我們?cè)谏掀恼隆读慊A(chǔ)搭建薪酬體系操作步驟》https://www./lrz/14508734.html中重點(diǎn)分享了薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置,，根據(jù)不同的層級(jí),、行業(yè)、崗位,、發(fā)展階段,，產(chǎn)業(yè)、以及當(dāng)?shù)夭煌男星閬砭C合考量與設(shè)置整個(gè)公司的薪酬福利體系,。

今天給大家分享《薪酬福利》系列的第二篇文章《 “對(duì)癥下藥”四步設(shè)置調(diào)薪機(jī)制》,，基于薪酬的調(diào)整應(yīng)該怎么調(diào),，調(diào)薪時(shí)應(yīng)考慮和注意的要素有哪些？

實(shí)際工作中是否有以下的情景：

“剛?cè)肼氁患夜静痪?，員工普遍積極性不高,，我判斷根源在公司薪酬體系有問題、缺乏激勵(lì)機(jī)制及員工工作積極性的調(diào)動(dòng)等,，我想通過調(diào)薪調(diào)動(dòng)大家的積極性,，使其大家提高工作效率。結(jié)果向老板匯報(bào)調(diào)薪方案時(shí),，被老板批了一頓,。心理好委屈，我到底是哪兒做錯(cuò)了,？”

“我供職一家大型的制造企業(yè),，里面有很多皇親國(guó)戚，一個(gè)宿舍的科長(zhǎng)月薪就過萬,，而現(xiàn)場(chǎng)單位的業(yè)務(wù)部門主管和經(jīng)理工資才8K左右,，更可氣的是過年時(shí)那位宿舍科長(zhǎng)又調(diào)了1000元，反爾業(yè)務(wù)部門,、制造部門的主管,、經(jīng)理還沒有怎么調(diào)，你說公平嗎,？你說符合邏輯嗎,？作為HR的我該如何破局？”

“我給大家調(diào)薪了,，大家應(yīng)該很開心才對(duì)呀,，為何個(gè)個(gè)都來找我抱怨呢,？我哪兒做錯(cuò)了嗎,？”

從以上的情景可以知道，調(diào)薪調(diào)的好就是好事,，一旦調(diào)不好就是一個(gè)大坑,，因此，公司在調(diào)薪的時(shí)候應(yīng)非常謹(jǐn)慎,，不但要縱向?qū)Ρ?，橫向?qū)Ρ龋€要全維度的對(duì)比,。

本文將通過以下五點(diǎn)來講解調(diào)薪機(jī)制的設(shè)置,，并結(jié)合案例給大家提供具體實(shí)操中的一些建議，指導(dǎo)大家怎么去規(guī)避這些坑,，怎么做好真正調(diào)薪,，調(diào)薪圍繞不求有功,，但求無過的指導(dǎo)綱領(lǐng)來操作。

一,、鎖定薪酬調(diào)薪的核心目的

當(dāng)公司老板或公司高層決定調(diào)薪,，一般包括三大目的， 對(duì)于調(diào)薪的目的,，在《薪酬福利》系列的第一篇文章中有分享正激勵(lì),、負(fù)激勵(lì)、正負(fù)激勵(lì)的詳細(xì)講解,，本文不做過多說明,。

二、盤點(diǎn)薪酬調(diào)整的主要依據(jù)

薪酬調(diào)整目的明確之后,，要進(jìn)行薪酬調(diào)整操作,，主要考量及盤點(diǎn)調(diào)整薪酬體系從以下三個(gè)方面來分析：

（一）公司實(shí)際：如果公司是為了留人，就要結(jié)合公司的實(shí)際情況來操作,。

例如：前不久輔導(dǎo)一學(xué)員時(shí),，她說：“公司今年準(zhǔn)備做調(diào)薪動(dòng)作，但是公司的預(yù)算比較低,，整體業(yè)績(jī)不是很好,，如果按照以往的慣例每年都要做調(diào)薪，這次如果不調(diào)就會(huì)引起人員的動(dòng)蕩,，該怎么處理,？”

此時(shí)就要搞清楚，公司應(yīng)該調(diào)哪一部分人,，哪一部分人不調(diào),，如果調(diào)，到底調(diào)多少,，幅度是多少,，這個(gè)游戲規(guī)則應(yīng)該如何制定才能滿足。

對(duì)此我給了一個(gè)建議：“看你公司的需要,，哪些崗位是當(dāng)前必須要保留的,，并且這些崗位是在市面上不太容易好招聘?！?/span>

這里有一個(gè)概念：關(guān)鍵崗位,。

什么是關(guān)鍵崗位：基于我們?nèi)粘Ｗ龅娜瞬疟P點(diǎn)、人力規(guī)劃工作都要考慮關(guān)鍵崗位,，主要從以下衡量指標(biāo)來說明：

