第一式 定位精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶,，挖掘殺手級隱性核心需求這個環(huán)節(jié)是整個商業(yè)模式的基礎(chǔ)，某些優(yōu)秀的企業(yè)甚至?xí)诖擞蒙险麄€設(shè)計商業(yè)模式80%的時間,。 這個環(huán)節(jié)里,，最忌諱的就是：“老少皆宜、全部通吃,。” 精準(zhǔn)的客戶定位才應(yīng)該是我們追求的,，盡可能把“客戶畫像”描繪清楚,，客戶畫像描繪的越準(zhǔn)確,、越清晰，企業(yè)進入市場的成本就會越低,，風(fēng)險越小,，反之亦然。 兩種選擇： 企業(yè)追求滿足“相同客戶的相同需求”————必然落入惡性競爭 企業(yè)追求滿足“不同客戶的不同需求”————開創(chuàng)全新甚至卓越的商業(yè)模式 怎樣打造“殺手級隱性核心需求”,？ 殺手級指的是：當(dāng)客戶遇到這個殺手級產(chǎn)品或服務(wù)后,，客戶會感到很震撼、相見恨晚,，并且會自愿埋單,。 四種隱性需求： 1、客戶也不知道,、競爭對手也未發(fā)現(xiàn)的完全盲點,； 2、客戶知道一些,，但是不完整,，無法清晰表達出的需求； 3,、客戶自己知道,，但是無法公開表述的需求，類似于“難言之隱”,； 4,、行業(yè)內(nèi)人盡皆知，但卻還未被行業(yè)內(nèi)任何企業(yè)滿足的需求,。 核心需求就是隱性需求再加上兩個關(guān)鍵要素： 要素A：是目標(biāo)客戶所必須有的“剛性需求”,，只有這種需求，在營銷推廣時才會事半功倍,； 要素B：為客戶提供了獨特的客戶價值,，該需求并不常見，甚至是“與眾大不同”的,。 第二式 打造“系統(tǒng)性價值鏈”第一式清晰后,，就應(yīng)該分析所選行業(yè)中的系統(tǒng)性價值鏈里，“利潤池”到底在哪里,？在哪個環(huán)節(jié)重點投入資源或者發(fā)力,？要聯(lián)合誰？要顛覆誰,？ 如果你認(rèn)同應(yīng)該堅持“以客戶為中心”,，就應(yīng)該能明白，傳統(tǒng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)是低附加值環(huán)節(jié)——因為傳統(tǒng)生產(chǎn)制造是離客戶最遠(yuǎn)的環(huán)節(jié),，而營銷,、服務(wù)環(huán)節(jié)往往既是輕資產(chǎn)的環(huán)節(jié),，也是離客戶最近的環(huán)節(jié)，所以最受客戶重視,。而研發(fā)環(huán)節(jié)也應(yīng)基于目標(biāo)客戶的需求才能有效實施,，它同樣也是離客戶最近的環(huán)節(jié)之一，也是獲得高附加值的價值鏈環(huán)節(jié),。 再造價值鏈系統(tǒng) 同行是用來整合的,，上下游是用來協(xié)同的，異業(yè)是用來聯(lián)盟的,，而跨行業(yè)復(fù)制就是創(chuàng)新,。企業(yè)家要通過重新設(shè)計各個行業(yè)的利潤、風(fēng)險,、成本等要素的再分配,，創(chuàng)建全新的上下游價值鏈系統(tǒng)。 商業(yè)模式的設(shè)計需要設(shè)計整體價值鏈的整體利益最大化,，整體成本最小化,、整體風(fēng)險最小化，而后在此基礎(chǔ)上合理地劃分與分配各個環(huán)節(jié)都風(fēng)險,、利益,、職責(zé)等。 在這個環(huán)節(jié)里,，最忌諱的是：單槍匹馬的干,，甚至像一個“孤魂野鬼”。 這個環(huán)節(jié)是商業(yè)模式實踐最難,，但成功實現(xiàn)后會具有較長時間的持續(xù)競爭優(yōu)勢,。 