二十世紀七十年代,，市場上沒有直接面向個人的電子計算機,，商用計算機的價格又高高在上，美國民間,，有許許多多像喬布斯這樣的電子愛好者,，自己設計組裝屬于自己的電子計算機。這種情形與十九世紀末電力技術走向商業(yè)化,，涌現(xiàn)出一大批像愛迪生這樣的民間發(fā)明家的情況非常類似,。

值得一提的是，人工智能技術（AI）幾乎與電子計算機同時起步,，經(jīng)過更加漫長的發(fā)展,，在最近幾年逐漸趨于成熟。中國和美國民間都涌現(xiàn)出一大批基于AI的初創(chuàng)企業(yè),，這種情形也與四十年前個人電腦爆發(fā)前的情況十分相似,。

這些事實都說明：創(chuàng)新的發(fā)生依賴許多必備要素，具有明顯的時間窗口特征,。

1976年,，21歲的史蒂夫·喬布斯與另外兩位合伙人在車庫里創(chuàng)辦了蘋果電腦公司。喬布斯敏銳地看到,，數(shù)以億計的家庭用戶才是最大的市場,。蘋果公司于1977年首先推出了世界上第一臺面向家用的電腦——蘋果二型（Apple II），一經(jīng)推出立刻引爆市場,。

Apple II

Apple II 型在80年代售出數(shù)百萬部,，還擁有多種改良型號，成為個人計算機早期的代表作,，極大推動了個人電腦在美國的普及,。

喬布斯因此于1985年獲得了由里根總統(tǒng)授予的國家級技術勛章。美國軍方甚至采購了大批 Apple II，用于戰(zhàn)術核武器的控制系統(tǒng),。

蘋果的成功立即吸引了一大批企業(yè)的目光,，他們躍躍欲試，想在這個新興市場分一杯羹,，市場競爭日趨激烈,。姆賽公司、坦迪公司,，科莫多爾公司都對蘋果公司造成威脅,。其中坦迪公司生產(chǎn)的TRS-80電腦在推出一年后，銷量已經(jīng)超過蘋果電腦,。

TRS-80電腦

喬布斯在一次接受雜志采訪時說：“我們并未向軍方出售產(chǎn)品,，我想是軍方自行到經(jīng)銷商處購買的。我們的電腦被用于為歐洲的核武器指引目標,，并不令我們感到高興,。不過唯一值得欣慰的是，軍方至少沒有使用（坦迪公司生產(chǎn)的）TRS-80,?！?/span>

不難看出，從不懼怕任何挑戰(zhàn)的喬布斯流露出對于競品的忌憚之心,。

二十世紀八十年代，幾乎所有的IT從業(yè)者都意識到計算機領域前途遠大,，個人電腦領域蘊藏著巨大的能量,。個人電腦市場的火熱終于吸引了商用計算機巨頭IBM的目光。

這個龐然大物為了避開原有商用市場價值網(wǎng)的限制,，采用獨立小機構以應對——組織了一個由12名工程師組成的獨立開發(fā)團隊,，于1981年推出了史上首臺IBM個人電腦——IBM-PC 5150。

IBM-PC 5150

與此同時,，IBM進行了一項史無前例的創(chuàng)新：公布了PC的開放式業(yè)界標準,，它允許任何人及廠商進入PC市場，從而造就了日后龐大的PC兼容機市場,。

我們今天看PC的兼容標準已經(jīng)司空見慣,，但實際上，開放系統(tǒng)才是特立獨行的另類,。

在此之前,，一家電腦生產(chǎn)廠商提供全部硬件和配套的軟件是業(yè)界默認的慣例，蘋果等新興的個人電腦公司也全部遵循這一慣例,。在PC之外,，其它行業(yè)大多也采用封閉系統(tǒng)。例如家用汽車就是典型的封閉系統(tǒng),。除了少數(shù)像輪胎這樣的通用配件之外,，不同廠家的軟硬件都只能用于本品牌的產(chǎn)品,。

汽車是典型的封閉系統(tǒng)

采用封閉系統(tǒng)的好處是顯而易見的。從蘋果手機與安卓手機的對比就可以看出,，封閉系統(tǒng)的軟硬件適配環(huán)境相對簡單,，可以得到更好的優(yōu)化，給用戶更好的體驗,，并且可以實現(xiàn)獨特的設計,，彰顯品牌特色。

