今天是一個和平的時代,，也是一個動蕩的時代,。表面上沒有大的戰(zhàn)爭和沖突，但國際變局,、技術(shù)迭代,、企業(yè)競爭等不斷，尤其是經(jīng)濟難題加大,，企業(yè)裁員消息頻頻，帶給我們內(nèi)心的動蕩并不小,。

動蕩性又由三種狀態(tài)組成,，即不確定性、復(fù)雜性和多元性,。

先說復(fù)雜性,。今天世界的信息產(chǎn)量是歷史上的無數(shù)倍，而且5G的到來又使文字,、圖片,、視頻內(nèi)容的創(chuàng)作與發(fā)布更加便捷，使信息進一步保持爆炸的狀態(tài),。面對如此巨大的信息量,，我們的第一感受恐怕都是復(fù)雜，這個世界日益復(fù)雜,，你沒有見過,、聽過的，你過去不可想象的,、無法接受的,，都可能撲面而來，有點無所適從,。單一的思維和單一的系統(tǒng)越來越難以駕馭,。

緊接著是不確定性。當(dāng)單一的思維和價值觀無法駕馭整個世界,，就意味著發(fā)展方向有了更多的不確定性,。這種不確定性既來自AI、無人駕馭等技術(shù)的發(fā)展,，也包括法治,、道德等社會力量的博弈。在人力資源上也體現(xiàn)得很明顯,。今天你還處在一個巔峰職場,，明天你的公司可能就被新技術(shù)顛覆。很多以前看起來大到不能倒的公司,，幾乎在一夜之間坍塌,。

最后是多元性,。我最早感受多元性是在美國。精英與大眾,，白人與黑人及少數(shù)族裔,，從價值觀到利益訴求都有很大的不同，極難調(diào)和,，更奢談一統(tǒng),。今天的中國也開始更多地呈現(xiàn)出多元性,。國企,、民企、外企并存,， 50后還沒有完全退出職場,，60后、70后已經(jīng)主導(dǎo),，80后,、90后也逐步成為中堅力量，00開始登上職場的舞臺,。從50后到00后,，這50年是中國巨變的50年，不同年代的人成長環(huán)境和價值觀有著巨大的差異,。我們在管理上必須面對多元性,。人力資源的感受恐怕最為直接,。

動蕩的時代，人就不容易沉下心來做事,，心不沉下來,，就不容易有深刻的思想和深邃的洞察力,。最近在中國一家頂級公司調(diào)研人力資源問題時,，首席人力資源官告訴我，她們今年面試了數(shù)百位北大,、清華等一流大學(xué)的學(xué)生,，但合格的極少。我就問對方，到底是專業(yè)能力,、品格態(tài)度,，還是別的什么問題？對方給我的答案是缺少洞察力,。這些學(xué)生,，每個人幾乎都能給出問題的標(biāo)準(zhǔn)答案，但沒有人敢于挑戰(zhàn)問題本身,，沒有人愿意做更深邃的觀察和反思,，更沒有提出獨到的價值判斷,。

因此,，今天的人力資源幾乎都面臨一個同樣的悖論，一方面大量的企業(yè)在裁員,，滿地的求職者，另一方面卻是很難找到特別理想的人,。

在這樣的時代,，人力資源應(yīng)該怎么辦？怎么配合CEO做好人力資源的整合與提升,？怎么推動決策層做好組織和制度的變革,，以真正實現(xiàn)以人才為本？因為對于組織而言,，手段和目標(biāo)都是通過人才的匯聚,、激發(fā)與成長，使整個公司能在動蕩的時代依舊乘風(fēng)破浪,，而不是搖搖欲墜,，甚至被顛覆。

在這樣的時代,，首席人力資源官是不是需要領(lǐng)導(dǎo)力,？需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力？這是我最近經(jīng)常思考的問題,。

領(lǐng)導(dǎo)力是商學(xué)院的核心課程之一,，這一領(lǐng)域的研究很多，理論也很多,。無論是CEO,，還是CHO（首席人力資源官），我都比較傾向于三元領(lǐng)導(dǎo)力模型,，即戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力,、專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和品格領(lǐng)導(dǎo)力。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力

