2019年1月5日，按計劃去西安參加中科創(chuàng)星的第三次課程培訓(xùn),，主要講的是科技公司的股權(quán)激勵

在聽課前,，公司正好做完了兩次股權(quán)激勵，一次徹底失敗,，一次基本成功,。因?yàn)槁犝n之前，班委已經(jīng)把課程目錄發(fā)給學(xué)員,，所以,，我提前思考了公司兩次股權(quán)激勵工作的差異。

回公司以后,，很想把收獲和感受與伙伴們分享一下,，結(jié)果葛老師鼓勵我把感受寫出來，遂鼓起勇氣,，寫寫試試,。

1、戰(zhàn)略決定成敗

股權(quán)激勵包含的是兩部分內(nèi)容,，一部分是股權(quán),，一部分是激勵，重點(diǎn)落在激勵上,。股權(quán)激勵的股權(quán)是為了達(dá)到激勵的目的而分的,，激勵的目的是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以回答應(yīng)該給誰分股權(quán)的最終答案就是,，分給能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的人,。

在具體條款設(shè)計時，要充分做到透明,、公開,、公平,。所有的條款指向的都是給公司做的貢獻(xiàn)，能夠有助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn),。

公司第一次的股權(quán)激勵的時候,，并沒有想清楚公司的戰(zhàn)略，更沒有找到適合自己的商業(yè)模式,，那個時候即使股權(quán)激勵順利做完了,，也不會取得好的效果。

2,、用人很關(guān)鍵

我認(rèn)為公司的第一次股權(quán)激勵是失敗的,，導(dǎo)致失敗的原因很多，其中最重要的一點(diǎn)是因?yàn)槲野讶擞缅e了,，讓錯誤的人參與到核心決策中,，導(dǎo)致推動過程矛盾重重，如果用對人,，結(jié)果絕不會如此糟糕。

當(dāng)時團(tuán)隊中的兩個核心高管首先提出對激勵方案都不認(rèn)可,，甚至聯(lián)合起來和我爭吵,，以辭職相威脅。不認(rèn)同的主要理由有兩個,，一是想多要,，另一個是個人不想交錢，希望公司負(fù)擔(dān)相關(guān)成本,。當(dāng)提到希望他們能站在公司利益考慮問題的時候,，得到的回答卻是只有我代表公司。給我的感覺是他們選擇站在公司和我的對立面,，當(dāng)時我的內(nèi)心是崩潰的,，卻也沒有更好的解決辦法，強(qiáng)行推動只會越來越糟,。,。。后來這兩人也陸續(xù)離職了,。,。。

第二次股權(quán)激勵因?yàn)檫x人對了,，整個過程開誠布公,，充分溝通，高管團(tuán)隊想的是從公司角度利益最大化,，提現(xiàn)公平公正,，效率很高,，效果也很好。所以,，要達(dá)到激勵目標(biāo),，用對人是最關(guān)鍵的。

3,、老大要不要出面

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)究竟是什么,，誰來給大家講明白？這里面公司老大的作用是不能替代的,，作為老大一定要站出來,，清楚的告訴想要被激勵的人，公司這艘船要駛向何方,，選擇什么路徑,，要讓大家信服，如果老大不出面,，效果會大打折扣,。曹老師就遇到過一家企業(yè)的老板給員工分股權(quán)，結(jié)果幾乎沒人買的尷尬局面,，起因就是老板沒有出面講戰(zhàn)略,，員工不知道公司的方向和價值。

公司的第一次股權(quán)激勵,，我也是躲在了咨詢公司的后面,，當(dāng)時咨詢公司的建議是我不出面比較好，讓他們?nèi)贤ㄋ麄兂谀樋梢詼p少和員工的矛盾,，我當(dāng)時也覺得說的有道理?，F(xiàn)在想想，自己的做法是錯的,，被激勵的都是公司最核心的骨干,，是當(dāng)做合伙人一起創(chuàng)業(yè)的，如果老大自己都不敢站出來,，反而會引起很多猜疑,，這不是在法院對簿公堂，讓律師把語言和文字描述的盡量準(zhǔn)確,，而是和自己的創(chuàng)業(yè)伙伴一起描繪美好的未來,，通過充分的溝通達(dá)成一致的目標(biāo)，我在第一次股權(quán)激勵中有太多職責(zé)的缺失,。

還好,，第二次股權(quán)激勵的時候意識到了這一點(diǎn)，我自己想法的轉(zhuǎn)變應(yīng)該是股權(quán)激勵成功與否的重點(diǎn),，自己把戰(zhàn)略想清楚,，描述出來,，才能讓大家也能相信公司的未來，這是股權(quán)激勵發(fā)揮作用的前提,。