開放系統(tǒng)在設計之初就要考慮到不同廠家,、不同場景的兼容性,，設計難度大，性能難以得到最好的優(yōu)化,，在初期性能表現(xiàn)總是不盡如人意,，而且也不能過于特立獨行，甚至可以說毫無特色,。

開放系統(tǒng)雖然有諸多缺點,，卻有一個重要的優(yōu)點：它可以把許許多多商家統(tǒng)一到同一個利益陣營，更有利于形成一個繁榮的生態(tài),，大家利出一孔,，從而力出一孔。

IBM開放PC標準,，首要因素在于,，它是個人電腦領域的后來者，為了彌補失去的幾年時光,，必須采用激進的競爭策略,。拉著其他廠商一起打群架，就是一個很好的辦法,。

這就好比劉邦的軍隊雖然打不過項羽,，但是拉著十八路諸侯一起打，累也把西楚霸王累死,。

此外,，還有兩個重要因素起到了促進作用。

第一,，為了規(guī)避反壟斷訴訟,。

在商用電腦領域，IBM已經(jīng)被反壟斷官司搞得焦頭爛額,，在個人電腦領域,，不能辛辛苦苦半天，好不容易獲勝了再掉到訴訟的大坑里。制定開放標準,，可以把潛在的競爭對手變成盟友,，自己作為規(guī)則制定者當然可以享有主導權。

更為重要的因素,，則是來自互聯(lián)網(wǎng)的影響,。

互聯(lián)網(wǎng)這個概念自從60年代被提出以來，經(jīng)過二十年的發(fā)展,，到八十年代已經(jīng)初見雛形,。1974年誕生了TCP/IP協(xié)議。這個協(xié)議實現(xiàn)了在不同計算機,，甚至不同類型的網(wǎng)絡間傳送信息,，為互聯(lián)網(wǎng)大面積應用做好了準備。

互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是一個開放網(wǎng)絡,，必然要實現(xiàn)不同廠家設備之間的互聯(lián)互通,。如果PC采用統(tǒng)一的標準，在互聯(lián)網(wǎng)走向應用的過程中將大占先機,。

IBM作為領先的計算機制造商,，一直積極參與互聯(lián)網(wǎng)標準的制定，甚至早期實驗網(wǎng)絡的搭建,，主要采用IBM的機器,。因此IBM比蘋果這種草根創(chuàng)業(yè)公司，更能看到行業(yè)的未來發(fā)展趨勢,，并預先布局,。

但是IBM沒有想到，后來的演變情況遠遠超出了它的預計,。后來硬件的同質(zhì)化競爭越發(fā)激烈，利潤越來越微薄,，而原本不太受重視的軟件產(chǎn)業(yè)卻產(chǎn)生了微軟這樣的巨頭,，IBM辛辛苦苦為他人做了嫁衣。

在復雜系統(tǒng)的演化中,，沒有人能預料到未來會發(fā)生什么,，應對之策只能是保持高度敏感性，快速反應,，快速迭代,。

你以為這只是過去的陳芝麻爛谷子嗎？歷史總是在某種形式上重演,。

如今正處于物聯(lián)網(wǎng)（IoT）爆發(fā)的前夜,，物聯(lián)網(wǎng)設備由于涉及面太廣，種類太龐雜，涉及到芯片,、傳感器,、無線模組、網(wǎng)絡運營,、平臺,、系統(tǒng)及軟件開發(fā)、智能硬件,、系統(tǒng)集成及應用服務等等,。任何一個廠家也不可能全部應付得來，必然采用開放技術框架,，區(qū)別僅在于是加入哪一個技術聯(lián)盟,。例如，僅在中國,，BAT有各自的IoT聯(lián)盟,，中國移動、中國電信基于運營商優(yōu)勢,，也分別推出了各自的IoT平臺,。京東、小米等廠家也有各自的布局,。

阿里IoT聯(lián)盟

騰訊IoT平臺

中國移動IoT平臺

小米IoT平臺

如果說,，PC是聯(lián)盟對廠家的勝利，手機是開放聯(lián)盟與封閉生態(tài)之間的對決,，而到了物聯(lián)網(wǎng)時代,，將是聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的混戰(zhàn),。

