領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的藝術(shù),，它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法,，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào),、真誠(chéng)與均衡等諸多要素,。

— 核心觀點(diǎn) —

1.愿景比管控更重要：相比將100%的精力放在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)和人員的管理和控制上,，為企業(yè)制定一個(gè)明確的,、振奮人心的、可實(shí)現(xiàn)的愿景,，對(duì)于一家企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來說,，更為重要。

2.信念比指標(biāo)更重要：每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅(jiān)持正確的信念,，恪守以誠(chéng)信為本的價(jià)值觀放在所有工作的第一位,，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績(jī)，或一切決策都從短期利益出發(fā),，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則,。

3.人才比戰(zhàn)略更重要：只要擁有人才，企業(yè)就可以實(shí)踐任何宏偉的戰(zhàn)略,；反之,，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文,。

4.團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要：在任何一家成功的企業(yè)中,，團(tuán)隊(duì)利益總要高過個(gè)人。企業(yè)中的任何一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位,，部門利益其次,，個(gè)人利益放在最后。

5.授權(quán)比命令更重要：21世紀(jì)是一個(gè)平坦的世紀(jì),，人人都擁有足夠的信息,，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動(dòng)權(quán),、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流,。

6.平等比權(quán)威更重要：在企業(yè)管理的過程中，盡管分工不同,，但管理者和員工應(yīng)該處于平等的地位,，只有這樣才能營(yíng)造出積極向上,、同心協(xié)力的工作氛圍,。

7.均衡比魄力更重要：最好的領(lǐng)導(dǎo)不是那種最有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，而是那種具備了很好的情商,，能夠在不同的個(gè)性層面達(dá)到理想的均衡狀態(tài)的「多元化」管理者,。

8.理智比激情更重要：管理者應(yīng)善于理解自己,，能夠在工作中自覺地、理智地進(jìn)行自省,、自控和自律。

9. 真誠(chéng)比體面更重要：真誠(chéng)是所有卓越的管理者共同的品質(zhì),。管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)以誠(chéng)待人,，尊重員工,，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。

— 全文 —

1愿景比管控更重要

在吉姆 · 柯林斯著名的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中,，作者指出,，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的「愿景」。

愿景就是公司對(duì)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述,。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)面前畏縮不前,，它們對(duì)自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅(jiān)定的、持久的信心,，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局,、從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā),，果斷決策，從容應(yīng)對(duì),。

一些人錯(cuò)誤地認(rèn)為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu),、運(yùn)營(yíng)和人員的管理和控制上,。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時(shí)候起到一定效果,，但它會(huì)極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力,，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標(biāo)，使員工對(duì)企業(yè)未來的認(rèn)同感大大降低,。

相比之下,，為企業(yè)制定一個(gè)明確的,、振奮人心的,、可實(shí)現(xiàn)的愿景,，對(duì)于一家企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來說,，其重要性更為顯著,。處于成長(zhǎng)和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會(huì)將更多精力放在求生存,、抓運(yùn)營(yíng)等方面，但即便如此,，管理者也不能輕視愿景對(duì)于凝聚人心和指引方向的重要性,；對(duì)于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言,，是否擁有一個(gè)美好的愿景，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重,。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能,，還會(huì)讓員工參與愿景的規(guī)劃,。如果能讓員工充分理解管理者對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標(biāo),，那么,，一家企業(yè)就會(huì)擁有無窮的源動(dòng)力。

制定并與員工分享美好的愿景,，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性,，可以讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持激昂的斗志和堅(jiān)定的方向，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要組成部分,。

2信念比指標(biāo)更重要

就像每個(gè)人都離不開正確的價(jià)值觀指引一樣,，每個(gè)企業(yè)也需要擁有正確的、符合公司的價(jià)值觀,。在這里,，價(jià)值觀其實(shí)就是企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)守的，影響企業(yè)行為,，判斷是非對(duì)錯(cuò)的根本信念,。擁有正確的價(jià)值觀是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長(zhǎng)青的秘訣。