（1）這個(gè)崗位對(duì)公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度比較大,；

（2）這個(gè)崗位在市面上不太容易招聘；

（3）平時(shí)看崗位貢獻(xiàn)度不高,，一旦崗位不在或撤消了,，對(duì)公司的損失和影響較大,；

例如：有些公司的檢驗(yàn)崗位，崗位有的時(shí)候覺得也沒有做什么事,，如果這個(gè)崗位一旦取消或撤消了,，那么相應(yīng)的客訴就都來了。

（4）這個(gè)崗位在短期內(nèi)很難培訓(xùn)出來,。

例如:有些公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位就比較難招聘,，有些財(cái)務(wù)經(jīng)理的崗位不僅僅是做財(cái)務(wù)經(jīng)理的事情，還做了其他事情,，并且知道老板的一些特殊事情,。如果要培養(yǎng)這樣的財(cái)務(wù)經(jīng)理是很難的，因?yàn)橐习逵蟹浅：玫哪?，同時(shí)財(cái)務(wù)經(jīng)理在的時(shí)候,，感覺每個(gè)月沒有做什么貢獻(xiàn)，不就是算算帳,，如果有一天財(cái)務(wù)經(jīng)理離職走了,，公司稅收增加了很多，公司的成本多了很多,，公司的壞帳多了很多,。這時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)崗位存在的價(jià)值還是蠻大的。他在的時(shí)候你感覺不到,，他離職了突然感覺這個(gè)崗位還是非常重要,。而且這個(gè)崗位的人又很難培養(yǎng)，又難招聘,?；谶@種崗位對(duì)企業(yè)來講就是關(guān)鍵崗位。所以,，要結(jié)合公司的實(shí)際情況,，輸理出公司的關(guān)鍵崗位，重點(diǎn)是先滿足公司關(guān)鍵崗位的需求,。

當(dāng)資源有限的時(shí)候,，如果平均分配,，或者按照嚴(yán)格的調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)來,，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)不錯(cuò)的人對(duì)自己的薪資還算滿意,，沒有太大的要求,，如果做了調(diào)薪動(dòng)作，加少了也沒有什么感覺,，不加薪也能夠接受,，反爾有另外一些人,，業(yè)績(jī)比不錯(cuò)的人差那么一點(diǎn)點(diǎn)，中等業(yè)績(jī),，可是這些人是不可獲缺的,，而且以前叫的很兇，這時(shí)你沒有調(diào)多少,，調(diào)少了這種人受不了就離職了,，而公司還吃了一個(gè)啞巴虧。

所以針對(duì)調(diào)薪要根據(jù)公司的實(shí)際需要,，當(dāng)資源有限的時(shí)候,，就要對(duì)叫得比較兇的，而且崗位是不可獲缺的人做調(diào)薪工作,。

（二）市場(chǎng)行情：依據(jù)以上案例,，也就是指準(zhǔn)備做薪酬調(diào)整的時(shí)候，要根據(jù)市場(chǎng)行情,，調(diào)薪不要高于市場(chǎng)行情或與市場(chǎng)行情一樣,。

例如：有些人在與外面市場(chǎng)對(duì)比的時(shí)候，這時(shí)可以做為調(diào)整薪酬的依據(jù),，如果市面上這個(gè)崗位是12K,，當(dāng)前這個(gè)人的薪酬資是10K，這時(shí)不一定要調(diào)到12K,，但最高不要超過12K,。 當(dāng)然，如果這個(gè)人的態(tài)度非常堅(jiān)決,，公司又想留,，那在實(shí)際操作中可以調(diào)高一點(diǎn)?？傊?，市場(chǎng)行情只是一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)完薪后的溝通談判也是一個(gè)依據(jù),。

（三）心理平衡：在《薪酬福利》系列課程配套文章第一篇《從零開始四步搭建薪酬體系》有做詳細(xì)說明,。

以上就是薪酬調(diào)整時(shí)的依據(jù)，在調(diào)薪設(shè)置時(shí)還要考量四個(gè)要素,，并從四個(gè)方面參考依據(jù)來調(diào)整,。

（一）職務(wù)：是指規(guī)定應(yīng)該擔(dān)任的工作或?qū)崿F(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，是隨組織結(jié)構(gòu)定的,，主要是指?jìng)€(gè)人管轄的權(quán)力范圍有多大,，屬于行政級(jí)別管理崗，帶官的，當(dāng)官司的,。

比如1：主管,、經(jīng)理、總監(jiān),、副總等,。

比如2：有些人崗位是財(cái)務(wù)，行政級(jí)別是經(jīng)理,，所以叫財(cái)務(wù)經(jīng)理,。

（二）崗位：崗位是隨事定的，也就是我們常說的因事設(shè)崗,。 崗位是組織要求個(gè)體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任以及為此賦予個(gè)體的權(quán)力的總和,。

