在單位,，溝通,、協(xié)調(diào)、決策過程中,，我們經(jīng)常遇到這樣的情形：

當(dāng)有人提出一個新觀點時,，我們本能地會判斷這個主意是“行”還是“不行”，經(jīng)常會有人馬上會提出質(zhì)疑（并且確實有理）,，然后對方也會辯論,。每一方都試圖用邏輯和推理來證明對方是錯的,。最后，辯解占用太多時間,，結(jié)果也常常令人失望,。

這是辯論的思考方式，在企業(yè),、公司中,，這不是一種主要的思考方法，如果我們像大學(xué)時代一樣辯論,，這會影響團隊的一致性,、破壞團隊的凝聚力。

那么,，有沒有一種有效的思考方式,？適合團隊成員之間的溝通交流。

六頂帽子思考法??！

六頂思考帽，是英國學(xué)者愛德華德博諾博士開發(fā)的一種思維訓(xùn)練模式,。愛德華博士,，被譽為20世紀(jì)人類思考方式革命性變革的締造者，被尊為“創(chuàng)新思維之父”,，更被歐洲創(chuàng)新協(xié)會將他列為歷史上對人類貢獻大的250人之一,。

一個典型的“六頂思考帽”,，團隊在實際中的應(yīng)用步驟如下。

step 1

白帽子：陳述問題事實

作為思考的第一步,，中立且客觀地發(fā)現(xiàn)信息并增強信息,，是基礎(chǔ)和關(guān)鍵一步。這一思維模式下,，主要回答三個問題：

現(xiàn)有有什么信息,？

還需什么信息？

如何得到所需信息,？

這種白色思維類似電腦化地收集數(shù)據(jù)并提煉事實：為某種觀點搜尋事實和數(shù)據(jù),；評估信息的相關(guān)性和準(zhǔn)確性；區(qū)分事實和推論,；明確彌補事實和推論兩者差距所需的行為,。

step 2

綠帽子：提出各種假設(shè)

第二步的綠色思維，關(guān)鍵在于提出多種假設(shè),，可不以邏輯性為基礎(chǔ),，體現(xiàn)了水平思維的創(chuàng)造性,。主要思考：

還有其他方法嗎？

還能做其他什么事嗎,？

有什么可能發(fā)生卻被忽略的事嗎,？

什么方法可以克服眼前的困難？

在不斷地發(fā)現(xiàn)和修改現(xiàn)存方法的錯誤中,，去尋求新的備選方案,，為創(chuàng)造力的嘗試提供時間和空間。

綠色思維其實就是在尋求一切的“可能性”,。讓團隊發(fā)揮想象力,，尋找各種可供選擇的方案以及新穎的念頭。

step 3

黃帽子：評估建議優(yōu)點

第三步,，包含黃帽子與黑帽子兩個過程,，二者都需對綠帽子所提出的各建議進行優(yōu)缺點的評估，并給出相對應(yīng)的支持或否定的邏輯理由,。黃色思維側(cè)重于考察利益和價值,，思考如下幾個問題：

有哪些積極因素？

存在哪些有價值的方面,？

有沒有什么特別吸引人的地方,？

建議可行嗎？

通過思考和回答“優(yōu)點是什么”或“利益是什么”,，為一個有價值的或者是可行的主意找出理由,，這種黃色思維不僅做到深思熟慮，更強化了創(chuàng)造性方法和新的思維方向,。

step 3

黑帽子：列舉建議缺點

同為第三步的黑色思維,，主要進行邏輯上的否定，目的有二：發(fā)現(xiàn)缺點,，做出評價。思考：

各建議有什么錯誤,？

可能的結(jié)果是什么,？

由于黑帽思維具有檢查功能，因此,，可以用它來檢查證據(jù),、邏輯、可能性,、影響,、適用性和缺點。

總是在問“哪里有問題”的黑色思維,，是做出最佳決策的必經(jīng)之路：指出困難并給出合乎邏輯的否定理由,。它的特殊之處在于順序的可調(diào)節(jié)性：既可以用在黃色思維之后,，作為一個強效有力的評估工具；也可以在綠色思維之前使用,，提供改進和解決問題的方法,。

step 4

紅帽子：進行直覺判斷

第四步的紅色思維是指對某種事或某種觀點的預(yù)感、直覺和印象,。它既不像白色思維那樣進行事實敘述,，也不像黃色和黑色思維那樣進行邏輯思考。相反,，它是完全主觀,、有偏好、帶有強烈感情色彩的思維,。

由于無須給出證明,、提出理由和根據(jù)，使用紅色思維時,，僅需如實且快速（一般思考時間限制在30秒內(nèi)）地回答“我對此的感覺是什么,？”

step 5

藍帽子：總結(jié)并最終決策

藍色思維是“控制帽”，掌握思維過程本身,，被視為“過程控制”,。一般在思維的開始、中間和結(jié)束時,，用藍帽來分別定義目的,、制定思維計劃、觀察以及做出結(jié)論并決定下一步實施,。使用時,，需要時刻思考下列問題：

決策議程怎樣安排？

下一步做什么,？

現(xiàn)在使用的是哪一種帽子（進行到哪一步）,？

如何總結(jié)現(xiàn)有的討論？

最終決定是什么,？

與綠色帽子相反,，藍色思考帽是對思考進行思考，要不斷回答“現(xiàn)在需要什么樣的思維帽”,、“下一步是什么”,、“已經(jīng)做了什么思維”。

帶上藍色思考帽時,，人會從先前的思考過程中暫時退出,，轉(zhuǎn)而扮演思維促進者角色，以便監(jiān)督和觀察整個思考過程：對所有信息進行集中和再次思考,；處理特殊種類思考的需求,；指出不合適的意見,；按需要對思考進行總結(jié)；促進團隊做出決策,。

總結(jié)：

六頂思考帽只是一個形象的比喻,，其實他強調(diào)了一個非常簡單的概念：它只能允許思考者在同一時間內(nèi)只做一件事。并非要團隊成員帶上六頂不同顏色的帽子開會,，溝通或交流,，它要求思考者要學(xué)會將邏輯與情感、創(chuàng)造與信息等區(qū)分開來,，這一概念就是六頂思考帽的方法,。

六頂思考帽代表的六種思維角度，涵蓋了思維的整個過程,，既可以有效地支持個人的行為,，也可以支持團體討論中的互相激發(fā)。

作為思維工具,，六頂思考帽已被美,、日、英,、澳等50多個國家政府,，在學(xué)校教育領(lǐng)域內(nèi)設(shè)為教學(xué)課程。同時也被世界許多著名商業(yè)組織所采用,，作為創(chuàng)造組織力和創(chuàng)造力的通用工具,。