每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅(jiān)持正確的信念,，恪守以誠(chéng)信為本的價(jià)值觀放在所有工作的第一位,，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績(jī)，或一切決策都從短期利益出發(fā),，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則,。相比之下,，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)；反之,，如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上,，雖然有機(jī)會(huì)獲得一時(shí)的成績(jī)，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差,，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力,。

成功的企業(yè)總是能堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀。同時(shí),，公司整體的信念或價(jià)值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來,。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動(dòng)的,。

因此,，無論是公司還是個(gè)人，堅(jiān)定的信念,，正確的價(jià)值觀在任何時(shí)候都是不可或缺的,。

3人才比戰(zhàn)略更重要

在21世紀(jì)，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過,。21世紀(jì)是人才的世紀(jì),，21世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟(jì)。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè),、一種產(chǎn)品,、一個(gè)市場(chǎng)甚至一個(gè)產(chǎn)業(yè)的面貌。

對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言,，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要,。因?yàn)橛辛私艹龅娜瞬牛髽I(yè)才能在市場(chǎng)上有所作為,，管理者才能真正擁有一個(gè)管理者應(yīng)有的價(jià)值,。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍(lán)圖,，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略,，都無法得以真正實(shí)施，無法取得最終的成功,。

因此,，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把「以人為本」視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘,、發(fā)現(xiàn)人才,，將適合企業(yè)特點(diǎn)的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常,，一名經(jīng)理人如果不能將10~50%的工作時(shí)間投入到招聘人才的工作中,，那么,，他就無法讓自己的團(tuán)隊(duì)獲得持久的動(dòng)力，他就不是一名合格的經(jīng)理人,。當(dāng)然,，這里所說的「招聘」并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結(jié)識(shí)業(yè)內(nèi)的朋友,，建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò),，以便從中發(fā)現(xiàn)更多、更好的人才,。

好的管理者重視員工的成長(zhǎng),，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),。很不幸,，今天有不少企業(yè)對(duì)人才的思維方式仍然保持在上個(gè)世紀(jì)的水平，他們認(rèn)為員工只是企業(yè)這臺(tái)「大機(jī)器」中的零件或勞動(dòng)力,，不愿意花大力氣培訓(xùn)員工,，生怕他們接受培訓(xùn)后就「跳槽」、「走人」,。這是非常短視的看法,，這種不重視員工成長(zhǎng)的做法只會(huì)讓更多的員工選擇「跳槽」、「走人」,。

只要擁有人才,，企業(yè)就可以實(shí)踐任何宏偉的戰(zhàn)略。反之,，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文,。

4團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要

在任何一家成功的企業(yè)中,，團(tuán)隊(duì)利益總要高過個(gè)人。企業(yè)中的任何一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位,，部門利益其次,，個(gè)人利益放在最后。

這樣的道理說起來非常明白,，但放到實(shí)際工作中,，就不那么好把握了。例如,，許多部門管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團(tuán)隊(duì)作為優(yōu)先考慮的對(duì)象,，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。這種做法是非常錯(cuò)誤的,，因?yàn)槿绻緹o法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功,，公司內(nèi)部的任何一個(gè)部門,，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)就無法獲得真正的成功，而團(tuán)隊(duì)無法成功的話,，團(tuán)隊(duì)中的任何個(gè)人也不可能取得哪怕是一丁點(diǎn)兒的成功,。