專業(yè)要求：比如招聘經(jīng)理這個(gè)崗位，崗位是招聘,，但專業(yè)能力上是經(jīng)理的能力,，是一個(gè)專業(yè)經(jīng)理，是一個(gè)專業(yè),，是一個(gè)崗位,，這個(gè)人到底要做哪個(gè)專業(yè)的事情。

（三）職等職級(jí)：是針對(duì)崗位的等級(jí)劃分,，各個(gè)序列下的崗位,，可依據(jù)職等進(jìn)行橫向比較。職等職級(jí)就是對(duì)應(yīng)的這個(gè)人的能力要求,，其職等職級(jí)一般是建立在雙通道的基礎(chǔ)上,。

例如：各部門經(jīng)理如財(cái)務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理,、人力資源經(jīng)理屬于同一職等,。

職級(jí)是同一序列崗位薪資維度在級(jí)別上的區(qū)分：

例如：銷售代表崗位，可分為普通銷售代表,，中級(jí)銷售代表,，高級(jí)銷售代表三個(gè)職級(jí)。

講到雙通道,，那什么是單通道,？

單通道：單通道一般適用于小企業(yè)，是指崗位默認(rèn)為所有崗位的主管就是本崗位專業(yè)能力最強(qiáng)的,，而單通道只有一條通道,，如果想升官、晉升,、加薪,，就必須當(dāng)官不能當(dāng)兵,。

比如：?jiǎn)瓮ǖ赖墓驹谡衅傅臅r(shí)候招聘的崗位是招聘經(jīng)理,，那么,，這個(gè)崗位就是招聘經(jīng)理，是要帶團(tuán)隊(duì)的,、要管人的,，而且權(quán)限不一樣，能力不一樣的,，以及職務(wù)也不一樣,，是三者合一的。

雙通道：對(duì)于雙通道一般適用于大型企業(yè),。

例如：我以前任職公司有兩位招聘主管,，他們真正的崗位屬于是招聘專員級(jí)別，他們具體做的是比較專業(yè)的事情,，但他們的職等很高,，因?yàn)樗麄兊穆毜却砹怂麄兊哪芰Γ麄兊哪芰Ψ浅５膹?qiáng),，雖然沒有下屬,，只是一個(gè)人，在專業(yè)能力這塊是具備經(jīng)理級(jí)別能力的專員,，實(shí)際上在職等職級(jí)里面他們不同于經(jīng)理,、主管的職務(wù)，在職等職級(jí)里面可以設(shè)置從1等到5等,，如果公司比較完善,，又可以在某一等里面分為不同的級(jí)。不同的等級(jí)就代表在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域水平里面的差異不同,，而職等職級(jí)一般是走雙通道的公司,。

在雙通道里面同樣是三等職級(jí)的人員，同職級(jí)崗位不一樣,，崗位族不一樣,，比如財(cái)務(wù)的三等職級(jí)，銷售的三等職級(jí),，他們的能力是完全不同,，對(duì)應(yīng)的薪等也不同。

（四）薪等：是指在不同的崗位序列下,，不同的職務(wù),，其職務(wù)有職務(wù)津貼，崗位是代表專業(yè)范圍,，而職等職級(jí)是指在某一個(gè)范圍專業(yè)能力水平的高低,，不同的領(lǐng)域是不一樣的,，同樣的職等可能對(duì)應(yīng)不同的薪等，薪級(jí)不一樣,。

比如：掛同樣頭銜的,，財(cái)務(wù)和銷售都是三等職級(jí)，可能他們的薪酬是不一樣的,，薪等是全公司是統(tǒng)一的,。

三、設(shè)置薪酬調(diào)整的對(duì)應(yīng)范圍

不同的薪酬模式范圍是不一樣的,，這里給大家展示四種薪酬模式,，從簡(jiǎn)易到復(fù)雜的程度來講解。

（一）薪點(diǎn)制：一般適用于小型企業(yè),、微型企業(yè),，因?yàn)楹?jiǎn)單而不復(fù)雜，直接設(shè)置好一套游戲規(guī)則,。

比如：財(cái)務(wù)經(jīng)理多少錢,，銷售專員多少錢，倉(cāng)庫(kù)主管多少錢,，是一個(gè)固定的綜合薪資,。

（二）等級(jí)工資：此模式適用于中小型企業(yè)，相比薪點(diǎn)制復(fù)雜一點(diǎn)點(diǎn),，等級(jí)工資里面引進(jìn)一個(gè)概念,，就是同崗?fù)旮拍睢６燃?jí)工資還是單通道模式,，當(dāng)官的永遠(yuǎn)比當(dāng)兵的工資高,，如果你想加薪，只有升職當(dāng)官這條路,。

