文 | 陳賦明、吳蓓宏

編輯 | 周小龍    美編 | 李秋杰

馬云說過，戰(zhàn)略是老板來定的,，不是大家一起討論出來的,。戰(zhàn)略生成后，老板會找大家討論,，目的是看有沒有人能說服他,、改變他。而在制定戰(zhàn)略時,，除了考慮客戶,、產(chǎn)品、公司資源,、競爭環(huán)境、未來趨勢等，最關(guān)鍵是要基于公司的使命和愿景,。如果制定的戰(zhàn)略離公司的使命越來越遠(yuǎn),，這樣的戰(zhàn)略肯定是不行的。

公司老板應(yīng)該清楚,，戰(zhàn)略是分層次的,。作為老板，不是所有層面的戰(zhàn)略都需要親自考慮,。

公司戰(zhàn)略面向未來,，面向客戶價值，面向?qū)嶋H愿景,，描述的是公司做什么,，不做什么，在什么時間做到什么程度,。這是老板,、CEO等頭部管理者應(yīng)該關(guān)注和思考的層面。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是指在市場競爭中如何找到自己的優(yōu)勢,，公司的產(chǎn)品和服務(wù)是什么,，如何通過差異化提高競爭力。這屬于腰部管理者思考的戰(zhàn)略層面,，但是很多公司的老板往往都站在這個層面來思考所謂的公司戰(zhàn)略,。

職能戰(zhàn)略則是公司各個職能板塊如何定位自己，以及如何實施關(guān)鍵策略來達成業(yè)務(wù)目標(biāo),。有些公司的老板甚至?xí)鲁恋竭@個層面,，替腿部管理者來思考這些問題。  

曾鳴教授指出,，制定公司戰(zhàn)略,，永遠(yuǎn)要基于三個要素。第一個是使命（Mission）,。我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值,？這是首先要想清楚的問題。

第二個是愿景（Vision）,。以什么樣的業(yè)務(wù)方式實現(xiàn)客戶價值,？曾鳴教授講過一個詞叫“產(chǎn)業(yè)終局”。公司老板應(yīng)該提前10年來思考一個問題：自己所在的行業(yè),，長期發(fā)展下去,，會變成什么樣，產(chǎn)業(yè)終局是什么,？

對于行業(yè)未來的洞察,，需要老板讓自己沉浸在行業(yè)里，做到春江水暖鴨先知,。討巧的方法是,，多跟投資機構(gòu)的人交流，從他們那里了解下一個可能的風(fēng)口在哪里,。還有就是找行業(yè)專家,，比如很多公司在召開戰(zhàn)略會的時候，就會邀請該行業(yè)及領(lǐng)域內(nèi)對未來發(fā)展很有研究的教授或?qū)＜页鱿?/p>

很多老板在制定戰(zhàn)略時,，可能會考慮到上述兩個要素,，但他們往往會忽略第三個要素——組織（Organization），沒有考慮公司的組織能力是否能夠承載使命和愿景,。

3.從MVO到戰(zhàn)略描述

基于使命,、愿景和組織,，老板就可以找到公司的戰(zhàn)略選擇。接下去,，就是把公司戰(zhàn)略用清晰易懂的語言描述出來,，讓公司所有人都能一看就明白。

與使命,、愿景和組織相對應(yīng),，公司戰(zhàn)略的描述也包括三個部分：戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略布局,，以及戰(zhàn)略目標(biāo),。

很多公司往往只有目標(biāo)這一塊，沒有先考慮戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略布局,。這會導(dǎo)致目標(biāo)的確定帶有盲目性,，大家看到的只是目標(biāo),，不知道完成這個目標(biāo)到底是為了什么。而且,，在目標(biāo)的分解和落實上,，也會出現(xiàn)主次不分、責(zé)任不明,。

2007年的時候,，阿里給自己的戰(zhàn)略定位是，以信息流,、資金流,、物流為核心，打造開放,、協(xié)同,、繁榮的電商生態(tài)圈。對于這個定位,，阿里主要從三方面來布局,。

梳理出公司戰(zhàn)略后，接下去最主要的事情是什么,？是迅速調(diào)整組織,，優(yōu)化流程，設(shè)置相應(yīng)激勵機制,，在此基礎(chǔ)上推動整個戰(zhàn)略目標(biāo)的達成,。馬云曾說過，定戰(zhàn)略的本事不在于設(shè)計了一個多么好的plan,，而在于把戰(zhàn)略落實到了什么樣的組織,，誰來干，考核指標(biāo)是什么,。這三個問題才叫戰(zhàn)略問題,。

