烤串,，可說是中國最接地氣的小吃之一,，一直以來經(jīng)營者眾，卻少有集大成者,?？敬蠖鄶?shù)人只會將它打上室外露天,、不干凈,、不衛(wèi)生、地攤貨等標簽,。如果想做大做強,，首先要把烤串店包裝成一個高大上的連鎖品牌,。

2003年創(chuàng)立于深圳的木屋燒烤，是餐飲烤串市場不可忽略的強勁力量,。創(chuàng)始人隋政軍用了16年時間,，由一家小店發(fā)展成擁有120家直營門店的連鎖企業(yè)，并建有3家標準化食品中央工廠,。

創(chuàng)始人隋政軍曾說出豪言壯語,，“6年內(nèi)要做百城千店,，每年100億營業(yè)額，終極目標甚至是十年內(nèi)超越肯德基,、麥當勞,。”那么,，木屋燒烤何來的底氣,，用一根小小的串，去挑戰(zhàn)全球的兩大快餐巨頭呢,？

才開一家小店,，便夢想與麥當勞過招

木屋燒烤和絕大多數(shù)餐企一樣，都是先從一家小門店做起,。但隋政軍又和很多老板不同：在草創(chuàng)階段,，便設立了長遠的發(fā)展目標。

2003年8月1日,，隋政軍和幾個朋友各自拿了幾萬塊錢,，便在深圳開出第一家門店，起步資金只有2萬塊,。那家店的面積特別小,，只有5個員工、5張餐桌,。

開店伊始,，他便提出,，一定要把木屋燒烤做成餐飲連鎖企業(yè)，甚至“將來還要有希望和肯德基,、麥當勞過過招”,。

當別人嘲笑這個完全沒有經(jīng)驗的餐飲菜鳥口吐狂言時，他坦誠自己曾經(jīng)打工的經(jīng)歷，不免讓他容易犯“大企業(yè)病”,。

1991年高中還沒畢業(yè)的隋政軍從山東來到深圳,，在一家中澳合資的高科技企業(yè)當保安。

他回憶說,，當時做保安最大的優(yōu)勢,，就是能夠在公司里到處溜達，東看看西瞅瞅,，翻翻報表的模板,、看看工牌的樣子。也就是在那個時候,，他對大企業(yè)有了模糊的印象,。

擼個串為什么也要搞品牌？

從2003年創(chuàng)立,，十幾年來,，木屋燒烤做了一件最重要的事情，就是把地攤的食物搬到店堂里,。

然而,，在那個階段,，這種競爭方式是沒有問題的，但接下來的十年,，很多場景都會發(fā)生變化，競爭對手也從不同方向涌來,，這時候再用產(chǎn)品比較產(chǎn)品的邏輯,，就不再行得通了。

這些年，木屋燒烤也在給自己的品牌劃定一個區(qū)間,，它既不像坐滿赤膊大漢的中國傳統(tǒng)串店,，也不像日式的居酒屋，木屋燒烤實際上營造的是一種氛圍,，到了這兒就是放松,，不管從物件還是環(huán)境，給人零壓力,，點菜時候的價格就更沒有壓力,，大家可以在這個場景里面待的時間相對來說比較長。

簡單來說，就是讓烤串品類的消費訴求不變,，但體驗和性價比要提升,。

任何一個商業(yè)模式，都有高,、中,、低檔之分，木屋燒烤打的就是中間的部分,。散兵游勇的小店,，食品安全上可能沒有保障，完全是基于老板個人的信任來做這件事,。那我成本上我肯定拼不過它,。我有員工，要上保險,，得保護品牌,；另外，所謂高端的這一部分,，我也不做,，你比如說這種要把場景裝修的非常豪華，可能烤的這個食材要A9的牛肉,。

所以木屋燒烤的裝修也不是帶主題特色的,，一旦餐飲產(chǎn)品帶上主題的標簽,，就會趨向于小眾群體，從而與大眾群體漸行漸遠,。

而夫妻店所涵蓋的絕大多數(shù)市場份額,，也不是任何連鎖品牌想吞就能吞下的，這個品類的市場太大了,，遠沒到整合的時候,。

南方燒烤品牌，為何敢直搗北方市場

如果僅僅有廣闊的視野和完整的規(guī)劃,，對于一家亟需養(yǎng)分成長的小型餐企來說還不夠,。

特別是剛進入21世紀的國內(nèi)餐飲市場,，許多品類還不成氣候，烤串品類作為門檻低,、發(fā)展差的代表,，更是一盤散沙,。

但這些對于隋政軍來說，都不是大難題,，他用了近10年的時間,，一邊摸索餐飲連鎖模式，一邊深耕深圳本地市場,。等到餐飲市場開始趨向?qū)I(yè)化,，他便考慮去更大的市場搏一搏。