比如：銷售專員崗位做了一個(gè)小小的區(qū)分,，等級(jí)工資的薪酬序列比薪點(diǎn)制多一部分。

（三）寬幅薪酬：適用于大型企業(yè),，規(guī)模在1000~2000人左右,，而寬幅薪酬是介于寬帶薪酬和等級(jí)工資之間，基于寬幅和寬帶這兩種薪酬模式可能會(huì)出現(xiàn)下屬比主管工資要高的情況,，因?yàn)槔锩嬗蟹?。而同崗位分了不同的等?jí)，同時(shí)幅度還比較大,，同樣主管,，而主管里面又分了主管1級(jí)、2級(jí),、3級(jí)等,，而且有可能主管3級(jí)的工資達(dá)到經(jīng)理1級(jí)的工資,，甚至超過經(jīng)理1級(jí)的工資，這種就是寬幅薪酬,，寬幅薪酬只有縱向拓展,。

（四）寬帶薪酬：相對(duì)寬幅薪酬模式要復(fù)雜一些，寬帶薪酬不但縱向拓展,，還有橫向拓展,，這就是寬帶薪酬,。

比如：一個(gè)專員3級(jí)的工資可能比某個(gè)序列主管2級(jí)的工資高,。

了解以上幾種薪酬模式后，在真正調(diào)薪的時(shí)候,，考慮調(diào)薪幅度應(yīng)該關(guān)注哪幾點(diǎn)?

（一）個(gè)人相對(duì)滿意

在真正調(diào)薪時(shí),，先要考慮是要對(duì)某個(gè)人群調(diào)薪，還是對(duì)全員（所有人）調(diào)薪,，而在調(diào)薪機(jī)制里要滿足這部分人相對(duì)滿意,，首先要保證被調(diào)薪的人相對(duì)滿意。

例如：有一年公司對(duì)基層干部統(tǒng)一調(diào)薪,，調(diào)整幅度原來是3K左右,，最后每個(gè)人調(diào)200元，調(diào)后別人不痛不癢,，一點(diǎn)感覺都沒有,，因?yàn)檎{(diào)的幅度太小，沒有任何意義,。

又有一年公司主要針對(duì)作業(yè)員的年資進(jìn)行調(diào)薪,，由于當(dāng)時(shí)公司只針對(duì)1～3年的員工進(jìn)行調(diào)薪，其目的是保留年資在1年以上員工的留存率,，而1年以下的員工是沒有調(diào)薪的,，只針對(duì)1～3年的員工做調(diào)薪，而且1～3年的員工調(diào)薪幅度區(qū)間都比較大,，過了3年之后的年資獎(jiǎng)幅度逐步變?。划?dāng)年資達(dá)到一定年數(shù)后,，就直接封頂,。

當(dāng)然有些公司的年資獎(jiǎng)是上不封頂，其實(shí)這樣操作相對(duì)來說起的效果并不大,，也是一種浪費(fèi),。

例如：做為一個(gè)作業(yè)員來說，年資工資加100元/年,，那3年就是300元,，從第4,、5、6年起年資工資就開始以50元/年,，而等到了6年以后,，員工來計(jì)算自己的工資，拿自己的固定工資與其他公司的固定工資相比較多了450元,，如果讓他離職,，一般情況下是不會(huì)離職的，再說還有年終獎(jiǎng)的激勵(lì),，作為作業(yè)員來講,，一般他們的底薪是按照當(dāng)?shù)氐淖畹蜆?biāo)準(zhǔn)來制定的，而他們的綜合實(shí)際收入一般在3000元～4000元左右,，所以說450元的年資工資和年終獎(jiǎng)還是具有誘惑力的,，平均下來也有700～800元，對(duì)于一個(gè)作業(yè)員來講工資在3000元～4000元工資的人來講,，誘惑力還是很大的,。

（二）公司承受范圍

基于年資調(diào)薪情況，沒有必要設(shè)上不封頂,，一年100元,，如果在公司6、7年的人員比較多,，無形中公司增加了薪酬成本,，雖然看起來錢不是很多，如果公司人數(shù)較多,，也是一筆不小的數(shù)目,，只要達(dá)到公司相對(duì)滿意的程度，而且是在公司承受范圍之內(nèi),，并且讓上級(jí)心里平衡,，同時(shí)讓其他員工無話可說，雖然這只是一個(gè)年資工資的調(diào)整,，但是里面包含了很多細(xì)微的操作要素,，不僅要留下公司想留下的人，又要滿足個(gè)人相對(duì)滿意,，同時(shí)又要讓員工覺得離職自己是吃虧的,，不愿意走，況且這筆錢又是公司承受范圍之內(nèi),，又不至于超過財(cái)務(wù)的薪酬預(yù)算和成本預(yù)算,。