CEO也好,，CHO也好,，首先都要有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力,，因為這是整個組織的方向，甚至靈魂,。如果沒有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力,，員工可能追隨你不知道為了什么，有什么意義,。今天的90后員工可能家庭物資條件已經(jīng)很好,，對他們而言，工作不再只是謀生,，而更要有意義,。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力又有四個維度。

第一,，核心價值觀（Core values）,。喬布斯曾說過，把每一天都當(dāng)作生命中的最后一天,。如果在最后一天你要從十件事情里選擇自己一定要做的三件事情,，里面就有你的核心價值觀。所以我把價值觀定義為兩條：一個是行為的動機,，你究竟想做的都是什么事情,，二是選擇的排序，你最想做的是什么事情,，你認(rèn)為最正確的是什么事情,。對于喬布斯來說，行為的動機就是改變世界,，他的口號就是：活著就是為了改變世界,。然后是怎么改變世界，他在排序上選擇了技術(shù)優(yōu)先,，最終回歸蘋果公司,，而不是繼續(xù)動畫片事業(yè)。西點軍校每年從哈佛,、斯坦福,、牛津等名校中挑選20個人，請他們對當(dāng)世的重大問題展開討論,，我給北大也爭取到兩個名額,，但每年面試的時候，這些高智商的孩子沒有自己的核心價值觀,，令人憂心,。

第二，夢想和使命（vision/mission）。夢想,、使命,、愿景和極強的成功欲望對于做成一件事都是不可或缺的。中國企業(yè)家任正非,、美國企業(yè)家喬布斯和馬斯克,，這方面可以看得很清楚。以色列前總統(tǒng)佩雷斯臨去世之前兩周,，我?guī)е鴩l(fā)院EMBA和中國企業(yè)家俱樂部的多位成員訪問他,。我記得很清楚，他40分鐘里談的主題是“怎樣讓年輕人心中有夢想”,，這也是他從2014年離開政府之后一直在做的事情,。他的信條是：“你的夢想有多大，這個世界就有多大”,。有學(xué)員問他,，你有這么大的成就是不是感覺很自豪？他的回答是,，“如果在臨死前,，你的夢想小于你的成就，你就失敗了,；如果夢想大于成就，你就成功了,?！币虼耍凑账倪壿?，那些最終成就出乎自己意料的人,，可能反而是失敗的，因為他不曾有過足夠大的夢想,，因此他所取得的成就未必是他本來有可能取得的最大成就,。中國人的理念是“摸著石頭過河”，走一步看一步,。佩雷斯的思維可以給我們很多啟發(fā),。如果CEO和人力資源沒有長遠(yuǎn)的夢想，只想完成今天的業(yè)績,，對員工的魅力就是不夠的,。今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，本質(zhì)上也是一個量子時代,，隨機性不應(yīng)該成為戰(zhàn)略的主導(dǎo),，主導(dǎo)的一定是夢想。

第三，洞察力（Insights）,。要真正有戰(zhàn)略洞察力,，能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì)。丘吉爾在第二次世界大戰(zhàn)期間臨危受命出任英國首相,，但當(dāng)時幾個大國的領(lǐng)導(dǎo)力都想跟德國人講和,，他們當(dāng)時都還對希特勒抱有幻想。丘吉爾卻發(fā)表了最著名的講話,，要和德國人戰(zhàn)斗到底,，在田野里戰(zhàn)斗、在海岸上戰(zhàn)斗,、在空中戰(zhàn)斗,，誓死不屈。這是因為他有深邃的洞察力,，對希特勒的本質(zhì)看得很清楚,，根本不存在講和的機會，但一般人看不清楚,，對此還有幻想,。

第四，判斷力（Judgment）,。就是通過權(quán)衡和抉擇,，做出正確的決策。一般來說,，判斷力主要是對“事”,，但人力資源管理者主要是對“人”。稻盛和夫提出一個成功方程式：成功=思維方式（-100到100）×熱情（0到100）×能力（0到100）,，這個方程看起來和我們印象中的“三因疊加”很像,，但要注意到：這個方程里的【思維方式】的起點是負(fù)100，不是0-100,，這是最有意思的地方,。這也就是說，如果一個人的思維方式有問題,，結(jié)果可能是負(fù)值,，而且可能極大。因為在稻盛和夫的理念中,，思維模式最為重要,，人首先要做正確的事情，這涉及價值觀問題,，價值觀錯了,，越努力,、能力越強越可怕。其實才是熱情,，因為熱情是后天的因素,，是努力和勤奮的典型代表，努力和勤奮也有助于提高能力,。能力當(dāng)然也重要,，但能力既有天生的因素，也有后天的熱情勤奮使然,。人力資源一定要學(xué)會用稻盛和夫的理念去判斷人,，而不是簡單地看業(yè)績,。