想要走出深圳,，跨區(qū)域的第一個城市就顯得特別重要,。按照常理，廣州作為深圳周邊的一線城市,，本應是一個理想的陣地,，但隋政軍決定——直搗北京。

這是小人物向大格局的一次挑戰(zhàn)。

這一戰(zhàn)略布局馬上招致企業(yè)內(nèi)部的反對,。大家的反對不無道理：北京的烤串文化與南方的文化不相符,，北京市場競爭更加激烈，首站應該選擇風險相對較小的地區(qū)……

隋政軍卻堅信：想要做真正的全國連鎖,，必須拿下北京市場,，直營連鎖就要學會跨區(qū)域經(jīng)營。

“開拓新市場，一定有風險,?！被赝^往，他語態(tài)輕松,。開拓新市場不應該給團隊施加太大壓力，也不要抱著必勝的心態(tài),?！跋瓤陀^分析新市場的挑戰(zhàn)在哪，然后做好第一次失敗的準備,，再一步一步解決問題,。”隋政軍還用曾國藩評價湘軍“屢敗屢戰(zhàn)”來做比較,，他認為,，只要努力,，問題一定能獲得解決。

2010年,，木屋燒烤在北京的第一家門店,，在陣陣質(zhì)疑聲中開業(yè)。開拓新市場所遇到的挫折,，在隋政軍眼中成為了最寶貴的經(jīng)驗和教訓,，公司對跨區(qū)域管理也有了很多心得。

零售思維 VS 后廚思維

在2014年獲得天圖資本風投時,，可以查詢到當時木屋燒烤的百城千店的計劃,，這種語境下，我們很容易聯(lián)想到資本+擴張的創(chuàng)投邏輯,。而三年之后,，木屋燒烤的100家門店和自營模式，顯然與百城千店的期望相差甚遠,。

這實際是我們給自己的一個目標,，從設立目標到實現(xiàn)目標要有路徑和工具,，開餐飲更是這樣，我們做的直營連鎖和其他品牌的加盟連鎖是不太一樣的,，這里邊涉及到團隊的孵化,，線下的選址，開店的資金,，現(xiàn)在開店資金可能不是問題了,；線下選址雖然有點難，但我們有自己的一套選址的模型,，這也不是問題,；最關緊的是團隊的孵化，沒有那么容易,。

在木屋燒烤,，從入職到能當上門店經(jīng)理,，再到能獨當一面支撐起一個店面的運營，至少需要兩年以上的時間,。開一個直營連鎖經(jīng)營的企業(yè)和開一個賺錢的餐館,，完全是兩碼事。

開直營的連鎖企業(yè),，首先要做的就是單店盈利,，要把這個模型搭建起來,。第二步就是區(qū)域型的連鎖，你在這個區(qū)域上,，首先得是老大,。

就像在北京區(qū)域，提到老北京火鍋,，東來順穩(wěn)坐首席,，但開到全國連鎖，難度就又大不一樣,。目前國內(nèi)能跨區(qū)域打通南北的餐飲連鎖,，少之又少。

呷哺算是其中一例,，其創(chuàng)始人也是做零售出身,，所以在做餐飲的時候，從一開始就考慮到坪效,、人效,、客戶的動線……這也是呷哺能成為為數(shù)不多幾個餐飲上市公司的原因。這樣的零售思維,，與一些傳統(tǒng)餐飲老板的后廚思維,，是大相徑庭的。

別看在中國餐飲市場巨大，你一定是要有這么一個散亂雜的過程,，然后逐漸通過10年的過程,，才能跑出來一些人，這些人是品類好,、定位精準,、老板自身厲害、股權(quán)沒什么雜七雜八的問題,、個人信用也能過關,、短期之內(nèi)不‘離婚’的，還得有團隊,，然后這個模式還能簡單易復制,。

你要是這么想，實際上真正能跑出來的并不多,。即使用我們自己的那套單店盈利模型來考核篩選，市面上一半的項目可能都看不了,。

木屋燒烤的每一個新店面，要求在18個月之內(nèi)收回成本,，這在目前的餐飲行業(yè)屬中上水平,。在木屋燒烤的這套模型中，涉及到人效,、坪效等20幾項內(nèi)容,。這也是不便向外透露的木屋燒烤殺手锏。

用中央廚房滿足線上線下雙線需求

既做線上,，又做線下,，還要兩條線都做好，著實不是一件容易的事,?！澳疚轃尽敝蛔龊昧艘患虑榫桶褍蓷l線捋順了，那就是建立中央廚房,?！澳疚轃尽钡闹醒霃N房集采購、生產(chǎn),、倉儲,、配送于一體，讓線上線下兩條線的需求都得到了滿足,。