（三）上級(jí)心理平衡

是指在做調(diào)薪時(shí)，要考慮上級(jí)的心里感受,，不要出現(xiàn)通過調(diào)薪后,，下屬的工資比上級(jí)的工資高,。

比如：記得以前任職的一家公司在調(diào)薪后出現(xiàn)薪酬倒掛的現(xiàn)象，當(dāng)時(shí)領(lǐng)班的人員工資僅僅比作業(yè)人員的工資高500～800元,，還有些領(lǐng)班只多300元,，而組長(zhǎng)一般多800～1000元，這時(shí)候按游戲規(guī)則每年加100元,，6年就是600元,，那這時(shí)可能就很麻煩，如果部門上偶爾有1,、2個(gè)作業(yè)人員比領(lǐng)班工資高,，干部還能夠接受，如果干部發(fā)現(xiàn)部門上有30～40%的人都比自己工資高,，那這時(shí)候領(lǐng)班心里肯定不平衡,，員工都比我工資高,，我還做什么領(lǐng)班和干部,，那我也去做作業(yè)得了，所以這時(shí)就倒逼著干部的工資也做調(diào)整,，也就是水漲船高,。

所以在調(diào)薪時(shí)，一定要結(jié)合公司的實(shí)際情況,。 如果企業(yè)文化還沒有形成管理者就是管理者,，專業(yè)者就是專業(yè)者的良性氛圍時(shí)，一般情況下當(dāng)官的工資還是要比當(dāng)兵的工資高,，這樣上級(jí)心里才平衡,、才開心、才滿足,。所以在調(diào)薪時(shí)要考慮上級(jí)的心里平衡,，不能讓下屬的薪資高于上級(jí)的薪資，不然都不愿意去當(dāng)這個(gè)官了,。

如果公司情況特殊,，偶爾有個(gè)別1~2個(gè)比上級(jí)高一些或者相當(dāng)?shù)模@還能接受,，但是比例一定要控制好,，千萬不要超過20%的比例，因?yàn)橐坏┏^20%的比例,，80/20的原則就破掉了,，這時(shí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)心里會(huì)不衡。

（四）同事無話可說

指調(diào)了某個(gè)群體,，要讓其他同事無話可說,。

比如：我們?cè)瓉韺?duì)一線員工的調(diào)整,，為什么要根據(jù)年資調(diào)呢？因?yàn)楦鶕?jù)年資來調(diào)別人沒法挑刺,，如果你是按績(jī)效來調(diào),，憑什么調(diào)她不調(diào)我，你說他干活好,，但我干活也不差呀,，所以對(duì)于一線員工來講更多的是關(guān)注他的留存率，我們想保留一些優(yōu)秀的老員工,，因?yàn)椴僮魇炀?，干活比較快，這時(shí)就用年資,，其他人就沒有話說,，如果有人說，那你有本事也干這么長(zhǎng),，就算老員工干的不是特別的快,，偶爾偷一下小懶，新員工也沒有話講,，這是對(duì)一線員工的方法,。

但對(duì)辦公室人員來講就不行，如果企業(yè)想激勵(lì)這些上進(jìn)的人員,，也論資排輩,，純粹用年資去激勵(lì)他們，那人家都不干活了,，誰呆的時(shí)間長(zhǎng),，誰都工資高，辦公室人員肯定不干,。

而恰恰相反,，有些公司人員呆的年資較長(zhǎng)，反爾工資較低,，這樣也不好,，所以為什么有些企業(yè)跳槽率非常高，就是老員工的工資老是漲不上去,，新招進(jìn)來的員工工資就比老員工高,，那是不是招進(jìn)來的人就一定比老員工優(yōu)秀，就一定比老員工貢獻(xiàn)大很多呢,？其實(shí)并不一定這樣子的,，打破了老員工的薪酬體系，就要對(duì)老員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)然還要把握一個(gè)度,，老員工并不是薪資一定要比新進(jìn)來的員工薪酬一樣的水平或者高一點(diǎn)才滿意,，大家只是想心里平衡。

四,、輸出調(diào)薪設(shè)置的實(shí)施細(xì)則

（一）試用期

1,、公司慣例：是指公司過往的慣例有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

比如：公司過往試用期轉(zhuǎn)正幅度都是15%,；基于好的就調(diào)15%,，不好的就不調(diào)，如果公司有這個(gè)慣例,，最好不要輕易去打破,，如果形成了這樣的一個(gè)慣例，那說明這是公司的一種文化,，做為HR如果輕易去打破,，就會(huì)打破平衡，還是那句話,，不求有功,，但求無過。