專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力

專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力首先是專業(yè)主義精神,。英國管理學(xué)家丹娜·左哈爾著有一本書，叫《量子領(lǐng)導(dǎo)者》,，我?guī)啄昵胺g過來,。量子時代和傳統(tǒng)的牛頓物理學(xué)時代有很大不同,，量子物理學(xué)讓我們認(rèn)識到這個世界不是牛頓萬有引力定律般的確定性，而是充滿了不確定性,，充滿了隨機性和相互糾纏,，往往需要我們快速的、有效的決策,。沒有專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力,，快速決策的可靠性太低，組織很快就會遇到問題,。

對于專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力,，我比較關(guān)注如下幾個方面：

第一，專業(yè)主義的信念,。在管理中，專業(yè)主義首先是清晰的定位和專注的進取,，要深刻理解和敬畏專業(yè)這個詞,。中國很多組織機構(gòu)里都是某人銷售或技術(shù)研發(fā)做得好，然后就轉(zhuǎn)向管理,。其實管理和業(yè)務(wù)不是一回事,，管理是一個獨立的專業(yè)。就像很多老師講課很好,，但不一定就是好的教務(wù)主任或院長,，講課和行政不是一個專業(yè)，需要的核心能力不同,。

今天我們流行的詞叫跨界,，也有人稱為斜杠青年,，但這和真正需要的專業(yè)主義精神是不一致的。專業(yè)主義是一個哲學(xué)理念,，是一種深刻而專注的思維方式,。對于專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，蘇格拉底說過：“一個如果最清楚應(yīng)該做什么和怎么做,，往往最容易獲得其他人的服從,。”在探險中,，我們一定聽從野外生存專家的,。在手術(shù)室，我們一定聽從主治大夫的,，這就是專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力,，應(yīng)該做什么、怎么做,，他最清楚,。今天的悲劇是，大學(xué)老師沒有多少人真正專注于如何把課講好,，往往既想做課題,，又想當(dāng)公司或政府的顧問，還想當(dāng)系主任,，甚至院長,、校長。醫(yī)生也不專注于病理的研究,，而是飛到各地去做手術(shù)賺錢,，甚至由回報的多少決定開什么藥，而不是病人最需要什么藥,。教師和醫(yī)生是中國人最尊重的兩個職業(yè),，也是最能體現(xiàn)專業(yè)主義的兩個職業(yè)，但這兩個職業(yè)也在業(yè)余主義的時代淪陷,，令人痛心,。

作為人力資源官，專業(yè)主義就是根據(jù)組織的愿景,、使命,，專注于找到對的人，并用對的制度激活人,。21世紀(jì)是技術(shù)暴發(fā)的世紀(jì),，但技術(shù)的背后是人，人的背后是洞察力,、價值觀,。蘋果CEO庫克說,，“我不擔(dān)心機器變得像人，我更擔(dān)心人變得像機器,?！?/span>人力資源就是要找到卓越的人才，培養(yǎng)卓越的人才,，以人為本,，以美好生活為本，讓最優(yōu)秀的人做最有價值的事情,。

第二,，推動組織變革。人力資源官的關(guān)鍵不僅是招聘,，不僅是招到對的人,，更重要的是以專業(yè)主義積極推動組織變革，甚至成為組織變革的領(lǐng)導(dǎo)者,，讓組織成為一個為人才服務(wù)的組織,，成為一個向善的、充滿生命力的組織,。左哈爾的《量子領(lǐng)導(dǎo)者》書中有一張圖,，對比了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和量子組織結(jié)構(gòu)之間的差異。在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)里,，實行的是至上而下的金字塔管理,，領(lǐng)導(dǎo)高高在上，其次是員工,，最下面是客戶,。而在量子組織結(jié)構(gòu)里，員工在最高層,，然后是用戶,，最下面變成了領(lǐng)導(dǎo)層。在我所遇到的企業(yè)家之中,，只有稻盛和夫真正做到了這一點,。員工第一是他一貫的理念。