“木屋燒烤”在河北燕郊和深圳的平湖建立了兩個食品加工廠,，這兩個食品加工廠就是“木屋燒烤”的中央廚房,。

以河北燕郊的工廠為例，占地15畝,，建筑面積11000平方米,，生產(chǎn)線4000平方米，總投資達1000萬,。如此龐大的中央廚房集采購,、生產(chǎn)、倉儲,、配送于一體,，不僅能滿足80余家直營門店、電商平臺的需求,，還可以向超市輸送半成品,，這個“主心骨”支撐起了“木屋燒烤”線上線下的銷售渠道。

在“木屋燒烤”未來五年的發(fā)展規(guī)劃中,，還將在上海,、武漢,、成都增設3家加工廠，有了這些“主心骨”,，“木屋燒烤”直營店在全國的輻射范圍會越來越廣,。

“木屋燒烤”提供連鎖直營門店,、網(wǎng)售半成品、超市半成品三種模式實際上是為顧客提供了三種不同的消費場景,，滿足不同消費群體的消費需求,。不管顧客有怎樣的消費需求，都可以在“木屋燒烤”找到適合自己的購買方式,。

01

連鎖直營門店：滿足社交需求

當有顧客需要在線下見面,，大家聚在一起聊聊天、喝點酒的時候,，就需要有一個輕松的氛圍和舒適的環(huán)境,，“木屋燒烤”的門店就可以滿足顧客的這種需求?！澳疚轃尽钡拈T店環(huán)境以原木為主要視覺元素,，就餐環(huán)境舒適、自在,、小清新,，為顧客提供了舒適的社交環(huán)境。

02

網(wǎng)售半成品：滿足戶外燒烤需求

現(xiàn)在越來越多的人選擇自駕游，而燒烤又成了自駕游群體最喜歡的休閑用餐方式,?？墒菬酒骶邷蕚淦饋韺嵲谔^繁瑣復雜，要準備食材,、烤架,、木炭、調(diào)料等等很多的東西,，很容易一個粗心大意就遺漏了某些燒烤器具,。

公司戶外團建人數(shù)眾多，買多少食材才不會浪費,，采購起來十分麻煩,。但是在“木屋燒烤”的網(wǎng)售平臺就完全不用擔心，只要按照人數(shù)選擇“木屋燒烤”的燒烤套餐，一切燒烤必需品就會準備妥當,，絕對不會有遺漏,。

而且“木屋燒烤”還給顧客提供了兩種拿貨的方式，一種是通過物流快遞送到顧客手中,，快遞費用由顧客自理,，另一種則是在最近的“木屋燒烤”的門店自提。顧客可以根據(jù)自己的實際情況選擇拿貨的方式,。

03

超市半成品：滿足家庭燒烤需求

一般的家庭式燒烤場地就是在自家的后院,、屋頂或者陽臺上，和自己的家人一起享受燒烤,。而家里一般都具備燒烤的條件,，只是需要就近買一些可以燒烤的食材。而超市,，就是家庭式燒烤主要的采購點,。

但是一般來說超市提供的燒烤冷凍肉品保質(zhì)期都在6~12個月，而“木屋燒烤”的保質(zhì)期則只有十天,，不添加任何防腐劑,，比一般的超市冷凍食品更新鮮，也更安全,。目前“木屋燒烤”線下超市的渠道還沒有完全拓展,，這將是“木屋燒烤”未來的一個發(fā)展方向。

不管是哪種模式,，“木屋燒烤”都是從顧客的角度出發(fā),，考慮到顧客的各種需求，為顧客提供一站式的服務滿足他們的燒烤需求,。

“木屋燒烤”能夠雙線并行良好地發(fā)展,，都得益于“主心骨”中央廚房。以中央廚房為中心點,，向著附近的區(qū)域門店進行放射性覆蓋,，80余家直營店都能得到中央廚房的直接配送，出品品質(zhì)自然也能得到保證,。

經(jīng)過15年的發(fā)展,，木屋燒烤經(jīng)歷了蟄伏,、激進和穩(wěn)定，積累了大量經(jīng)驗、資金和人氣,，烤串品類市場的競爭也愈加白熱化,，何時才能決出品類當中的最強者？

隋政軍似乎早已看透了一切：還早著呢,。他認為,，現(xiàn)在國內(nèi)餐飲市場處于“洗牌”的階段，單體的燒烤品牌很難有生存的機會,，真正能在這個品類稱王的企業(yè),，最快3年，最慢10年才會誕生,，因為“中國太大了,，誰想一統(tǒng)品類的江山都比較難?！保?1開店）