好的管理者善于根據(jù)公司目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)順序決定自己和自己部門的工作目標(biāo)以及目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)。例如,，出于部門利益的考慮,，也許某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)無法在短期內(nèi)獲得足夠的市場(chǎng)收益，部門管理者似乎應(yīng)該果斷放棄對(duì)該產(chǎn)品研發(fā)的投入,，否則,，部門在該年度的績(jī)效數(shù)據(jù)（如果僅以市場(chǎng)收益衡量的話）就有可能不是那么出色。但是,，如果從公司整體的角度出發(fā),，假設(shè)該產(chǎn)品是幫助公司在未來二到三年內(nèi)贏得潛在市場(chǎng)的關(guān)鍵因素，或者該產(chǎn)品的推廣對(duì)于提高公司的企業(yè)形象有重要的幫助,，那么,，對(duì)于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的，部門對(duì)于該產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)及其優(yōu)先級(jí)的設(shè)定就應(yīng)該符合公司的整體安排,。

團(tuán)隊(duì)利益高于個(gè)人利益,。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇,，就算對(duì)自己的部門甚至對(duì)自己來說是一種損失,。也就是說，當(dāng)公司利益和部門利益或個(gè)人利益發(fā)生矛盾的時(shí)候,，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定,，而不能患得患失。如果你的決定是正確,、負(fù)責(zé)任的,，你就一定會(huì)得到公司員工和領(lǐng)導(dǎo)者的贊許。

此外,，管理者應(yīng)該主動(dòng)扮演「團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)者」的角色,，不能只顧突出自己或某個(gè)人的才干，而忽視了團(tuán)隊(duì)合作,。

在工作中,，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況,，我就會(huì)給大家舉打籃球的例子：「公司里的一個(gè)團(tuán)隊(duì)和籃球場(chǎng)上的一支籃球隊(duì)其實(shí)是一樣的,。打籃球時(shí)，后衛(wèi)不能脫離整個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)來獨(dú)往,，不同位置的隊(duì)員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合,，互相支持,，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中,，市場(chǎng)人員需要幫助產(chǎn)品部門尋找產(chǎn)品的合適定位,，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會(huì)承擔(dān)起教練的角色,，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)制定合適的戰(zhàn)術(shù),。你們能夠想象，籃球教練在布置戰(zhàn)術(shù)時(shí)只是一對(duì)一地與每個(gè)隊(duì)員單獨(dú)討論嗎,？那樣的話,，后衛(wèi)不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛(wèi)的助攻策略,，球隊(duì)不輸球才怪,！」

最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位,，讓自己成為老板和員工之間溝通,、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對(duì)立起來,。例如,，有一些管理者很容易陷入對(duì)自身角色的誤解，他們要么把自己和「雇主」等同起來,，與「雇員」做利益上的對(duì)抗,，或者把自己視作普通員工，與老板對(duì)立,。這兩種極端的做法都是不可取的,。其實(shí)，中層管理者既代表公司利益,，也代表員工利益,，他們應(yīng)該：

認(rèn)識(shí)到自己的中間角色，不要和員工一起盲目,、片面地指責(zé)公司，也不要成為高高在上的監(jiān)管者,，對(duì)員工指手畫腳,。

以公司的整體利益為先，主動(dòng)扮演協(xié)調(diào)人的角色,，既考慮公司發(fā)展的需要,，也為員工的個(gè)人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾,，讓公司的整體協(xié)作效率達(dá)到最高點(diǎn),。

自己做了決定后,，就要勇于承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，不要把責(zé)任推到員工,、老板或公司身上,。

5授權(quán)比命令更重要

21世紀(jì)的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動(dòng)員工本人的積極性,，最大程度釋放他們的潛力,。21世紀(jì)是一個(gè)平坦的世紀(jì)，人人都擁有足夠的信息,，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利,。將選擇權(quán)、行動(dòng)權(quán),、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工,，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流。

在21世紀(jì),，放權(quán)的管理會(huì)越來越接近于員工的期望,，是最為聰明的管理方式。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后,，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用,，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會(huì)造成如下幾個(gè)問題：

