi)部的ERP,、財(cái)務(wù)管控,、倉儲管控、周轉(zhuǎn)率設(shè)計(jì)的,，并不為線上交易設(shè)計(jì),，所以導(dǎo)致整個(gè)IT體系跟線上對接，就會出現(xiàn)它的承載能力,、接口有問題等等,，這就跟整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)之間的接口化設(shè)計(jì)、高負(fù)載之間形成很大的矛盾,。但是改又很難改,，他們沒有IT能力，是找外包的,，找外包成本很高,，所以IT也有非常大的問題,。

所以這四個(gè)比較大的坑，導(dǎo)致這個(gè)業(yè)務(wù)在中國的發(fā)展速度不是很快,，但是我們?nèi)匀荒軌蚩吹较M(fèi)者的需求比較清晰,。在遇到這么大的挫折之后，我們能夠看到美團(tuán)閃購保持著比較可觀的年增長率,。消費(fèi)者需求還是比較旺盛的,，但是整個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)問題非常大。

這是我們看到現(xiàn)在行業(yè)面臨的坑,。

三,、商家與美團(tuán)閃購合作的常見誤區(qū)

我們跟商家合作時(shí)，我們互聯(lián)網(wǎng)公司對零售認(rèn)知就很差,，有很多誤解,，反過來零售公司或者是商家對互聯(lián)網(wǎng)也有很多誤解,。但我這里只講了商家對互聯(lián)網(wǎng)的誤解,，沒有講互聯(lián)網(wǎng)對商家的誤解，如果有機(jī)會希望商家對我們講一講對零售的誤解,。這個(gè)誤區(qū)對我們的業(yè)務(wù)發(fā)展有比較大的影響,。

第一，差異化對待

線下商家進(jìn)行線下交易的時(shí)候,，消費(fèi)者是當(dāng)面服務(wù)的,，所以消費(fèi)者體驗(yàn)不好，可以當(dāng)面抱怨,，這時(shí)候商家服務(wù)員壓力比較大,，會趕緊處理這個(gè)事情。但是線上交易的時(shí)候,，消費(fèi)者是線上下單,，商家看不到消費(fèi)者，如果服務(wù)體驗(yàn)不好,，商家覺得無所謂,，反正我也見不到他，他罵的話也罵美團(tuán)閃購不會罵我,，所以這就導(dǎo)致這些消費(fèi)者本來因?yàn)樗麄兛床坏缴碳?，看不到服?wù)流程，他們對這個(gè)消費(fèi)模式心中就是存疑慮的,，同時(shí)商家對他們差異化對待,，使他們覺得沒有得到線下交易所得到的服務(wù)體驗(yàn)，所以進(jìn)一步影響他們的消費(fèi)意愿,。

第二,，對于連鎖商家來說,，總部和門店的態(tài)度不一致

總部常常都是比較有戰(zhàn)略意識，高瞻遠(yuǎn)矚,，覺得互聯(lián)網(wǎng)化是一個(gè)大勢所趨,，他們都愿意投入精力和資源來做這個(gè)事。但是門店不這么想,，他們有日常的KPI,，會直接影響到收入，所以對于互聯(lián)網(wǎng)上配合的很多事,，投入成本很高,，但是具體產(chǎn)出的時(shí)候很難看到效果，對門店的壓力很大,，所以他們的配合率很低,。

所以總部希望投入很大的支持，但是門店又沒有很好的配合,，導(dǎo)致雙方態(tài)度不一致,，所以平臺、總部,、門店三者之間溝通有比較大的困擾,。

第三，期望值過高

我也確實(shí)注意到有一些大連鎖商家落地能力非常強(qiáng),，指揮非常一致,，步調(diào)非常一致，所以他們能搞定他們的門店,，讓門店按照他們的想法來執(zhí)行,。但是這種情況會帶來另外一種副作用，因?yàn)樗麄兏愣ㄟ@么多門店,，所以公司內(nèi)部常常會開很重要的會議來做這個(gè)決策,，導(dǎo)致這個(gè)會議成為一個(gè)戰(zhàn)略性會議。