同時，他還指出，如果公司戰(zhàn)略出現(xiàn)了調(diào)整,，組織一定要跟著調(diào)整,。為什么阿里差不多每半年就會調(diào)整一次組織架構(gòu)？就是因為戰(zhàn)略變了,，如果組織架構(gòu)不調(diào),，戰(zhàn)略一定落不了地。

那么,，該怎么基于公司戰(zhàn)略來梳理組織架構(gòu)和流程,？建立怎樣的機制來支持戰(zhàn)略的落地？用什么樣的考核和激勵制度來激發(fā)員工的動力,？  

六盒模型圖

阿里所有業(yè)務(wù)單元幾乎都會用到一個工具,，叫六盒模型。如果業(yè)務(wù)和團隊沒有發(fā)生劇烈變化,，他們會每半年用這個工具對組織做一次診斷。如果業(yè)務(wù)和團隊發(fā)生劇烈變化,，就隨時做診斷,，目的是審視組織結(jié)構(gòu)、制度,、流程,、人員、相互關(guān)系等,，能否支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn),。這個模型共包含六個盒子。

這個盒子要回答的核心問題是,，我們?yōu)檎l提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？這個問題看似簡單,，要說清楚其實并不容易,。比如，曾經(jīng)問一家手機企業(yè)這個問題,，所有人異口同聲回答,，客戶是所有人。如果客戶是所有人,，就等于沒有客戶,。所以，客戶是誰,，提供什么樣獨特的產(chǎn)品或服務(wù),，這是首先要解決的問題,。

在審視這個盒子時，我們需要考慮,，我們的使命和目標(biāo)明確嗎,？組織中的每個人都支持這個使命和目標(biāo)嗎？大家是否為這個使命和目標(biāo)而感到興奮,？

我們的產(chǎn)品或服務(wù)如何從研發(fā)到生產(chǎn)到最后交付客戶手中，這是業(yè)務(wù)流程,，涉及需求,、研發(fā)、生產(chǎn),、市場,、銷售、客服等等,。這些環(huán)節(jié)清楚之后,，我們就可以發(fā)現(xiàn)是否需要調(diào)整組織架構(gòu)，增減相應(yīng)的職能或能力,。

所以,，第二個盒子要解決的問題是，誰應(yīng)該和誰在一起做什么,？第三個盒子關(guān)注的是,，組織內(nèi)部如何分工？當(dāng)戰(zhàn)略變化時,，目標(biāo)一定會發(fā)生調(diào)整或增減,，這時候，業(yè)務(wù)流程一定會發(fā)生變化,。當(dāng)業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)變化,，誰應(yīng)該和誰在一起做什么就需要做出調(diào)整，然后組織架構(gòu)也要跟著調(diào)整,。

在衡量這兩個盒子的狀態(tài)時,，我們需要考慮的問題是，他們基于工作的相互依賴程度如何,？他們的關(guān)系質(zhì)量如何,？我們用怎樣的方式管理沖突？我們的內(nèi)部結(jié)構(gòu)能否支持使命和目標(biāo)的達成,？

所謂幫助機制，其實就是公司的所有制度,，如預(yù)算,、人員編制、審批流程,、OA平臺等,。這個盒子要考慮的問題是，我們需要什么樣的協(xié)調(diào)機制,？其關(guān)鍵作用是,，保障公司業(yè)務(wù)流暢運行，同時保證員工擁有良好的工作體驗,。

第五個盒子關(guān)注的是如何激發(fā)員工動力,。其實，從內(nèi)容上看,，第五個盒子的獎勵和激勵制度應(yīng)該涵蓋在第四個盒子里面,。之所以單獨列出來，是因為其他幾個盒子沒有一個落在員工身上,。有了這個盒子,，才解決了一個公司能夠成長的最基本問題。

要審視這兩個盒子的狀態(tài)是否良好,，我們需要考慮，哪些機制或機制的哪些方面有助于成員完成組織目標(biāo),？哪些機制起到了反作用,？這些機制是怎么被破壞的？是否所有工作都需要激勵,？組織正式的獎懲跟成員期待的獎懲之間有何不同,？