面向未來,，組織變革已經(jīng)成為人力資源的第一主題,。德勤（Deloitte）在《2016年全球人力資本趨勢報告》中,，詢問130個國家,、超過7,000家企業(yè)受訪者：“你認(rèn)為什么是人力資源管理最重要的挑戰(zhàn)？”結(jié)果除了政府部門,，各行各業(yè)都將“組織設(shè)計”視為第一要務(wù),，重要性排序甚至超過了傳統(tǒng)上最重要的“領(lǐng)導(dǎo)力”與“組織文化”,。在組織變革中，首席人力資源官和人力資源團隊?wèi)?yīng)該發(fā)揮最重要的作用,，要在反應(yīng)速度和決策效率上提高,，要走出權(quán)力的誤區(qū)，建立扁平化的組織,。

第三,，洞察未來。人力資源在專業(yè)上還必須開始思考人才與技術(shù)的關(guān)系,。在數(shù)字化的時代,，新技術(shù)層出不窮，很多技術(shù)對公司的運營模式會帶來深層的影響,，甚至顛覆,。AI還能直接影響人力資源的招聘與管理,，因為越來越多的工作面臨被替代的風(fēng)險,。麥肯錫近日發(fā)表的報告認(rèn)為,，到2030年,，全球?qū)?億人口的工作被機器替代，中國大概有1億人會受到影響,。據(jù)麥肯錫預(yù)計,，在自動化發(fā)展迅速的情況下,，3.75億人口需要轉(zhuǎn)換職業(yè)并學(xué)習(xí)新的技能,。在自動化發(fā)展相對緩和的情景下,，也有大約7500萬人需要改變職業(yè),。人力資源沒有這方面的專業(yè)認(rèn)知,，就無法在選人,、用人,、培養(yǎng)人上做出戰(zhàn)略性的判斷,。

品格領(lǐng)導(dǎo)力

品格領(lǐng)導(dǎo)力也非常重要,，我最關(guān)注三點：

第一,，正直誠實（integrity）,。在過去的10年-20年中，社會上偽善和假大空的話太多,，在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的調(diào)研中,，著名領(lǐng)導(dǎo)力專家?guī)鞚伤乖?jīng)做過30年的研究，他發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的人格并沒有隨著社會的變化,、技術(shù)的更新而發(fā)生巨變,。他跟蹤研究了7500人，每隔7-8年就進行一次測試,，觀察領(lǐng)導(dǎo)者四個主要品質(zhì)的變化,。結(jié)果發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的四個品質(zhì)變化很少，而且這個四個品質(zhì)中,，【真誠】一直高居第一,。然后是有預(yù)見性,，即我們所講的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力,，第三是稱職勝任,，即我們講的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力,。最后是鼓舞人心。

第二,，包容開闊（Broad-mindedness) ,。中國企業(yè)家和管理者一直以來的大問題就是包容性和開闊性不夠。所謂包容性不夠,，一是容不得不同意見的人，一個人的觀點容易自我加強,，不容易改變,，異己有時候像一面鏡子,，是一種難得的制衡和糾錯的力量。領(lǐng)導(dǎo)人如果很強,，決策又正確,，企業(yè)發(fā)展可能一日千里。但領(lǐng)導(dǎo)人一旦有錯,，又沒有人指出來,，往往也會讓整個企業(yè)萬劫不復(fù)。我們一定要認(rèn)識到,，包容性發(fā)展的可持續(xù)性更高,。中國企業(yè)家和管理者包容性不夠的另一種表現(xiàn)是容不得別人比自己強，強將手下無弱兵,，但也不許有更強的將,，害怕別人超過自己，因此對強者會千方百計的排擠走,，而不是讓賢,，甚至為他們創(chuàng)造更大的舞臺。我們要知道,，必須有越來越強的人,，組織才更有前途。因此,，中國管理者這兩方面的包容性不夠,，對未來的進一步發(fā)展，尤其是國際化發(fā)展將是一個巨大的限制,。與包容性同樣重要的是開闊性,，中國已經(jīng)改革開放40多年，但很多人依然沒有足夠?qū)拸V的視野,，還是盯著自己的一畝三分地,，公司之間的協(xié)作不夠,，公司內(nèi)部也是部門墻林立，這都會嚴(yán)重地影響協(xié)同與創(chuàng)新,。