在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大背景下，開放技術標準是遲早的事情,，沒有IBM也會有其他廠家邁出這一步,。

一旦邁出,，就再也回不去了,。

物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展情況將對蘋果的未來造成重大影響。這部分放到后面再展開,，我們繼續(xù)回顧蘋果的歷史,。

喬布斯是一個十分執(zhí)著的完美主義者,，對于產(chǎn)品和創(chuàng)新有一種近乎苛刻的追求。在他的概念中,，產(chǎn)品要么做到極致成為藝術品，要么就是垃圾,。喬布斯十分熱衷于競爭，他的夢想就是擊敗市場上所有的競爭對手,，并且要徹底摧毀他們,。

在喬布斯看來,，在個人電腦行業(yè)馳騁，就如同數(shù)百年前的海盜馳騁在大洋之上,，前方是誘人的新大陸和無盡的寶藏。為此,，他甚至親自在蘋果總部大樓上升起一面海盜旗，并給開發(fā)團隊每個成員發(fā)了一件印有Pirate（意為“海盜”）字樣的T恤,。

喬布斯及其領導的開發(fā)小組

蘋果公司從沒想過像IBM那樣建立開放標準，要想脫穎而出,，獨吞巨大的蛋糕,，唯一的途徑就是第一時間推出最新的,，引領潮流的產(chǎn)品,。

為了應對IBM的挑戰(zhàn)，蘋果推出了Apple II的換代產(chǎn)品Apple III,，設計師被迫遵循喬布斯高到不切實際的要求，據(jù)說喬布斯覺得散熱扇“不雅致”因而被省略了,，結果導致電腦容易過熱,，這迫使最早期的型號被回收。另外,，Apple III售價高昂,，雖然1983年推出了改善后的升級型并進行了降價促銷,但基本上仍然無法挽回Apple III在市場中的劣勢。

Apple III總共只制造了90,000臺,，就被扔進了歷史的垃圾堆,。

Apple III

Apple III失敗后，喬布斯意識到,，蘋果公司的高管大都是一幫工程師,，這幫人在技術創(chuàng)新方面無比狂熱，但是對于細致入微的企業(yè)管理和組織建設卻很不在行,，蘋果迫切需要營銷和管理高手,。

1983年，喬布斯把當時任百事可樂總裁的約翰·斯卡利挖到蘋果擔任CEO,。喬布斯不愧是世界第一流的HR和鼓動家,，他用一句話就讓這位商界精英放棄世界五百強總裁的職位，心甘情愿地跟著他來到一家成立僅幾年的公司打拼：“你是想賣一輩子糖水,，還是跟著我們改變世界,？”

喬布斯與約翰·斯卡利（右）

同年，蘋果推出以喬布斯女兒的名字命名的新型電腦Apple Lisa,。Lisa電腦采用了更加激進的創(chuàng)新策略,，是全球首款將圖形用戶界面和鼠標結合起來的個人電腦，然而仍然由于售價過高,，更要命的是缺少軟件開發(fā)商的支持,， Lisa成為蘋果歷史上最著名的一款失敗產(chǎn)品，在1986年被終止,，余貨被埋在猶他州的垃圾堆填區(qū),。

Apple Lisa

連續(xù)兩次重磅產(chǎn)品折戟沉沙后,，喬布斯不肯承認失敗，孤注一擲,，組織了著名的麥金塔（Macintosh,，也就是后來的Mac電腦）開發(fā)團隊,，其目標是開發(fā)一款廉價易用的lisa,。經(jīng)過一年的艱苦開發(fā),，首批麥金塔電腦推向市場,，功能達到lisa的70%，而價格只有前者的五分之一,。

喬布斯與第一代麥金塔電腦

當時的IBM-PC還是簡陋的DOS界面,，麥金塔的圖形用戶界面由于易用性很高,，價格也不算離譜,，因此大受歡迎,，到1984年底，累計售出27萬臺,。

在此期間，喬布斯與斯卡利之間出現(xiàn)重大分歧,。

喬布斯認為,，麥金塔才代表蘋果的未來,，他對于自己公司過去的明星產(chǎn)品,，如今的現(xiàn)金牛Apple II的態(tài)度也是不屑一顧，認為它是一款過時的產(chǎn)品,，應當盡早把公司的營銷費用轉(zhuǎn)移到麥金塔上,，并把麥金塔的售價降低500美元,，以擴大其銷量,。

