房地產(chǎn)成本管理一共經(jīng)歷了三個階段：

第一階段：成本核算型,，講的是算的精,、算的準、算的快,；

第二階段：強調(diào)成本控制型，講的是不超目標成本,，過程中定期回顧,；

第三階段：即現(xiàn)階段是成本策劃型，主要是將成本管理前置化。這個過程中人們更關注成本的價值工程,，成本的投入與產(chǎn)出（效益）,，強調(diào)前期策劃、全過程,、如何花錢,，強調(diào)標準化。

目前大部分房企還停留在粗放型向規(guī)范型過渡階段的轉(zhuǎn)化,，處在控制型向策劃型轉(zhuǎn)變的階段,，能否把成本事先策劃好，是現(xiàn)在企業(yè)成本管理的新趨勢,。

目標成本管理的重點就是成本策劃,！而拿地前的成本策劃很多公司以拿地的可行性方案作為成果，每個公司可行性方案都不一樣,，公司在做可行性報告時都會做以下幾點：

1,、了解項目的概括，如項目信息,、區(qū)域情況,、基礎信息、項目概況小節(jié),；

2,、做宏觀政策的分析，如對宏觀經(jīng)濟,、房地產(chǎn)政策分析,、區(qū)域發(fā)展利好方向；

3,、房地產(chǎn)市場分析,，如當?shù)氐氖袌銮闆r、區(qū)域市場情況,、SWOT分析,。

結(jié)合以上幾點去給項目做定位,，最后把得出的結(jié)論推導，如做出規(guī)劃設計初步方案,、項目開發(fā)及銷售計劃,、投資與收益的分析、綜合分析及結(jié)論。

如萬科拿地有七雙眼睛：

1,、總經(jīng)理的這雙眼睛看品牌,、經(jīng)營、發(fā)展,、開發(fā),；

2、財務看的是內(nèi)部收益率,、凈收率,、開發(fā)周期（建立項目經(jīng)營準則）；

3,、營銷看的是土地屬性,、市場競爭、客戶定位,、建立客戶到土地的邏輯,，回答客戶為什么買；

4,、成本看的是成本與市場的承受能力,，需要市場回答的是總款的承受能力，這個區(qū)域?qū)們r的承受能力,。比如只有80萬,，那你的建造標準成本測算出來是不是80萬，能不能滿足客戶群體,，成本能不能滿足營銷的需求,，所用成本一定要配合營銷，考慮總款的承受能力問題,。

5,、設計看的是如何按照目標客戶的要求做方案；

6,、第六雙眼睛是營銷,，主要通過對客戶需求挖掘，回答目標客戶的產(chǎn)品需求,；

7,、第七雙眼睛是設計營銷成本，主要是做產(chǎn)品測試,，將深化方案與目標客戶作產(chǎn)品的測試,。

1到4為第一階段，目的是找到客戶和設定的設計準則,。

5到7雙眼睛主要是解決土地,、客戶,、產(chǎn)品三者之間的關系。

從形成初步方案到目標客戶訪談,，再做初步方案的深化，然后做客戶產(chǎn)品檢驗,，這樣產(chǎn)品定位才不會出現(xiàn)偏差,。

這七雙眼睛主要實現(xiàn)的是：對產(chǎn)品的精準定位,，“打乒乓球”式的設計過程，在這個過程中每個人都在為最后的產(chǎn)品規(guī)劃做貢獻,。

同時要注意拿地前應把控的重點：

1,、拿跟企業(yè)戰(zhàn)略相關的地。在什么區(qū)域拿地,？拿什么地,？

2、是老板去拿地,，還是臨時的組織或拓展部（開發(fā)部）咨詢單位加企業(yè)牽頭人去拿地,。

3、整合好各個板塊的資源,，形成整體方案,。標桿企業(yè)一般是拿地后6個月內(nèi)，整個產(chǎn)品設計方案要全部完成,，9個月開盤銷售,，12個月現(xiàn)金流回正。

4,、對地塊充分認識,，做好決策。老板的決策風險大,，成本高,，但效益也大。

總結(jié)：成本管理大多會忽視在投資拓展階段的風險研判上,，往往一招不慎,、滿盤皆輸。前期拿地,、規(guī)劃設計階段的成本管理作用占70%,，如果投資階段的風險研判失敗，那么對成本管理的影響是毀滅性的,。做事要“先思后行”,，想不明白就別指望能干明白,。在項目落地之后，要快速啟動工程,、設計,、成本、營銷等專業(yè)交圈的相關策劃,，對整個項目如何運作有整體的思路,，任何一個方面不進行籌劃，那么帶來的后果就是需要用成本來買單,。

成本管理也并不代表成本處處都要控制,，應當講究花錢的價值導向性，錢不在于花多花少,，而在于花的有沒有價值,，該不該花；要站在營銷定位,、項目設計等多個角度,，以及項目的整體管理，進行成本管理的統(tǒng)籌規(guī)劃,。綜上所述,，成本管理就是前期成本策劃、中期合約優(yōu)化與過程中動態(tài)監(jiān)控,，最后到結(jié)算評估形成一個閉環(huán),。