2,、之前承諾：是指在面試的時(shí)候老板/領(lǐng)導(dǎo)所提的薪酬,。

比如：面試時(shí)試用期談的是6K，轉(zhuǎn)正8K,，試用期為三個(gè)月，而轉(zhuǎn)正的8K就是調(diào)整的依據(jù),，如果試用期沒有什么大的問題,，那轉(zhuǎn)正就必須兌現(xiàn)，如果不能兌現(xiàn)一定會(huì)出問題,，當(dāng)然,，如果不能兌現(xiàn)就要有充足的證據(jù)，證明對(duì)方不值得拿8K,。

3,、業(yè)績(jī)表現(xiàn)：主要是根據(jù)自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來做調(diào)薪。

比如：以前我在制造行業(yè)時(shí),，試用期轉(zhuǎn)正調(diào)薪幅度差異非常大,，有些人可能一分都不會(huì)調(diào)，有些人可能調(diào)50%,，但大部分調(diào)15%左右,，基于調(diào)薪完全是根據(jù)自己在公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來調(diào)，當(dāng)然,，公司特殊情況特殊處理,。

還有就是如果公司試用期人員較多,，想通過薪酬的調(diào)整來刺激和激勵(lì)試用期的人員，提前說明好好干,，公司不會(huì)虧待你們的,，這時(shí)調(diào)薪的幅度就可以加大一些，而調(diào)薪的幅度在公司實(shí)際范圍就可以,，不要引起其他同事的不滿,。當(dāng)然，也主要是根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)來的,。

4,、5%-20%之間：根據(jù)行業(yè)慣例統(tǒng)計(jì)，一般情況下調(diào)薪在5%-20%之間是比較合理的,，如果調(diào)薪低于5%,，那肯定是沒有任何感覺的，因?yàn)榈陀?%調(diào)薪不能達(dá)到激勵(lì),。

比如：一個(gè)人工資在10K調(diào)5%,，才500元，調(diào)了之后沒有什么感覺,，反爾會(huì)弄巧成拙,，所以這就要根據(jù)一個(gè)人的興奮點(diǎn)是什么來做調(diào)薪。

（二）年中/終

1,、公司慣例：是指公司過往的慣例有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),。

2、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：有些公司每年都會(huì)調(diào)薪,，有些正規(guī)點(diǎn)公司都會(huì)做薪酬調(diào)查,，做調(diào)研報(bào)告，對(duì)本行業(yè)都有所了解,。

比如：記得在2015年,，江蘇和上海區(qū)域當(dāng)時(shí)出現(xiàn)調(diào)薪潮和到處搶人的勢(shì)態(tài)，整個(gè)高精加工技術(shù)人才的工資一下子就上漲了30%,，因?yàn)楫?dāng)年市場(chǎng)就這么多人,，導(dǎo)致行情變化，部分人員工資從6K漲到8K,、9K,，甚至10K。所以這就是隨著市場(chǎng)的波動(dòng)和行業(yè)的變化,，標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的,。

3、業(yè)績(jī)表現(xiàn)：是指針對(duì)員工業(yè)績(jī)好的進(jìn)行調(diào)薪，通過調(diào)薪來刺激和激勵(lì)業(yè)績(jī)不好的員工,。

4,、5-15%之間：對(duì)于年中/終調(diào)薪來講,，一般在5%～15%之間,，因?yàn)樾匠暾{(diào)整到5%-15%才能起到一定的激勵(lì)作用,，如果低于5%起的作用和意義不大，聊勝于無,，加了還沒有什么感覺,，可能還會(huì)引起一些抱怨，如果超過15%公司的成本風(fēng)險(xiǎn)較高,，因?yàn)槟昴甓家{(diào)薪,，如果今年調(diào)薪超過15%，那明年該如何調(diào)呢,？所以要控制一下,。

（三）晉升/調(diào)崗

1、公司規(guī)定：如果公司的薪酬體系比較完善,，某人從銷售主管晉升為銷售經(jīng)理,，直接依據(jù)公司的薪酬體系來對(duì)照他是那個(gè)等級(jí)，那個(gè)層級(jí),，按照相應(yīng)的薪酬表和公司規(guī)定來調(diào)整就可以的,。

2、業(yè)績(jī)表現(xiàn)：主要基于特殊情況,，特殊人,。

比如：有一名銷售主管銷售業(yè)績(jī)非常突出，這時(shí)公司想進(jìn)行特殊的獎(jiǎng)勵(lì),，可能調(diào)的薪酬比總監(jiān)還高,。

3、20%以上：基于20%以上的調(diào)薪一般是用于公司想留人,，想通過晉升的手段留下優(yōu)秀的人才，留下來之后承諾對(duì)方多少薪資,，遇到這種特殊情況,，就要做特殊處理。