員工的工作滿足感降低,。

員工認(rèn)為自己不受重視,，工作的樂趣和意義不明顯。

員工很難在工作中不斷成長(zhǎng),。

員工個(gè)人的才智和潛能沒有得到充分利用,。

員工的工作滿足感降低。

員工認(rèn)為自己不受重視,，工作的樂趣和意義不明顯,。

員工很難在工作中不斷成長(zhǎng)。

員工個(gè)人的才智和潛能沒有得到充分利用,。

很多管理者追求自己對(duì)權(quán)力的掌控,，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績(jī)大部分歸功于自己,。這種「大權(quán)在握」,，「命令為主」的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo),，等待管理者的命令,。

團(tuán)隊(duì)過分依賴于管理者，團(tuán)隊(duì)的成功也大半取決于管理者個(gè)人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉,，也沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以時(shí)時(shí)正確,。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于外部變化的應(yīng)對(duì)能力和應(yīng)對(duì)效率大幅降低，因?yàn)樗袥Q策和命令都需要由管理者做出,，員工在感知到變化時(shí)只會(huì)習(xí)慣性地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo),。

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo),，等待管理者的命令,。

團(tuán)隊(duì)過分依賴于管理者，團(tuán)隊(duì)的成功也大半取決于管理者個(gè)人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題——而通常說來,，沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉,，也沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以時(shí)時(shí)正確。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于外部變化的應(yīng)對(duì)能力和應(yīng)對(duì)效率大幅降低,，因?yàn)樗袥Q策和命令都需要由管理者做出,，員工在感知到變化時(shí)只會(huì)習(xí)慣性地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。

因此,，「授權(quán)」比「命令」更重要也更有效,。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢,？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一,。即，在向員工授權(quán)時(shí),，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍,，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍,，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí),，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂,。也就是說,，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作,，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé),，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對(duì)方改進(jìn)工作,。

在授權(quán)時(shí),，設(shè)定的目標(biāo)一定要清晰，并可以用客觀的方法進(jìn)行衡量,，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責(zé)范圍,，是可以由自己決策,、選擇并實(shí)施的,，哪些不屬于自己的職責(zé)范圍，是不能隨意決定的,。

6平等比權(quán)威更重要

在企業(yè)管理的過程中,，盡管分工不同，但管理者和員工應(yīng)該處于平等的地位,，只有這樣才能營(yíng)造出積極向上,、同心協(xié)力的工作氛圍。

平等的第一個(gè)要求是重視和鼓勵(lì)員工的參與,，與員工共同制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo),。這里所說的共同制定目標(biāo)是指，在制定目標(biāo)的過程中,，讓員工盡量多地參與進(jìn)來,，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定,。

這種鼓勵(lì)員工參與的做法可以讓員工對(duì)公司的事務(wù)更加支持和投入,，對(duì)管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會(huì)被采納,，但當(dāng)他們親身參與到?jīng)Q策過程中,，當(dāng)他們的想法被聆聽和討論，那么,，即使意見最終沒有采納,，他們也會(huì)有強(qiáng)烈的參與感和認(rèn)同感，會(huì)因?yàn)楸蛔鹬囟鴵碛懈嗟呢?zé)任心,。

平等的第二個(gè)要求是管理者要真心地聆聽員工的意見,。作為管理者，不要認(rèn)為自己高人一等,，事事都認(rèn)為自己是對(duì)的,。應(yīng)該平等地聽取員工的想法和意見。在復(fù)雜情況面前,，管理者要在綜合,、權(quán)衡的基礎(chǔ)上果斷地做出正確的決定。不善于聆聽的領(lǐng)導(dǎo)無法獲得員工的支持和信任,。

平等也意味著管理者和員工在平等的環(huán)境里順暢地溝通,。

7均衡比魄力更重要

很多人錯(cuò)誤地認(rèn)為，做領(lǐng)導(dǎo)就必須高調(diào),，有魄力,，像一個(gè)精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。其實(shí),，這樣的領(lǐng)導(dǎo)也許很適于一個(gè)19世紀(jì)的工廠,，但他不是一個(gè)21世紀(jì)的好領(lǐng)導(dǎo)。