需要注意的是,，這個盒子指的不是一個人,，而是領(lǐng)導(dǎo)團隊。他們的一個重要工作是,，讓其他五個盒子保持在平衡狀態(tài),。而要審視這個盒子是否狀態(tài)良好，我們需要考慮,，領(lǐng)導(dǎo)團隊在定義使命和目標(biāo)過程中做得如何,？他們?nèi)绾卧谟媱澲畜w現(xiàn)使命和目標(biāo)？他們?nèi)绾尉S護組織完整性,？如何激發(fā)創(chuàng)新,？

在決策機制上，除了常見的民主式、集中式以及民主集中式,，還有一種機制叫“基于原則的決策”,。什么是原則？價值觀,、客戶價值,，就是原則。當(dāng)一個組織或團隊形成共識,，或習(xí)慣基于原則來做決策,，如果結(jié)果跟預(yù)期有差異，就不會去追究誰的責(zé)任,，而是追究做判斷,、做決策的原則是不是錯了。

在阿里這樣強文化的公司里,，對于一件從來沒有發(fā)生過的事情,，為什么大多數(shù)員工的反應(yīng)會是一樣的，因為他們都是基于原則做決策的,。

許多企業(yè)都是人到用時方恨少，縱有雄韜偉略,，卻沒有得力的干將來實施,，或者在發(fā)展到一定階段很難再進行更大的突破，想積極求變,、鼓勵創(chuàng)新,，無奈組織里還是死水一潭。這些問題的癥結(jié)在于沒有把“人”這個要素解決好,。

其實,，當(dāng)公司未來戰(zhàn)略確定下來，馬上就要開始人才布局,，而不是等到業(yè)務(wù)需求出來后再急著招人,，否則你永遠(yuǎn)在像消防隊員一樣四處救火,。GE的杰克·韋爾奇將大部分時間用于做兩件事：一件是戰(zhàn)略決策，另一件是培養(yǎng)管理層,。阿里巴巴的馬云也是一樣,，花大量的時間和精力來招聘和培養(yǎng)高管。

對于企業(yè)的未來發(fā)展,，作為最高層領(lǐng)導(dǎo),，你可能有一個大致、模糊的方向,，但是自己未必能想得很清楚,，這時你就需要招一個該領(lǐng)域的牛人來幫你搞清楚。這就是所謂的用人斷事,、人才超配,。

而且企業(yè)要捅破成長的天花板,，就應(yīng)該不斷地招比你強的人做下屬,，管理好他們，就能往上走,，否則會越招越低,。一家營收10億元規(guī)模的企業(yè)，應(yīng)該到30億元規(guī)模的企業(yè)那里去找人,，這樣才能把企業(yè)帶到更高的位置。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者擁有一種胸懷,。

牛人雖好,，但是他們?yōu)槭裁丛敢饧尤肽銈児灸兀坑绕涫且患覄偲鸩降男」?，憑什么去招到這些牛人,？

首先，對于頂尖人才,，要用使命,、愿景、未來發(fā)展空間來感召他們,。當(dāng)然,，首先老板自己要對這個使命、愿景堅信不疑,，否則很難感染他人,。喬布斯在招百事可樂總裁時就說了一句經(jīng)典的話：“你是想賣一輩子糖水，還是希望獲得改變世界的機會,？”

馬云更是一位布道者，使命,、愿景,、價值觀時常掛在嘴邊。馮侖曾戲稱,，馬云本來就是教師出身,，而教師最擅長的就是同樣內(nèi)容可以不厭其煩地講上千遍，給1班講完,，給2班講,，再給3班講……正是因為他反反復(fù)復(fù)講使命,、愿景、價值觀,，不斷sell給團隊,、組織、客戶,、合作作伴,，大家聽得多了，也就漸漸接受了,，信了,。

其次，可以請專家先當(dāng)顧問,。像曾鳴教授就是先做顧問后才加入阿里的,。這對雙方都有好處，你可以驗證他做實際業(yè)務(wù)的能力,，他也漸漸地對你干的事信了,。而且你可以同時找好幾個顧問，但同一個崗位你不可能找好幾個人,。顧問可以邊幫你做實際業(yè)務(wù),，又可以幫你帶人,。

再次,，要展現(xiàn)你的誠意。當(dāng)你確定這些崗位對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略至關(guān)重要,，你就必須把這些崗位的人員招聘真的作為自己的頭等大事來抓,，花時間,、花精力、花錢（包括期權(quán)）,，用足夠的誠意和耐心來打動對方,。六顧茅廬、軟磨硬泡,、虛位以待（準(zhǔn)備好專設(shè)辦公室）,，等等，讓對方切實感受到你求賢若渴的誠意,。

