01企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)

在2018年的跨年演講上,，羅振宇提出了一個新的名詞：小趨勢。

小趨勢的核心主題是：在人口紅利消失,、經(jīng)濟低質(zhì)量的環(huán)境下,，高速增長不再、大風(fēng)口近期幾乎不會再出現(xiàn)的前提下,，個人和企業(yè)如何尋找機會,？

如今，移動化互聯(lián),，已經(jīng)滲透到了社會的方方面面,。企業(yè)，作為社會重要的一種群體,，如何在小趨勢下繼續(xù)成長,？

企業(yè)已經(jīng)意識到，以傳統(tǒng)的僵化思維來應(yīng)對移動化的用戶需求市場,，顯然過時,。為了在信息高度透明化的市場下生存下去，企業(yè)必須具有“自生長力”,。也就是企業(yè)必須能靈敏的應(yīng)對外界環(huán)境,。

此時，組織發(fā)展的概念被提出來了,。

組織發(fā)展,，是一個數(shù)據(jù)收集,、診斷、行為規(guī)劃,、干預(yù)和評價的系統(tǒng)過程,。

它致力于增強組織結(jié)構(gòu)、進程,、戰(zhàn)略,、人員和文化之間的一致性，同時，開發(fā)新的具有創(chuàng)造性的組織解決方法,，以及發(fā)展組織的自我更新能力,。

只有企業(yè)能夠自我成長，像人一樣具備了“自我意識”之后,，它才能在瞬息萬變的市場上,，對不同環(huán)境做出不同的反應(yīng)。

那如何才能靈敏且迅速,？依靠公司高層的“慧眼”,？顯然，這是不現(xiàn)實的,。

企業(yè)高層是離市場最遠的一批人,。人們常說“屁股決定腦袋”，說的就是領(lǐng)導(dǎo)不具備所謂的“慧眼”,。他們在上層待得太久,，不能像基層員工實時與外界環(huán)境互動，導(dǎo)致他們對外界信息的敏感度大大降低,。

在這種情況下,，依靠老板對企業(yè)下命令，做出快速的反應(yīng),，無疑是很難的,。

因此，按照剛說到的規(guī)則來判斷,，誰和市場接觸最緊密,，誰就應(yīng)該有決定權(quán)。所以,，企業(yè)組織發(fā)展的基礎(chǔ)是什么,？是員工,，甚至是一線員工,。

02 員工如何影響組織

是不是我把決策權(quán)交給一線員工,，企業(yè)就能更靈活了？如果真這么干了,，請相信我,，企業(yè)死得更快。

人是極其復(fù)雜的動物,，員工也是人,。

無數(shù)對人的理論的研究與論述，證明的不是理論本身，而恰恰證明了所有的理論都是有缺陷的,。因為人沒辦法用一種理論去衡量,。這也直接導(dǎo)致，每個人的行為會不樣,。

如果企業(yè)任由一群個體去做決策,，那將是最不可靠的決策。

但員工確實最接近業(yè)務(wù),，最接近市場環(huán)境,，他們最了解實時變化。所以問題點不在放不放權(quán),，而在于如何利用好員工這一優(yōu)勢,。

或許你會說,，那讓員工實時匯報情況不就好了嗎？不好,。因為眼界不同,，看到的事務(wù)不一樣。

你站在20樓往下看,，滿眼都是美景,，但從2樓往下看，滿地都是垃圾,。站的高度不同,，同樣的“景”會看出不一樣的視角。

通過員工的匯報,，你所掌握的信息都是員工角度的“處理信息”,，這對企業(yè)來說，并沒有多大的價值,。

市場的變動,，往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)點上，如果本身對大局沒有宏觀意識,，是很難發(fā)現(xiàn)的,。而這，恰恰是員工的弊端,。

也就是說,，只有結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)的“眼光”和員工的“體驗”，才能形成敏捷的組織,，促進組織的發(fā)展,。

03 眼界培養(yǎng)的源頭

為了能夠結(jié)合,，就只有兩條路：讓領(lǐng)導(dǎo)去“體驗”,，或者讓員工具有“眼光”。

前者,，并不現(xiàn)實,。因為領(lǐng)導(dǎo)的作用就是帶領(lǐng)大家前行，如果領(lǐng)導(dǎo)不掌舵,，而是和水手一起劃槳,，船就沒了方向。所以,，就需要員工具有“眼光”,。

那如何培養(yǎng)“眼光”？先弄明白“眼光”是什么,?！把酃狻本褪恰把劢纭保把劢纭钡脑鲩L,，是需要學(xué)習(xí)的,。

這種學(xué)習(xí)，來自于兩方面,，自發(fā)的以及被動的,。

自發(fā)的學(xué)習(xí),，在職場上，并不普遍,。很多人忙于家庭,、工作，而完全無暇學(xué)習(xí),。另一個重要的原因是,，他們還沒意識到學(xué)習(xí)的重要性，或者當(dāng)他意識到了,，已經(jīng)被“溫水燙死”了,。只有那些意識到了危機,，并覺得還有機會的人,，才會主動去學(xué)習(xí)。

被動的學(xué)習(xí),，就有賴于企業(yè)的引導(dǎo),。

一提到引導(dǎo),，大家首先想到的就是培訓(xùn)。但培訓(xùn)就能提升眼界嗎,？可以,，但效果微乎其微。事實上,，現(xiàn)在的培訓(xùn),，還是抱著“應(yīng)試”的心態(tài)，也就是企業(yè)缺什么,，補什么,。