還有就是崗位的晉升,，晉升是職業(yè)上比較大的跨度和越度,，晉升調(diào)整的幅度一定要大于平時(shí)正常（年中/年終）的調(diào)薪幅度，也就是說,，這個(gè)人升職當(dāng)官了,，還是按5%或10%來調(diào)薪，這時(shí)被調(diào)薪的人心里會(huì)怎么想呢？

比如：被調(diào)薪人的薪資是10K,，調(diào)薪才漲1000元,，這樣調(diào)薪有意義嗎？所以一般晉升的幅度要達(dá)到20%以上,，如果調(diào)薪太低別人都沒有什么激情,，升職與沒升職沒有什么區(qū)別。

以上就是關(guān)于薪酬調(diào)整的三個(gè)方面講解,，那在真正調(diào)薪時(shí)需要做好哪些步驟,？

（一）調(diào)薪前摸底----選擇不平衡點(diǎn)/切入點(diǎn)

也就是在調(diào)薪前要充分的摸底，選擇不平衡的點(diǎn)來切入,。

比如：公司在年底的時(shí)候,，資源（錢）不多，只能拿出一小部分錢來做調(diào)薪,，不能像以往一樣全員普調(diào),，只能拿一小部分的薪酬來針對(duì)某一部分特殊的人做調(diào)整，這時(shí)就要優(yōu)先選擇叫得比較兇的,，并且你最想保留的那些人做為一個(gè)平衡點(diǎn)的切入,，因?yàn)檫@些人需求最強(qiáng)，這個(gè)時(shí)候就要摸底,，了解公司哪些人的需求最強(qiáng),，哪那些人相對(duì)滿意，所以就要優(yōu)先滿足那些心里很不平衡的人（心里嚴(yán)重不平衡的人）,，而且這些人是公司想保留的人,，

（二）調(diào)薪時(shí)的溝通

1、合理安撫：指公司今年的效益不太好,，針對(duì)今年的調(diào)薪到底調(diào)多少,，公司應(yīng)先做好思想溝通工作，如果今年對(duì)轉(zhuǎn)正或試用期調(diào)整不多,，達(dá)不到對(duì)方的預(yù)期,，這時(shí)就要提前做好準(zhǔn)備，收集好材料,，要向?qū)Ψ阶C明為什么加不了這么多,，那些是主觀因素，那些是客觀因素,，要跟員工溝通好,，至少讓別人死得明白或者讓別人心服口服。

2,、規(guī)避誤解：是指當(dāng)員工知道其他員工調(diào)薪后,，基于自己為什么沒有調(diào)薪或者調(diào)得沒有其他同事多,，這時(shí)員工就會(huì)猜為什么他調(diào)薪了，為什么我沒有調(diào)薪,，是不是這位同事與公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好或者是公司不公平呢,？這種情況一定要講清楚，哪些人為什么調(diào)了,，哪些人為什么沒有調(diào),，這時(shí)就要舉例，別人之前做了哪些事情,，做出什么貢獻(xiàn)或者說按照公司的某一項(xiàng)規(guī)定,，他符合了這些條件，要把這些誤解給化解掉,。

（三）調(diào)薪后盤點(diǎn)

1,、結(jié)果判定：基于上面的案例，公司針對(duì)一線員工薪酬的調(diào)整,，導(dǎo)致基層干部反應(yīng)非常強(qiáng)烈,，因?yàn)樾劫Y出現(xiàn)倒掛現(xiàn)象，主要是當(dāng)時(shí)公司調(diào)整了一線員工的薪資,，而忽略了基層干部的薪酬調(diào)整,，最后逐步出現(xiàn)基層干部與一線員工的薪酬差距越來越小，導(dǎo)致最基層干部都不愿意做干部,，寧愿做一線員工,，為了解決這個(gè)問題，當(dāng)時(shí)處理的方法就是摸底,，摸完底之后就進(jìn)行調(diào)整,，最后又做一個(gè)反向的驗(yàn)證，也就是說這次調(diào)薪的目的是相對(duì)滿意,，能夠拉開干部和員工的差距,，讓干部滿意。

2,、及時(shí)糾錯(cuò)：調(diào)完薪之后,，私下還要做調(diào)查，看看是否真的符合他們的預(yù)期,，同時(shí)能夠讓他們定下心來確定平衡,，假如沒有做到這一點(diǎn)，這時(shí)還要及時(shí)調(diào)整,，看哪里調(diào)少了，他們的心里訴求在什么價(jià)位或者說發(fā)放的方式做一些調(diào)整,，加一些其他的東西,。