喬布斯做出這項決策的時候,，麥金塔才剛剛投入市場不久,，連研發(fā)費用還沒有回本。

喬布斯的這一決策,，在斯卡利看來完全無法理解,。他后來回憶，他對喬布斯說：“喬布斯,，公司唯一的現(xiàn)金收入來自Apple II,，我們不能那樣做?！?/span>

不僅斯卡利不能理解，在蘋果公司董事會的大多數(shù)人看來,，喬布斯的決策就是自斷生路,。 一番權力斗爭的結果是：董事會將喬布斯從Mac部門驅(qū)逐,，令其擔任毫無實權的名譽董事長,，喬布斯憤而辭職,，離開了蘋果公司,。

喬布斯和斯卡利的分歧，代表了對創(chuàng)新的不同態(tài)度,。

熊彼特將創(chuàng)新稱作“創(chuàng)造性破壞”，創(chuàng)新就是不斷地從內(nèi)部革新經(jīng)濟結構,，即不斷破壞舊的,，創(chuàng)造新的結構。因此原有結構無需留戀,，縱情向前才能獲得最大的生機,。

王興常說“既往不念，縱情向前”,，還說“既然遲早會革命,，與其等著別人來革，不如自己革自己的命”,，貝索斯說亞馬遜永遠保持Day1狀態(tài),，大概都是這個意思。

但對于大多數(shù)人來說,，這種想法實在是反常識,。

在大多數(shù)經(jīng)營者看來,，創(chuàng)新充滿風險和不確定性,，能不創(chuàng)新最好還是別冒這個險,，總是寄希望于不斷延長原有主營業(yè)務的生命,，保證現(xiàn)金流的持續(xù),。柳傳志說：“創(chuàng)新是找死,，守成是等死，我們應該怎么做,？”就是這種心態(tài)的典型體現(xiàn),。

柳傳志

回顧這段歷史,，人們總是將蘋果的失敗歸咎于斯卡利以及蘋果董事會的愚蠢決策,。但是如果我們排除喬布斯神話光環(huán)的影響，冷靜客觀地復盤當時的情況,，即使喬布斯繼續(xù)留在蘋果,，他真的能帶領蘋果繼續(xù)走向輝煌嗎？

答案是否定的,。

創(chuàng)新確實充滿了風險和不確定性,，在計算機的發(fā)展歷史上，技術創(chuàng)新但是死掉的公司比比皆是,。

就算蘋果保持技術創(chuàng)新，不斷推出新產(chǎn)品,，但是蘋果是在一條注定會失敗的賽道的奔跑,，他的對手不是一家公司，而是整個行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng),。

西楚霸王雖勇，但是他能與全天下為敵嗎,？

孫子兵法有云：“凡戰(zhàn)者,，以正合，以奇勝”,，又說“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝,，以待敵之可勝?！?/span>

商業(yè)競爭如同戰(zhàn)爭,，守正出奇才是大概率求勝的戰(zhàn)略,。所謂“守正”,，就是通過良好的管理運營，盡可能地把第一曲線這一正面戰(zhàn)場走好,、夯實,，使自己立于不敗之地；所謂“出奇”,，就是通過創(chuàng)新,，合理地開辟第二曲線這一新的戰(zhàn)場,，攻敵不備。

喬布斯創(chuàng)業(yè)的時候剛二十出頭,，帶有青年人特有的激情,，蘋果公司很像那位天下無雙的西楚霸王,，進取有余而守成不足,，面對競爭，他的應對策略永遠都是比對手搶先一步創(chuàng)新,，不斷地在新戰(zhàn)場打擊敵人,。蘋果成功依賴于總是先人一步,，通過領先的技術和設計贏得客戶的青睞。

蘋果公司的戰(zhàn)略是通過創(chuàng)新出奇制勝,，而創(chuàng)新具有很大的風險性,。可以說,，蘋果的戰(zhàn)略如同在鋼絲繩上行走,，看似無比風光，但是反脆弱能力嚴重不足,。就如同西楚霸王一樣，雖然前期百戰(zhàn)百勝,，但是基礎不牢,，一旦失敗就難以復起。