第三,，堅毅（Grit）。西方有一本書叫《Grit》,，翻譯為毅力,、堅韌，也有人稱之為韌商,。這本書出版以后在西方風(fēng)靡一時,。這個世界上的聰明人很多，但取得非凡成功的并不多,，那些聰明而沒有取得巨大成功的人,，主要不是運氣不夠好，而是韌性不夠強,。中國古代的兵法大師孫子對于【將】有一個經(jīng)典表述：“將者,，智,，信,，仁，勇,，嚴(yán)也”,。這其中信、勇,、嚴(yán),，都和堅毅有關(guān)。守信,、勇敢,、嚴(yán)格都是對承諾的堅守，對使命的堅持,。著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯（Jim Collins）著有《基業(yè)長青》一書,，他也總結(jié)過第五級領(lǐng)導(dǎo)者的兩大特質(zhì)。第一個特質(zhì)就是堅定的意志（hardiness）,，第二是謙遜,。西點軍校也高度推崇堅毅。我多次訪問過西點,，問他們?yōu)槭裁闯晒r,？他們給出的答案，第一個詞總是Hardiness,，甚至告訴我說,，沒有別的,，就是足夠堅韌。就像一塊大巖石一樣,，你輕易砸不開,，摔不碎。

最后做一個簡要的總結(jié),，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有三元的能力,，甚至更多。庫澤斯與波斯納（Kouzes & Posner）合著有《領(lǐng)導(dǎo)力》一書,，很有影響力,。兩人經(jīng)過長期觀察，總結(jié)出卓越領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的五大行為特征：以身作則 (Model the way),，共啟愿景(Inspire a shared vision),，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀(Challenge the process)，使眾人行(Enable others to act),，激勵人心(Encourage the heart),。

我所講的三元領(lǐng)導(dǎo)力也好，庫澤斯與波斯納的領(lǐng)導(dǎo)力五大特征也好,，有一點是高度一致的,，那就是領(lǐng)導(dǎo)者需要的不僅僅是某一項專業(yè)的能力。復(fù)合型人才 （multiple majors）更容易最后成長為領(lǐng)導(dǎo)者,。

我最近看一些重要企業(yè)的人才招聘,，條件說得并不是十分清楚，大概是希望“最好有潛力”,。為什么會這樣,？就是因為今天的世界如此多元，要想描述清楚很難,，公司也不知道未來都會遇到什么樣的場景,，只知道需要有潛力的、復(fù)合型的人才,。

什么是專業(yè)型人才,？什么是復(fù)合型人才？我舉一個中國和印度程序員在美國發(fā)展的例子,。華人程序員在美國做了十年以后基本上還都在寫程序,，但印度程序員十年以后很多都成了中高層管理人員，在全球500強高管中,，印度人或印裔的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于華人或華裔,。雖然造成這一結(jié)果的因素不只一個，但我們必須承認(rèn)印度人在美國公司里的綜合競爭力比華人高,。

我在北大經(jīng)常組織跨文化領(lǐng)導(dǎo)力論壇,，最近來分享的印度精英很多,。這些印度精英很看好中國，同時也很看好印度,，而看好這兩個東方古國的一個共同點就是這個世界正變得越來越復(fù)雜,，而中國和印度一直就是非常復(fù)雜的人文環(huán)境，中國人和印度人駕馭復(fù)雜的能力很高,，這在一個復(fù)雜的時代漸漸體現(xiàn)出優(yōu)勢,。

因此，只要主導(dǎo)這個世界的依舊是人,，而不是機器,，領(lǐng)導(dǎo)者最需要的能力就是駕馭復(fù)雜的能力，三元領(lǐng)導(dǎo)力只是一個基礎(chǔ),，并非全部,。

本文轉(zhuǎn)自公眾號“北大國發(fā)院管理博士項目”