一般來說,，對一個(gè)稍微大一點(diǎn)的公司,，一個(gè)戰(zhàn)略性會議做了一個(gè)決定，就對產(chǎn)出速度有了很高要求,。但事實(shí)上,，整個(gè)消費(fèi)者培育、流程改造這個(gè)過程,，不會發(fā)展速度這么快,，所以這是非常像整個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的，雖然互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化速度快,，但是整個(gè)業(yè)務(wù)流程,、消費(fèi)者認(rèn)知變化速度沒有那么快,。

第四，對于流量作用的誤解

傳統(tǒng)商業(yè)很多人,，他們非常在意流量,，比如李嘉誠說“l(fā)ocation、location,、location”,，“l(fā)ocation”是什么？就是人流,，人流就是線下時(shí)代的流量,，這說明什么？對于傳統(tǒng)商業(yè)來說流量是非常重要的,。他們認(rèn)為流量非常重要,，也認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)平臺有很多流量，比如說微信,、美團(tuán)里面有很多流量,，但是事實(shí)上這個(gè)流量跟線下門店流量屬性差別非常大。

這個(gè)地方怎么跟商家溝通,？他們常常跟我說,，你們做得太差了,。我說,，是，我們做的是很差,，但怎么能做好,？他說你們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和流量給我，我肯定能做好,。他認(rèn)為技術(shù)和流量是最主要的門檻,，但事實(shí)上，就我的理解,，技術(shù)是不是我不知道,，但流量肯定不是。線上流量并不是跟線下一樣,，你把門店開到一個(gè)人流很高的地方,，你的生意大概就會變好，線上流量跟線下流量有非常大的差別,。我后來想了很久來想這個(gè)差別是什么,，如果我們把中國所有的生意分成兩種，我認(rèn)為其中一個(gè)分法是“坐商”還是“行商”,，“坐商”是開一個(gè)門店,，消費(fèi)者到我的門店消費(fèi),；“行商”是沒有門店，要去找消費(fèi)者,?！白獭笔窍M(fèi)者來找你，“行商”是你去找消費(fèi)者,?；ヂ?lián)網(wǎng)的流量更偏“行商”而不是“坐商”，過去以坐商經(jīng)營的商家非常難以理解互聯(lián)網(wǎng)行商流量的特征,，所以導(dǎo)致同樣的方法轉(zhuǎn)化率發(fā)生巨大的變化,。

這是我在過程中看到平臺商業(yè)模式以及商家參與者在里面所掉的坑，至于解決方案,，我現(xiàn)在沒有非常明確的解決方案,，如果一定要說什么解決方案，要回到剛才薛老師說的,，大家不要高估一年所能發(fā)生的變化,，也不要低估十年所發(fā)生的變化，因?yàn)檫@些事情變化是在五到十年的周期里面,，不斷地迭代,，一個(gè)一個(gè)問題解決，一直改變整個(gè)軟件架構(gòu),，未來設(shè)計(jì)軟件的人不會像過去設(shè)計(jì)軟件了,，未來再開門店的人、再招的人不像過去那么招了,，未來的毛利率跟今天也不一樣,，所以這些變化需要五到十年的周期，這些周期并非可以速成,，需要整個(gè)產(chǎn)業(yè)共同努力,。

我相信在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)融合過程中，每個(gè)產(chǎn)業(yè)里面基本上都是這種狀況,，總結(jié)來說,，“道路是曲折的，前途是光明的”,，諸君共同努力,，不要懈怠?！耙粡埶{(lán)圖繪到底”,，大藍(lán)圖先畫對，過程中會有非常多的挫折和磨難,，我們堅(jiān)持藍(lán)圖不變,，一直繪到底,，才能把這個(gè)事情做成，謝謝大家,，我們一起努力,。

（ 來源： 零售圈）