吉姆 · 柯林斯

在著名企業(yè)管理學(xué)家吉姆 · 柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中,，作者通過大量的案例調(diào)查和統(tǒng)計(jì),，討論并分析了一家企業(yè)或一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是如何從優(yōu)秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結(jié)論之一就是：最好的領(lǐng)導(dǎo)不是那種最有魄力的領(lǐng)導(dǎo),，而是那種具備了很好的情商,，能夠在不同的個(gè)性層面達(dá)到理想的均衡狀態(tài)的「多元化」管理者。

一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在成功的基礎(chǔ)上,，要想進(jìn)一步提高自己,，使自己的企業(yè)保持持續(xù)增長(zhǎng)，使自己的個(gè)人能力從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn),，就必須努力培養(yǎng)自己在「謙虛」,、「執(zhí)著」和「勇氣」這三個(gè)方面的品質(zhì)。

謙虛使人進(jìn)步,。許多領(lǐng)導(dǎo)者在工作中唯我獨(dú)尊,，不能聽取他人的規(guī)諫，不能容忍他人和自己意見相左,，這些不懂得謙虛謹(jǐn)慎的領(lǐng)導(dǎo)者也許可以取得暫時(shí)的成功,，但卻無法在事業(yè)上不斷進(jìn)步，達(dá)到卓越的境界,。

執(zhí)著是指我們堅(jiān)持正確的方向,，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好,，還是個(gè)人也好,，一旦認(rèn)明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作,。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功,。

成功者需要有足夠的勇氣來面對(duì)挑戰(zhàn)。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的,。一個(gè)人想要在工作中出類拔萃,，就必須面對(duì)各種各樣的艱難險(xiǎn)阻，必須正視事業(yè)上的挫折和失敗,。只有那些有勇氣正視現(xiàn)實(shí),，有勇氣迎接挑戰(zhàn)的人才能真正實(shí)現(xiàn)超越自我的目標(biāo)，達(dá)到卓越的境界,。

此外,，均衡的,，多元化的管理者尤為重視對(duì)自己的情商培養(yǎng)。在領(lǐng)導(dǎo)力方面,，情商遠(yuǎn)遠(yuǎn)比智商更重要,。許多人可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng),、技術(shù)等，其實(shí),，這些「硬技能」固然重要,，以情商為核心的「軟技能」更加重要。在這里,，我們可以把以「情商」為中心的「軟技能」定義為一種藝術(shù),，它包括了與人相處、團(tuán)隊(duì)合作,、以誠(chéng)待人,、以身作則、同理心等等至關(guān)重要的組成元素,。

均衡的,、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復(fù)雜的情景,，并針對(duì)不同類型的團(tuán)隊(duì),，或團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式。

8理智比激情更重要

管理者應(yīng)善于理解自己,，能夠在工作中自覺地,、理智地進(jìn)行自省、自控和自律,。

管理者應(yīng)該對(duì)自己的能力有充分的認(rèn)識(shí)和理解,，清醒地知道自己的長(zhǎng)處和不足，明白哪些事情是自己擅長(zhǎng)的,，哪些事情是自己辦不到的,。只有充分地自省，才能在各種復(fù)雜情況面前做出正確的判斷,，才能在與同事或下屬合作時(shí),，得到他人充分的信任。

在發(fā)生危機(jī)或面臨挫折的時(shí)候,，管理者要能夠充分自控,，并在理智、冷靜的基礎(chǔ)上做出審慎的選擇,。

管理者在溝通時(shí),，必須明白,，你的一舉一動(dòng)都在被他人關(guān)注。也就是說,，領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都會(huì)潛移默化地影響甚至改變員工,。如果領(lǐng)導(dǎo)努力工作，員工也會(huì)努力工作,。如果領(lǐng)導(dǎo)在乎產(chǎn)品,，員工也會(huì)在乎產(chǎn)品。