第三式 收入倍增、贏利倍增贏利倍增不僅是讓企業(yè)快速發(fā)展,，更是幫企業(yè)不斷拉開與競爭對手之間距離,、提高進入者門檻。 經(jīng)典的倍增模式范例就是：“開門性產(chǎn)品 ＋ 高利潤產(chǎn)品”的組合,，比如“惠普打印機 ＋ 墨盒”,，“吉列刀架 ＋ 刀片”，“QQ + QQ會員”,，“百度搜索 ＋ 競價排名”等等,，通過設(shè)計和打造“開門性產(chǎn)品”獲得海量的用戶群，再通過升級型服務(wù)獲取利潤,。 利潤與風(fēng)險 利潤與風(fēng)險之間需要平衡,，如果把項目都放在風(fēng)險最大的方式上，會很難規(guī)避我們無法承受的風(fēng)險,。但若把所有贏利模式都放在最簡單也是最穩(wěn)妥的服務(wù)模式上,，那么利潤的高速增長與倍增也將不可能來臨,，變成永遠(yuǎn)在賺辛苦錢。 商業(yè)模式如果是：“無風(fēng)險賺小利,，小風(fēng)險賺中利，中風(fēng)險賺大利,，大風(fēng)險賺暴利”,，這個模式屬于可以接受的； 商業(yè)模式如果是：“無風(fēng)險賺中利,，小風(fēng)險賺大利,，中風(fēng)險賺暴利”，那么這個模式就是非常優(yōu)秀的商業(yè)模式了,。 以戶外廣告公司舉例,，贏利模式的五個層級，風(fēng)險逐級遞增,，回報逐級增大 1,、服務(wù)費————傳統(tǒng)模式：廣告費 2、分成費————整合營銷傳播收取分成 3,、代理銷售————優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品運營商初級模式 4,、買斷模式————優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品運營商高級模式 5、投資公司股權(quán)模式————VC模式 利潤擴張階梯的風(fēng)險往往沒有我們想象的那么大,，我們只要知道風(fēng)險控制的兩個核心即可： 一,、你自身的營銷能力到底怎樣，是否有實際效果,，只要有效果有實力,，風(fēng)險就可控； 二,、你選擇合作項目的判斷能力,，需要選擇有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻簟?/p> 第四式 革命性降低成本兩個方法可供參考： 一、“揮刀自宮式的除法”,，也就是找到主要成本,，徹底把它消除，而不是僅僅降低10%～20％,； 二,、設(shè)計用戶參與的眾包模式，不僅是找眾包公司,，更是設(shè)計讓用戶直接參與并能自我生產(chǎn),、自我支出，甚至越干越高興,，提高客戶滿意度的模式,。 這里要注意的是,，消除主要成本，絕對不能以犧牲客戶的滿意度為代價,！ 怎樣找到既可以被消除又不會影響客戶體驗的成本呢,？答案在上一篇總結(jié)里，就是一定要不斷突破所在行業(yè)的前提和假設(shè),，保持開放和創(chuàng)新的心態(tài),！ 革命性降低成本需要創(chuàng)新，需要回到客戶定位與需求上,。只要是非目標(biāo)客戶的核心需求,，都可以大膽的“砍”。 第五式 自我可復(fù)制不能過于信奉“車到山前必有路”,，因為車到山前無路可走的情況往往會讓很多企業(yè)措手不及,，甚至就此隕落。 所以,，在商業(yè)模式設(shè)計層面,，能否事先發(fā)現(xiàn)瓶頸、提前采取有效的模式設(shè)計以避免或突破潛在的瓶頸,，才是企業(yè)的關(guān)鍵能力,。 