比蘋果晚二十年出現(xiàn)的亞馬遜公司,，創(chuàng)始人貝索斯當時已經(jīng)三十,，在職場中打拼多年，具有中年人的穩(wěn)重與踏實,。他的策略就如同劉邦,，首先通過守正立于不敗之地，然后再求勝機,。

亞馬遜公司將基本面建立在大眾長期的基礎需求上,，在這個基本盤之上，不斷探索各種創(chuàng)新,。亞馬遜創(chuàng)新的成功率要比蘋果低得多,，但是它能經(jīng)受起失敗的折騰，這次不成還有下次,。從長期來看,，亞馬遜反而成為創(chuàng)新動力最強的公司。

更重要的是,，再大的技術革命終究逃不脫“S曲線”的宿命,，特定領域的技術進步總有階段性停滯的極限點,。當創(chuàng)新的領域基本開拓完畢,，競爭對手逐漸追趕上來，喬布斯就面臨無招可用的窘境,。只能冒著更大的風險,，在更大的尺度上開辟第二曲線,。

因此，蘋果一直是通過超凡的戰(zhàn)術,，彌補戰(zhàn)略上的被動,。

蘋果早期憑借新穎易用的圖形用戶界面贏得了許多用戶的青睞,，但是其競爭對手并不是傻瓜，他們開始不斷模仿蘋果的設計,，蘋果的優(yōu)勢變得越來越不明顯,。除了微軟的windows之外，也有其他競爭者提供了更多的選擇,，例如Quarterdeck推出的DESQview/X,。

DESQview/X提供的圖形用戶界面

當然，這場競爭最終的勝利者屬于微軟,。當windows95橫空出世后,，蘋果引以為傲的優(yōu)勢已經(jīng)不再突出，甚至在很多方面被競爭對手反超,，在個人電腦領域的全面潰敗已經(jīng)不可避免,。

win95一出，誰與爭鋒

在離開蘋果期間,，喬布斯開了一家名為NeXT的電腦公司,，主要生產(chǎn)工作站設備?？傮w而言,，NeXT不是很成功，雖然技術依然領先,，但是售價太高，產(chǎn)品銷售量相當有限,，估計大約總共只賣出了約50,000臺,。喬布斯還成立了一家動畫工作室，這就是后來大名鼎鼎的皮克斯,。

在動畫藝術創(chuàng)作領域,，喬布斯天馬行空的創(chuàng)造力得到了最大限度的發(fā)揮，這才是他最擅長的天地,。

1996年,，也就是windows95推出市場一年后，蘋果公司的經(jīng)營陷入困局,，其市場份額也由鼎盛的16%跌到4%,。蘋果董事會無計可施，只得通過收購NeXT公司,，將喬布斯請回蘋果主持大局,。

在喬布斯離開的這段時間里，蘋果實際上仍然延續(xù)了原有的競爭策略,，不斷開發(fā)出領先市場的產(chǎn)品,，但是價格總是高高在上,，除了滿足少數(shù)對于性能有苛刻要求的用戶，大多數(shù)用戶選擇更加便宜,，軟件資源更加豐富的windows電腦,。

高價產(chǎn)品利潤雖高，但是受眾太窄,，已經(jīng)無法支持公司的經(jīng)營,。由于受眾窄， Mac系統(tǒng)能夠吸引的軟件開發(fā)商也少,，導致用戶進一步流失,，電腦銷量降低。銷量下降又要維持利潤,，不得不進一步提高產(chǎn)品售價,，于是形成了惡性循環(huán)的“死亡飛輪”！

公司CEO甚至為了維護蘋果高端的形象,，將價格相對較低的產(chǎn)品線統(tǒng)統(tǒng)砍掉,。公司曾有一個叫“Drama”的低端項目，最終被CEO叫停,。

這也很符合克里斯坦森的低端顛覆式創(chuàng)新模型,。

蘋果的產(chǎn)品都是針對一小撮頭部高端用戶開發(fā)，對于大眾市場來說,，性能早已過剩,，價格過高，因此被廉價易用的windows電腦攻城拔寨,。蘋果被迫退守高端,，左支右絀，對方攻勢咄咄逼人,，本方原有的優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯,，連最后一點根據(jù)地也要守不住了。

面對這樣的危局,，喬布斯是如何巧妙化解的呢,？