想要培訓(xùn)起到效果，就一定要讓員工自己具備某種意識,。而這種意識的培養(yǎng),，有賴于企業(yè)的文化。

當(dāng)所有人都朝著一個方向走的時候,，企業(yè)的文化也就開始形成,。

文化是什么？它是一個組織由其價值觀,、信念,、儀式、符號,、處事方式等組成的其特有的文化形象,。

企業(yè)想要依靠員工“活起來”，就需要企業(yè)具有一種“活起來”的意識,，讓這種意識成為企業(yè)文化的一部分,，從外部內(nèi)化為員工自我的一種主動意識。

04 企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化具備有五方面要素：企業(yè)環(huán)境、價值觀,、英雄人物,、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。

企業(yè)環(huán)境指的是，企業(yè)的性質(zhì),、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略方向,、經(jīng)營環(huán)境、對外形象等方面,。它在根本上決定著企業(yè)的行為,。

企業(yè)價值觀指的是,，企業(yè)內(nèi)成員對某件事或某種行為好壞、善惡,、正確與否,、效仿還是放棄的一致性看法與認(rèn)識。

價值觀是企業(yè)文化的核心,。統(tǒng)一的價值觀使企業(yè)內(nèi)成員,，在判斷自身行為時具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選擇自己的行為,。組織的發(fā)展,，就有賴于這種價值觀的意識存在。

英雄人物指的是,，企業(yè)文化的核心人物,，或是企業(yè)文化的人格化。它的作用在于,，作為一種活的樣板,，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強化起著極為重要的作用,。

英雄人物,，可以是任何人，只要能起到促進企業(yè)主流文化的,，都可以擔(dān)任,。但在目前的環(huán)境下，企業(yè)文化是老板的文化,，英雄人物也可以是老板個人英雄,。但老板的英雄行為，應(yīng)該是具有積極,、激勵,、正向作用的。

文化儀式指的是,，企業(yè)內(nèi)的各種表彰獎勵活動,、聚會或其他形式文體娛樂活動。

它可以把企業(yè)中發(fā)生的某些事情具象化,，用來生動的宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價值觀,，使員工或外界通過這些生動活潑的活動來體會企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“融入血液“,。

文化網(wǎng)絡(luò)指的是,，非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息,。它是由某種非正式的組織和人群,，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài),。

05 自我意識的培養(yǎng)

既然知道了企業(yè)文化的內(nèi)涵,，那么想要培養(yǎng)員工的自我意識,，就容易對癥下藥。此時,，組織的發(fā)展就被盡數(shù)分解,，通過培訓(xùn)、通過活動,、通過行為等等,，來達到企業(yè)想要的結(jié)果。

上圖展示了企業(yè)文化的五個方面需要思考哪些問題。針對每個問題,，都應(yīng)該有具體的行動方案,。這種方案，就是領(lǐng)導(dǎo)與員工的結(jié)合,。

比如,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定發(fā)展方向，方向決定了企業(yè)需要什么樣的人,。而人的引導(dǎo),，則通過價值觀、英雄人物和文化儀式來加以塑造,。文化網(wǎng)絡(luò),，則為企業(yè)在外部形象的建立，吸引志同道合的人,，提供了一個窗口,。

當(dāng)員工具備了企業(yè)的價值觀，具有了企業(yè)所需要的那種意識后,，又會反過來增強企業(yè)的文化,。這就好比一臺“永動機”，不斷的自我循環(huán)與提升,。

具體要怎么做,？核心還在于企業(yè)的定位是什么。定位決定了一切,。

組織發(fā)展的根本之所在,，就是打造一個符合定位的企業(yè)文化,，讓文化成為組織自身的血液。

打個比方,，企業(yè)是做軟件產(chǎn)品的,，組織想要發(fā)展，就一定要能及時跟上客戶的需求,。那么,，在組織確定了方向之后，為了打造出理想的產(chǎn)品,，組織定位就一定包含“敏捷,、快速、不斷迭代”,。一旦反應(yīng)慢了,，必死無疑。

那么,，企業(yè)文化就一定要往這方面靠,，要讓所有員工都具備這種快速反應(yīng)的意識。以英雄人物和文化儀式舉例來說,，可以采用下面的做法：

當(dāng)然,，目的性可以不用這么強,，只要是在進程中，讓員工意識到“敏捷,、快速,、不斷迭代”的重要性，那就是可以用的,。

當(dāng)員工都具備了這種意識后,，企業(yè)的此種文化就培養(yǎng)出來了。每一個人在面對外界環(huán)境變化時,，就會形成一種“反射性“的思考：我要作出哪種改變,，才能更好面對此時情況？

意識的具備,，處理后的信息才能和企業(yè)整體達成高度的一致性,，此時反饋上來的信息，才是領(lǐng)導(dǎo)需要的,。領(lǐng)導(dǎo)再通過對這些有效信息的分析,，作出動態(tài)的調(diào)整。

至此，組織就具備了“自生長力”,，企業(yè)也就實現(xiàn)了組織發(fā)展和企業(yè)文化的相互融合,。

06 尾聲

很多企業(yè),，意識到了這些，也在朝這方面努力,?？墒?，效果好像并不怎么樣,。為什么？因為“努力”只是種假象,。

企業(yè)以帶著極強的目的性開展一系列工作,，而忽略了核心的價值觀。

企業(yè)強推其價值觀,，但卻是“冰冷的”,，絲毫沒有溫度。員工感受不到企業(yè)“跳動的心”,，自然是“你唱戲我看戲”,，你唱完我也就不再捧場了。

企業(yè)不僅要讓員工“看戲”,，還要讓員工告訴臺上演戲的,，哪種戲更好看、現(xiàn)在的戲有沒有可以改進的地方,。

讓員工從單純的“看戲”,，轉(zhuǎn)換到“演戲”的全套流程里去，才能形成真正的“自生長”,。