關(guān)鍵一：在后金融危機時代的今天，實體經(jīng)濟已經(jīng)陷入產(chǎn)能過剩的周期,，所以現(xiàn)在投資產(chǎn)能的風(fēng)險非常大,，任何企業(yè)家都應(yīng)該謹(jǐn)慎投資固定資產(chǎn)，防止固定資產(chǎn)比例過高,。 “福記食品清盤”案例就是一個典型的固定資產(chǎn)比例過高導(dǎo)致現(xiàn)金流管理失控,，這樣一家2009年贏利5億，連續(xù)8年快速增長的行業(yè)標(biāo)桿都因為重資產(chǎn)在一夜之間潰敗下來,，更何況很多實力略遜一籌的中小甚至創(chuàng)業(yè)公司呢,？ 不要輕視“皮包公司”，“皮包公司”在今天就意味著輕資產(chǎn),，意味著投入更低,、風(fēng)險更小、也代表更靈活的策略,、更有吸引力的投資收益率,。 只有一種情況可以選擇“重資產(chǎn)模式”，那就是能夠?qū)崿F(xiàn)“更長久的控制性與定價權(quán)”的資產(chǎn),。 關(guān)鍵二：突破人才的瓶頸就能實現(xiàn)自我復(fù)制 為了突破人才瓶頸,，我們要盡量通過“標(biāo)準(zhǔn)化”滿足客戶核心需求。 這分為三個層次： 第一層：企業(yè)不依賴頂尖人才，普通員工能通過標(biāo)準(zhǔn)化流程實現(xiàn)企業(yè)井然有序的運轉(zhuǎn),； 第二層：標(biāo)準(zhǔn)化流程的實現(xiàn)不依賴于人,，而是由系統(tǒng)自己完成，其中最重要的方法是信息化和自動化,； 第三層：是在第一層和第二層標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,，能夠大規(guī)模滿足客戶的個性化需求。（“個性化”并不意味著每個環(huán)節(jié)都要個性化,，而是體現(xiàn)在消費者或最終客戶體驗上——消費者體會到的,，或者在他面前呈現(xiàn)的環(huán)節(jié)是“個性化”的體驗，但是企業(yè)內(nèi)部運作必須是標(biāo)準(zhǔn)化模式） 讓高端人才和專家自愿交出“特長”,，并全力輔助企業(yè)實現(xiàn)自動化的辦法是： 讓高端人才覺得通過標(biāo)準(zhǔn)化后，可以轉(zhuǎn)而從事更有意義的工作,，所獲得的回報更多,、所體現(xiàn)的價值更大、所獲得的地位更高,?！@才是真正的要領(lǐng)。 只有標(biāo)準(zhǔn)化才能實現(xiàn)自我復(fù)制,，才能有效推動規(guī)?；@就是標(biāo)準(zhǔn)化的首要價值,，其次,，也才能站在之前的基礎(chǔ)上實現(xiàn)持續(xù)改進優(yōu)化，實現(xiàn)積累式增長,，建立企業(yè)持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)能力,。 第六式 控制力與定價權(quán)企業(yè)核心的控制力是控制核心資源。 核心資源應(yīng)該具有獨占性,、壟斷性,、稀缺性，其他企業(yè)在相當(dāng)長時間內(nèi)很難擁有這類資源,；或者它們即使知道這樣的核心資源,，也沒有能力在短時間內(nèi)模仿建立。 核心資源可能是一項高技術(shù),、可能是人才,、可能是國家政策獨享、可能是類房地產(chǎn)獨占性資源（如分眾傳媒大樓宇廣告）,、可能是上游原材料的資源（如東阿阿膠控制了半數(shù)以上的驢皮供應(yīng)源） 記住,，企業(yè)如果只是靠一個想法一個點子，作為核心資源，是靠不住的,。 把自己已有的想法和六式結(jié)合起來,，光想不行，更要寫下來,，只有通過逼迫自己亮出想法,，“自圓其說”，才能更進一步完善和設(shè)計出優(yōu)秀的商業(yè)模式來,。有了這個前提,，在行業(yè)中前進才更有底氣更有信心。
|
|
|