4,、什么時候做股權(quán)激勵

首先，戰(zhàn)略不清楚的時候不建議分股權(quán),，因?yàn)閱T工看不清方向,。然后，不建議太早分股權(quán),，因?yàn)檫€看不到公司的價值,。再然后，不建議公司發(fā)展不順利的時候做激勵,，原因是員工可能看不到未來,。所以，在想清楚戰(zhàn)略的前提下,，同時可以讓大家相信公司有未來的時候,，是做股權(quán)激勵的時候。

按照這個原則去看合肥子公司,，這個階段還不適合做股權(quán)激勵,，因?yàn)閼?zhàn)略還不清楚。隨著合肥子公司逐漸發(fā)展壯大,，戰(zhàn)略定位，業(yè)務(wù)方向和商業(yè)模式的逐漸明確以后,，合肥既可以和北京一起做激勵,，也可以考慮獨(dú)立方式做股權(quán)激勵，現(xiàn)在考慮為時尚早,，可以邊走邊看,。

5、考核的重要性

股權(quán)激勵一定要和考核掛鉤,。

股權(quán)激勵重點(diǎn)考慮的是貢獻(xiàn)突出的員工,，貢獻(xiàn)可以是時間、資金,、設(shè)備,、資源、技術(shù)等多個維度的,。

在考核的時候,，考核項(xiàng)目應(yīng)該也要多樣化，業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成是公司最容易指導(dǎo)和考核的,，但是不要唯業(yè)績論,。公司的運(yùn)作是一場長跑,，股權(quán)激勵就是為了讓公司在長跑中勝出，所以考核項(xiàng)目中應(yīng)該把價值觀放在考核范圍內(nèi),，只有價值觀趨同的群體才能夠走的長遠(yuǎn),。然后，還應(yīng)該考慮加入自律和品德等方面的考核,，考慮其他員工對被考核對象的支持率,，因?yàn)楣蓹?quán)激勵的員工就是公司對員工價值和貢獻(xiàn)的導(dǎo)向。再然后,，還有客戶的滿意程度,，從以客戶為中心的角度看，真正讓客戶滿意了才算是公司的成功,，公司成功了才有個人的成功,。最后，還要考慮個人成長的情況,，公司在高速發(fā)展的時候,，要更關(guān)注那些能夠和公司一起成長進(jìn)步的員工。

曹老師還講到了《切蛋糕》的分股份的方式,，這本書把每個核心成員的工作貢獻(xiàn)全部細(xì)化和量化,，最后把貢獻(xiàn)值定期匯總，計算出大家的貢獻(xiàn)的相對比例,，按照這個比例去分紅和分股份,，他的律師團(tuán)隊目前就是這種方式。理論上說,，如果精力允許,，所有的公司都可以按照這本書說的去精確計算，但實(shí)際上大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司分工不想律所那么簡單清楚容易量化,，更多的精力是放在做好產(chǎn)品打開市場上,，不是很適用《切蛋糕》的方法，具體操作的時候根據(jù)公司的特點(diǎn),，在公司成立之初,，就要認(rèn)真考慮股權(quán)分配的方案。

6,、退出機(jī)制要合理

退出的時候,，最難處理的是三離問題，也就是離職離婚離世,。在協(xié)議條款上一定要征求專業(yè)機(jī)構(gòu)的意見,，否則寫出來也可能是無效的，真正發(fā)生糾紛的時候,，很難保證公司的利益,。曹老師遇到過離世員工家屬在公司長期“辦公”的情況,，對個人和公司都是苦不堪言。所以,，要有公平合理的制度保證公司的正常運(yùn)營,，最好是提前通過協(xié)議讓配偶和家屬繼承或分配的只有相關(guān)的利益，而放棄對應(yīng)的權(quán)利,。

利益可以帶走,，權(quán)利要留在公司，否則可能對影響公司的正常運(yùn)營,。土豆網(wǎng)就是一個特別好的例子,，因?yàn)榉蚱摁[離婚，股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰,，直接影響了公司的上市流程,，錯過了互聯(lián)網(wǎng)流媒體的一波熱潮，時至今日,，作為當(dāng)時風(fēng)頭最勝的土豆網(wǎng)只能在優(yōu)酷之后了,。

寫在最后

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”,，回到公司,，再次梳理第二次股權(quán)激勵的工作，還是有不到位的地方,，在這次年會和后續(xù)的激勵中,，逐漸完善吧。一切都會好起來的,！