在關(guān)鍵人員尚未到位時,，譬如有七塊業(yè)務(wù)，但只有六個人的時候,，怎么辦,？馬云曾做過一個形象的比喻，七個缸只有六個蓋子,，如果把蓋子來回挪,，那勢必手忙腳亂，每一塊業(yè)務(wù)都做不好,，還不如索性砸掉一個缸,，等蓋子到位，再找一個新缸,。

要搞清楚你的蓋子是否齊全,，就需要做人才盤點。根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,，確定組織架構(gòu),，理順關(guān)鍵崗位，標(biāo)出關(guān)鍵人才,，看看自己下面有哪些人,，誰強誰弱。弱的人,，該招的招,，該培養(yǎng)的培養(yǎng)。

在公司層面,，要看兩個重要信息：一個是關(guān)鍵業(yè)務(wù)的人才現(xiàn)狀,，如果說這個業(yè)務(wù)占公司總體的50%或60%，那么該業(yè)務(wù)的人員穩(wěn)定性和能力,，對公司而言是生死攸關(guān)的,，一定要搞清楚他們的狀況；另一個是重點人才的發(fā)展情況,，你花了大力氣,、大價錢請過來的人,，要關(guān)注他的生存和發(fā)展怎么樣，否則就是浪費錢,。

一個好的組織要做到少了誰都不行,，少了誰都行。少了誰都不行,，是因為一個蘿卜一個坑,，但是少了誰都行，因為馬上就可以一層一層地補上,。作為領(lǐng)導(dǎo),，你要想清楚，如果你病假一段時間,，誰能夠接替你的位置,。很多企業(yè)的老板都不敢休假，連生病都不敢,，手術(shù)拖了好久不做,，直到光榮地倒在工作崗位上。

要確保后繼有人,，領(lǐng)導(dǎo)必須了解：我們有哪些人,？這些人穩(wěn)定性如何？一旦離開,，誰可以馬上取代,？有沒有針對性地培養(yǎng)？他為什么會離開,？對這些都要做到心中有數(shù),。

每年阿里在組織盤點完以后都會做大輪崗,。假如一個人滿五年崗位沒有動過,，就會評估他的績效，發(fā)現(xiàn)有問題的話,，會對他進行有針對性的輪崗測試,；假如一個人老是在各個崗位轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，也會重點分析他為什么穩(wěn)定不下來,。

輪崗除了有助于培養(yǎng)人才的全局觀,、多方面能力之外，還會帶來兩個好處：一是山頭主義不容易搞起來,，而且業(yè)務(wù)線也不會被一人把持,，因為有多人干過同一位置，可以隨時替換,；二是如果人在一個崗位上,，三年五年都不動，你很難再要求他創(chuàng)新,，創(chuàng)新大多來自跨界,，當(dāng)用外行的眼光來看事物，就會產(chǎn)生新的東西,。

不過,，任何舉措都要有適合這家公司的土壤。某公司的CEO也想在自己公司推行輪崗,，于是找到東南西北四個大區(qū)中的一個大區(qū)經(jīng)理,，大肆宣揚輪崗的好處，準(zhǔn)備嘗試在這四個大區(qū)也開展輪調(diào),。沒想到他說完以后,，那位大區(qū)經(jīng)理冷冷地說了一句，老板,，你想搞我直說好了,，不需要拐彎抹角搞那么多。

所以,，我們在向那些標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)時,，不能只學(xué)一個招數(shù)。這些做法都是一個系統(tǒng)工程,，它們是配套使用的,。在沒有建立起相互協(xié)作的企業(yè)價值觀和組織文化的情況下，照搬其中某一個做法，可能會給企業(yè)帶來災(zāi)難,。

各位領(lǐng)導(dǎo)一定要清楚一個做法背后的邏輯,，把整個體系想明白，再調(diào)整應(yīng)用到自己公司,，才能切實產(chǎn)生效果,。很多時候，高層領(lǐng)導(dǎo)因為跟跨界牛人交流較多,，思維已經(jīng)上升了n個層級,，但下面的人沒有及時跟上，所以要向他們不斷地宣講,，推動他們也不斷地學(xué)習(xí),，慢慢地改變他們的習(xí)慣，讓整個公司的思維能夠同頻,。(本文完)