大家都知道完全靠錢是不可能完全滿足對(duì)方的需求,，因?yàn)槿藢?duì)錢的欲望是無止境的，而此時(shí)公司的實(shí)際情況不允許加這么多錢,，也沒有那么多資源,、金錢和籌碼去跟別人談，這時(shí)就可以用一些輔助手段去跟別人談,，輔助的手段包含哪些呢,？

（一）股權(quán)

對(duì)于股權(quán)就是長(zhǎng)期的一種激勵(lì)，對(duì)于眼光比較長(zhǎng)的人,，公司愿意想讓這些人跟隨公司一起發(fā)展,，想把公司的利益與這些人綁定在一起，給出一些股權(quán)激勵(lì),。

例如：曾經(jīng)供職一家上市單位,，前不久就做了一份股權(quán)激勵(lì)，讓公司的老員工中高層干部跟公司綁定在一起,，也就是不給你們加那么多薪,，給你們股權(quán)激勵(lì)，直接把當(dāng)下的股權(quán)打?qū)φ?，跟你簽訂一些條件,，當(dāng)公司的產(chǎn)值和利潤(rùn)額達(dá)到多少時(shí)，你個(gè)人的績(jī)效達(dá)到多少的時(shí)候做為補(bǔ)充,，這時(shí)候你就可以賣這些股票了,，你可能就直接翻倍收益，有些是幾萬,，有些是幾十萬,，這些是大的誘惑，也算是薪酬制度的補(bǔ)充,。

（二）獎(jiǎng)金

指固定薪酬這塊不是很多,，但會(huì)發(fā)放一些額外的獎(jiǎng)金，比如：特殊的績(jī)效獎(jiǎng),，全勤獎(jiǎng)等,，除了公司薪酬體系包含里外，也就是還會(huì)額外增加一些獎(jiǎng)金,，

（三）補(bǔ)助

指各種各樣的補(bǔ)貼,，比如：傳統(tǒng)行業(yè)的高溫補(bǔ)助、其他的津貼,。

（四）成長(zhǎng)機(jī)會(huì)

指有些間接崗位,，比如工程師、主管,、經(jīng)理等,，他們比較注重成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),，而公司在年底調(diào)薪的時(shí)候調(diào)得不多，可能調(diào)的比其他的同事少,，而這時(shí)這個(gè)人的訴求是在成長(zhǎng)這塊,，如果公司的薪酬資源有限的時(shí)候，可以少調(diào)一些薪資,，而更多的是平臺(tái),、是施展的空間，這也是為長(zhǎng)期職位發(fā)展的福利與彌補(bǔ),。

（五）權(quán)力

有些人的訴求是權(quán)力欲望比較重,，雖然級(jí)別已經(jīng)很高了，以其的能力往上面升也沒有位置了,，這時(shí)就可以放一些權(quán)力給他,。

（六）關(guān)懷福利

指溫暖性質(zhì)的動(dòng)作，也就是針對(duì)員工的需求,，給一些小恩小惠或者說員工家里有什么事情,，去家里幫忙。這也是溫暖人心的福利,，雖然花錢不多,，但是需要用一些心思。

（七）物資福利

指給予一些非金錢上的福利,。

例如：我在500強(qiáng)電腦行業(yè)的時(shí)候,，當(dāng)年公司調(diào)薪不多，公司當(dāng)時(shí)針對(duì)員工制定出一個(gè)政策,，就是把公司回收回來的電腦以半價(jià)的形式賣給員工,，做為一項(xiàng)福利給員工，公司補(bǔ)上差價(jià),，給員工打?qū)φ?，這時(shí)員工想想，幾千元的東西,，打?qū)φ垡膊诲e(cuò),，也可以省下來一個(gè)月的工資。

（八）頭銜

基于頭銜一般在小公司較典型,，如果公司調(diào)薪無果,，又想保留員工，而員工對(duì)這點(diǎn)工資也不在乎,，可能就想要個(gè)面子和頭銜,，原來是經(jīng)理職位，現(xiàn)在升一個(gè)高級(jí)經(jīng)理或者總監(jiān),，聽起來好聽,，有面子,，有尊嚴(yán)，所以也是補(bǔ)充的手段,。

五、總結(jié)

1,、首先明確薪酬調(diào)整的核心目的是什么,？以終為始，才能得到公司滿意和員工認(rèn)可,；

2,、盤點(diǎn)薪酬調(diào)整三大依據(jù)，使調(diào)薪具備公平性,、合理性和科學(xué)性,；

3、基于企業(yè)規(guī)模對(duì)應(yīng)的薪酬模式不同,，調(diào)薪幅度應(yīng)針對(duì)要點(diǎn)做重點(diǎn)分析,；

4、根據(jù)公司不同調(diào)薪階段,，把握好操作方法和調(diào)薪幅度,，做到公司滿意，員工相對(duì)滿意,。