隨著我們面臨的發(fā)展環(huán)境充滿了越來越多的不確定性，很多行業(yè)過去連續(xù)多年高速增長的趨勢也充滿了不確定性,，越來越多的企業(yè)感受到近幾年發(fā)展的難處：業(yè)績增長乏力,、人力成本越來越高、人員流失率越來越高（許多過去從來沒有人員流失的企業(yè),，這兩年也出現(xiàn)了人員流失,，更“可恨”的是，流失的往往是骨干或優(yōu)秀員工）……同樣的,，在企業(yè)內(nèi)部,，我們也聽到越來越多的聲音：近兩年工作強(qiáng)度比過去都大，加班也更多了,，但是收入并沒有應(yīng)的體現(xiàn)出來,，大家普遍充滿了焦慮和不安全感，只想躺平,！

在此背景下,，大多數(shù)企業(yè)過去相對平均主義的分配體系越來越?jīng)]有了生存基礎(chǔ),，在蛋糕（薪酬總額）增長乏力的前提下，那些過去在企業(yè)里“混日子”仍獲得“平均”薪酬的崗位或人顯得越來越“扎眼”,。若“大鍋飯”式的分配方式持續(xù)執(zhí)行,，將對內(nèi)部相對高績效人造成兩方面影響：選擇離開或選擇“混日子”，總之是不愿繼續(xù)“奮斗”,。于是,，企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制的優(yōu)化應(yīng)運(yùn)而生，去年國資委發(fā)布的國有企業(yè)三年改革行動計(jì)劃里,，明確提出市場化的激勵機(jī)制是此次三年行動計(jì)劃的關(guān)鍵項(xiàng),。在我看來，市場化激勵機(jī)制構(gòu)建的核心要要體現(xiàn)“對外有競爭力,，對內(nèi)體現(xiàn)公平”的原則和導(dǎo)向,，前者是對標(biāo)市場，后面是內(nèi)部體現(xiàn)公平,，體現(xiàn)公平最主要的抓手就是“以奮斗者為本”的強(qiáng)激勵模式,，激勵績優(yōu)者，淘汰績差者,，即通俗意義上的末位淘汰制,！

本周二（6月29日），我受邀為某國有企業(yè)中高層管理者做市場化激勵機(jī)制培訓(xùn),，交流溝通期間,，有位領(lǐng)導(dǎo)提出一個問題：我們單位在搞末位淘汰制，但是我現(xiàn)在面臨一個問題,，考核結(jié)果出來后,，如果真把末位的人淘汰掉，那么就面臨“沒人干活”的窘境,，所以,，我們到底要如何平衡末尾淘汰和人員緊缺的問題？

看得出,，提出這個問題的管理者肯定受此困擾很長一段時間了,，事實(shí)上他現(xiàn)在的做法是選擇“忍讓”——先不淘汰末位者，讓其仍在原來的崗位,。毫無疑問,，很多管理者都面臨過這樣的抉擇，甚至并不是末位淘汰的情景下,，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有員工不適合某崗位的工作時,，往往也有一種“與其讓這樣員工離開，不如讓他先干著,，反正有個人,，多少還能干點(diǎn)活”這樣的想法,。關(guān)于這個問題，我首先明確我的觀點(diǎn)：堅(jiān)決按制度淘汰末位的人,。有三方面理由：

第一,，剛性執(zhí)行制度，塑造員工敬畏制度的文化

毫無疑問,，一套包括“末位淘汰”激勵機(jī)制的出臺非常不容易,，需要公司不同層面、不同人員的反復(fù)論證,，尤其是考核過程中,，把“末位人員”篩選出來也要花費(fèi)公司很多資源和成本，一旦在實(shí)際操作過程中“拒絕執(zhí)行最終結(jié)果”,，盡管可以找到一萬個解釋的理由，但在大多數(shù)員工看來——“末位淘汰”就只是一句口號,，根本不會執(zhí)行,，久而久之大家也就不把制度當(dāng)回事，甚至當(dāng)真正要淘汰某位末位者的時候,，他會不服氣的指出之前的種種“例外”,；而且，考核一輪下來,，又不淘汰“末位”人員,，對那些在考核中處于績優(yōu)者的人而言，也是一種傷害和打擊,。

第二,，把位置空出來，才能為更優(yōu)者提供實(shí)質(zhì)機(jī)會

作為管理者,，在人員本來就緊缺的當(dāng)下,，抱著“末位淘汰了，誰來干活”,、“有人干活總比沒人強(qiáng)”這樣思維方式再正常不過,，而我的觀點(diǎn)是，如果考慮近期的“人手不足”且留下“末位員工”,，那么,，一方面相對更合適的人很可能就進(jìn)不來（因?yàn)闆]有位置），而且真有合適的人要進(jìn)來的時候,，管理者也不可能“隨時隨地”去應(yīng)用“末尾淘汰”考核結(jié)果,，要求某位在上一考核周期里位于末位的員工離職吧！另一方面,，現(xiàn)在位置上如果有“末位淘汰者”,，管理者去尋找一位更適合的新人進(jìn)來的“動力”與“壓力”也會小很多,，實(shí)際上會造成團(tuán)隊(duì)人員活力不足的問題。

第三,，首次考核位于末位的人,，后續(xù)的考核中，大概率仍會是末位

正所謂“慈不帶兵”,，面對績效考核的末位者,，大部分管理者都會表現(xiàn)出“心慈手軟”的一面，總希望再給他一次機(jī)會,，并且大多數(shù)管理者認(rèn)為員工績效考核末位不是不行,、不能，更大原因是不夠努力,，只要再繼續(xù)努力,，業(yè)績就會上來的。

關(guān)于這個問題,，據(jù)我的觀察和體會,，一方面，第一次考核處于末位的人,，往往在后續(xù)的考核中仍會處于末位,，本質(zhì)上不是員工不夠努力，更是員工的興趣和能力不在這里,，我個人有一個體會,，我發(fā)現(xiàn)和我工作了兩到三周的新同事，如果我直觀上覺得這個人“不行”,，最后這個人大概率就是“不行”而離職,；另一方面，對一個在某個崗位并不合適（考核位于末位）的員工,，實(shí)際上他是比較痛苦的,，合格管理者的做法更應(yīng)該是“直言不諱”地告訴員工，他并不適合現(xiàn)在的崗位和工作,，可以進(jìn)一步幫助他分析個人的優(yōu)勢,，協(xié)助其尋找更合適的工作，事實(shí)上這樣的管理者更受下屬尊敬,，如果某位員工一直在上級的“鼓勵”下從事一項(xiàng)并不喜歡也不擅長的工作,，很長時間以后當(dāng)他發(fā)現(xiàn)的確不能做出任何業(yè)績時，他的第一反應(yīng)往往是“為什么作為我的直接上級,，你不直接告訴我,，還不斷'鼓勵’我，浪費(fèi)了我?guī)啄甑臅r間,，盡管表面上你是為我好,，實(shí)際上你浪了我的青春”,。