對企業(yè)并購后財務(wù)整合的思考

一,、會計機(jī)構(gòu)及人員整合

　　取得被并購企業(yè)控制權(quán)后，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上,，按照整體管理架構(gòu)和內(nèi)部控制要求,，要及時對企業(yè)會計機(jī)構(gòu)及人員進(jìn)行調(diào)整，以便于有效開展工作,。

二,、財務(wù)管理目標(biāo)整合

　　企業(yè)價值最大化是多數(shù)投資者所追求的財務(wù)管理目標(biāo)，并通過經(jīng)濟(jì)增加值,、利潤等業(yè)績指標(biāo)的考核,，引導(dǎo)企業(yè)向這個方向努力。

在并購管理中,，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計適當(dāng)?shù)臉I(yè)績評價指標(biāo),，是實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)有效整合的關(guān)鍵。

不同企業(yè)在被并購前財務(wù)管理目標(biāo)可能有所不同,，但經(jīng)過整合后,，財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該是清晰和明確的，整體上應(yīng)服從企業(yè)價值最大化這一總目標(biāo),。

需注意的是整合過程中,，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值最大化的業(yè)績評價指標(biāo)不應(yīng)是一成不變的，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的具體環(huán)境和發(fā)展階段做適當(dāng)調(diào)整,，使其向最終目標(biāo)一步步靠攏,。

同時設(shè)計的指標(biāo)應(yīng)具體化和便于操作，并與財務(wù)整合中的基本內(nèi)容相結(jié)合,，才能提高整合的效率和效果,。

三、會計政策和會計核算體系整合

　　會計政策包括：收入的確認(rèn),、成本費(fèi)用的確認(rèn)及劃分,、固定資產(chǎn)折舊與無形資產(chǎn)攤銷、資產(chǎn)減值,、存貨與投資計價等,。企業(yè)間的會計政策如果不一致，其財務(wù)信息將失去可比性,。

　　會計核算體系指對企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行完整,、連續(xù),、系統(tǒng)記錄和計算的會計核算方法，以及為經(jīng)營管理提供必要信息所采用的會計管理流程,。由于企業(yè)所處行業(yè),、規(guī)模及管理要求不同，不同企業(yè)的會計核算方法和會計管理流程有所差異,。

　　為提高財務(wù)基礎(chǔ)管理水平,，對并購的每一個企業(yè)，按財務(wù)規(guī)范化要求,，對企業(yè)的全面預(yù)算,、會計報告、財產(chǎn)清查,、產(chǎn)權(quán)登記等流程進(jìn)行梳理規(guī)范,，逐步將其整合到公司統(tǒng)一的會計管理體系之中,。

四,、財務(wù)管理制度體系整合

　　對財務(wù)管理制度體系進(jìn)行整合，是規(guī)范與限制企業(yè)各級管理者與員工的行為,，保證管理活動不違背或有利于整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要保證,。

實(shí)施過程中一般是按照求同存異、總體接軌的原則,，對財務(wù)基礎(chǔ)管理,、全面預(yù)算、資金支付,、人員管理,、檔案管理等制度力求統(tǒng)一，同時針對不同行業(yè),，在微觀,、具體的一些成本處理等方面進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，使整合后的財務(wù)制度體系更加符合被并購企業(yè)的特點(diǎn),，增強(qiáng)制度的適用性和可操作性,。

五、存量資產(chǎn)整合

　　在諸多并購案例中,，被并購方吸引并購企業(yè)注意的往往是生產(chǎn)能力或某些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),，還可能存在一些不能發(fā)揮作用的閑置資產(chǎn)。

并購后,，為提高存量資產(chǎn)的利用水平,，提高經(jīng)濟(jì)效益，需要根據(jù)產(chǎn)業(yè)布局對雙方企業(yè)范圍內(nèi)的資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化組合,。

　　出于特殊并購動因,，有些并購項(xiàng)目的資產(chǎn)質(zhì)量可能不盡合理,，如債務(wù)過多、不良資產(chǎn)較大等,。并購后需要統(tǒng)籌安排,，通過結(jié)構(gòu)性重組等方式，對不良資產(chǎn)和債務(wù)進(jìn)行清理整合,。

　　此外企業(yè)無形資產(chǎn)的整合,，也是不能忽視的問題。與財務(wù)整合密切相關(guān)的無形資產(chǎn)主要有專利權(quán),、商標(biāo)權(quán),、特許權(quán)、土地使用權(quán),、商譽(yù)等,。整合時，首先要確定它的價值,、先進(jìn)程度,、商標(biāo)產(chǎn)品的市場占有率、增值潛力等,，然后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方向決定對其保留還是轉(zhuǎn)出,。

六、現(xiàn)金流整合

　　現(xiàn)金流對于一個企業(yè)來說,，就像人體對空氣的呼吸,、血液的流動那樣，非常重要,。

經(jīng)?？梢钥吹揭恍┐笃髽I(yè)大集團(tuán)轟然倒塌，當(dāng)宣布破產(chǎn)清盤時,，卻發(fā)現(xiàn)旗下有相當(dāng)不錯的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),，因資金鏈斷裂不能歸還到期債務(wù)而停止運(yùn)營，這樣的例子不可勝數(shù),。

　　為防止財務(wù)危機(jī)引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險,，必須對所并購企業(yè)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度和質(zhì)量進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)有效整合,。

現(xiàn)金從購買原材料,、發(fā)放工資，從形成產(chǎn)品到銷售資金收回,，每個環(huán)節(jié)都存在滯留現(xiàn)象,，如果流轉(zhuǎn)中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響企業(yè)的正常運(yùn)營。

　　總之并購后財務(wù)整合是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,，內(nèi)容繁多且需要與其他整合密切配合,、協(xié)調(diào)推進(jìn)。同時要按照相關(guān)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),，全面分析和審核實(shí)際情況,，根據(jù)不同并購模式，適時調(diào)整其內(nèi)容和重點(diǎn),，做好相關(guān)工作,。這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)對被并購企業(yè)的有效控制,，保證并購戰(zhàn)略順利實(shí)施,，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。