除了自省和自控,，管理者也應(yīng)當(dāng)時(shí)刻保持自律,，無論在什么時(shí)候，都要以身作則,，不能有特權(quán)階級(jí)的作風(fēng),。

9真誠(chéng)比體面更重要

真誠(chéng)是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)以誠(chéng)待人,，尊重員工,，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領(lǐng)導(dǎo)為了「面子」,，處處維護(hù)自己所謂的「權(quán)威」,，不愿將自己的真實(shí)一面暴露給員工。殊不知,，這種遮遮掩掩的領(lǐng)導(dǎo)是很難得到員工的真正信任和支持的,。

真誠(chéng)意味著管理者善于使用同理心，從他人的角度出發(fā)考慮問題,。對(duì)管理者來說,，體現(xiàn)同理心的最重要一點(diǎn)就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個(gè)非常在乎他們的領(lǐng)導(dǎo),。

真誠(chéng)意味著管理者需要對(duì)員工充分信任,，不要對(duì)員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式,。既要坦誠(chéng)地面對(duì)自己,，也要坦誠(chéng)面對(duì)他人，努力贏得同事或下屬的信任,。信任是一切合作,、溝通的基礎(chǔ)。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)缺乏合作,，或者欠缺效率,，那么，最重要的原因很可能就是團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任,。

在互相信任的基礎(chǔ)上,，團(tuán)隊(duì)也需要有建設(shè)性的沖突,。中國(guó)人傳統(tǒng)上喜歡避免沖突，息事寧人,。但是,，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)必須坦誠(chéng)地面對(duì)各種問題。如果大家都能夠?qū)κ虏粚?duì)人,，那么,，公開的辯論會(huì)更有效率。只有把所有的信息放到桌面上,，一個(gè)團(tuán)隊(duì)才能夠更快,、更有效地做出最好的決定。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的過程中,，應(yīng)該鼓勵(lì)每一個(gè)人開放地聽取并接納別人的正確意見，鼓勵(lì)建設(shè)性的沖突和辯論,，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到共識(shí),。當(dāng)共識(shí)無法達(dá)成的時(shí)候，則引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做一個(gè)智慧的選擇,，而不是為了安撫大家而做簡(jiǎn)單的折衷,。

從本質(zhì)上說，信任就是相信別人的出發(fā)點(diǎn)是好的,。在充滿信任的環(huán)境里,，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉,，坦然承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和失敗,，或者聲明自己需要幫助。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)充滿信任的環(huán)境,，不但自己坦誠(chéng)面對(duì)員工,，也鼓勵(lì)員工坦誠(chéng)地面對(duì)其他人。

真誠(chéng)意味著管理者和員工之間可以在平等的環(huán)境中,，直接了當(dāng)?shù)販贤ā?1世紀(jì)的步伐非?？欤绻噶隋e(cuò)還不知道,，結(jié)果會(huì)非常嚴(yán)重,。在企業(yè)內(nèi)部溝通的過程中，如果什么事都要打太極拳,、猜測(cè)別人的想法,，不直接溝通的話，那么,，整個(gè)公司就會(huì)喪失效率,，并最終走向失敗,。

在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則,，而且必須反復(fù)向員工灌輸直接溝通的優(yōu)越性,，用實(shí)際行動(dòng)鼓勵(lì)員工直接了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的觀點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的直接反饋也一樣重要,。發(fā)生問題時(shí),，管理者要及時(shí)地給員工以清晰的反饋信息。對(duì)自己的員工,，管理者應(yīng)直接說出自己的想法,，而不要通過第三者傳話。當(dāng)與下屬溝通不順暢時(shí),，應(yīng)當(dāng)多改進(jìn)自己的溝通方式,，使用不同的方法，在信任的基礎(chǔ)上與下屬交流,。