如果你是一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)的高層,，當(dāng)你們自己做了一個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃后,，你隨即會(huì)產(chǎn)生一些新的困惑：集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)似乎是明確了，但是用這樣的一個(gè)長(zhǎng)篇大論式的戰(zhàn)略規(guī)劃文件卻很難和分子公司去溝通,；同時(shí)如何具體地指導(dǎo)集團(tuán)各部門,、分子公司執(zhí)行戰(zhàn)略也不知道從何處下手。其實(shí)這很正常,，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略采取的是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法,，注定會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃的報(bào)告不好用！

1.傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法的后果

毋庸質(zhì)疑,，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法正在給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)不良的后果,。這些企業(yè)都無(wú)一例外地選擇了比較糟糕的方法對(duì)自己的戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，他們還將這種錯(cuò)誤重復(fù)延續(xù)到企業(yè)的十三五戰(zhàn)略規(guī)劃中來(lái),。

讓我們來(lái)看看這些企業(yè)都是如何規(guī)劃戰(zhàn)略的：他們中有人將戰(zhàn)略規(guī)劃文件匯編成了一篇畢業(yè)論文式的文字匯報(bào),，洋洋灑灑地寫了幾百頁(yè)。他們一般首先對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析以外,，他們還會(huì)描述出了企業(yè)的使命,、愿景；同時(shí)他們還對(duì)企業(yè)未來(lái)幾年財(cái)務(wù)目標(biāo),、市場(chǎng)目標(biāo)進(jìn)行了規(guī)劃,，因?yàn)樨?cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)的制定是他們最為熟悉的,；然而再往下看戰(zhàn)略似乎更多地是在喊一些空洞的,、沒有任何實(shí)際行動(dòng)計(jì)劃的口號(hào)。這些口號(hào)往往是諸如“我們要加大集團(tuán)前瞻性的研發(fā)投入”,，“我們要大力提高集團(tuán)人力資源管理水平”的偉大宣言,，這些長(zhǎng)篇大論的偉大宣言被華麗辭藻修飾過(guò)后，顯得似乎更能夠短暫地振奮人心,。

如果閱讀國(guó)際戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)提供的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告,，我們似乎會(huì)為他們提供的數(shù)百頁(yè)P(yáng)PT報(bào)告中嚴(yán)密邏輯的數(shù)據(jù)分析而驚嘆。這些互相補(bǔ)充,、互相支持的數(shù)據(jù)似乎都驗(yàn)證了企業(yè)高層的決策目標(biāo)是多么正確,，也給我們說(shuō)服股東,、客戶、戰(zhàn)略利益相關(guān)方提供了無(wú)可反駁的強(qiáng)有力證據(jù),，各種以線條,、柱狀圖、餅狀圖表現(xiàn)的數(shù)據(jù)回歸分析,、結(jié)構(gòu)分析,、趨勢(shì)分析表明我們的決策是多么有利于股東等有關(guān)利益各方的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。但是我們很快發(fā)現(xiàn),，無(wú)論他們的戰(zhàn)略有多么獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)與見解,，卻都無(wú)法掩蓋其長(zhǎng)篇大論式的戰(zhàn)略規(guī)劃文件的本質(zhì)。這些長(zhǎng)篇大論式的報(bào)告最后往往會(huì)因?yàn)榛逎y懂而最終會(huì)被束之高閣,，難逃其最終被鎖在文件柜里的命運(yùn),。

讓我們看看戰(zhàn)略規(guī)劃文件最終被鎖到文件柜中的后果吧！

如平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭等人指出的那樣：“管理者之間以及管理者與員工之間無(wú)法輕松地溝通,。對(duì)戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí),，管理者也無(wú)法使戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。因?yàn)閼?zhàn)略無(wú)法協(xié)調(diào)一致,，管理者也無(wú)法實(shí)施環(huán)境改變后的新戰(zhàn)略……”

當(dāng)組織規(guī)模日益膨脹的企業(yè),，如果戰(zhàn)略管理部門沒有掌握簡(jiǎn)單、集成,、動(dòng)態(tài)地描述戰(zhàn)略的方法與工具，其戰(zhàn)略規(guī)劃的文件除了能作一些例行的會(huì)議報(bào)告,，大部分時(shí)間都被鎖在文件柜中,，將勢(shì)必造成企業(yè)戰(zhàn)略意圖無(wú)法有效地在內(nèi)部的各個(gè)層面快速傳達(dá)，也無(wú)法在企業(yè)內(nèi)部各層面構(gòu)建起與戰(zhàn)略保持高度互動(dòng)的責(zé)任機(jī)制-績(jī)效評(píng)價(jià)體系,，這將是多么可怕的一件事,！

這種傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的方法給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難危機(jī)的概率，在集團(tuán)型企業(yè)被放大,?？梢哉f(shuō)集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與管控正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

2.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的巨大挑戰(zhàn)

與單體公司相比,，集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略帶有更多產(chǎn)業(yè)多元化,、層次化、動(dòng)態(tài)化,、決策主體多元化,、戰(zhàn)略協(xié)同化的特征，這些特征決定了集團(tuán)型企業(yè)更加需要簡(jiǎn)單,、集成,、動(dòng)態(tài)化的戰(zhàn)略規(guī)劃：

1) 集團(tuán)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)多元化

無(wú)論是全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展,，還是多產(chǎn)業(yè)的非相關(guān)多元化發(fā)展，絕大部分的集團(tuán)型企業(yè)可能面臨多個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)進(jìn)入,。因此一般來(lái)說(shuō),，集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略絕大部分都面臨著或多或少的多元化管控的問(wèn)題，這樣就給集團(tuán)戰(zhàn)略的規(guī)劃與管控帶來(lái)更大的不確定性,，它要求集團(tuán)總部必須具備跨產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與管控能力,，以引導(dǎo)這種多產(chǎn)業(yè)的超寬跨度的戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)管控。由于多元化的集團(tuán)戰(zhàn)略不是子公司戰(zhàn)略簡(jiǎn)單加總,，集團(tuán)戰(zhàn)略需要發(fā)揮集團(tuán)公司“母合效應(yīng)”優(yōu)勢(shì)以產(chǎn)生1+1＞2的效果,，因此集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃上的會(huì)形成集成化的需求，即由集團(tuán)總部來(lái)集成,、主導(dǎo)各層面的戰(zhàn)略決策與規(guī)劃,。

2) 集團(tuán)戰(zhàn)略層次化

單體公司只需要考慮自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃即可，而集團(tuán)戰(zhàn)略不僅僅考慮集團(tuán)層面戰(zhàn)略,，還要考慮集團(tuán)總部職能戰(zhàn)略,、分子公司戰(zhàn)略。如一個(gè)多元化的控股集團(tuán)不僅僅考慮集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),、產(chǎn)業(yè)組合與產(chǎn)融結(jié)合,，還會(huì)考慮集團(tuán)財(cái)務(wù)資本運(yùn)營(yíng)、人力資源,、品牌,、企業(yè)文化、供應(yīng)鏈等職能戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,；還要對(duì)下屬子公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo),、產(chǎn)品與市場(chǎng)組合、客戶價(jià)值主張,、競(jìng)爭(zhēng)策略和子公司的職能戰(zhàn)略進(jìn)行思考,、規(guī)劃。

正是集團(tuán)戰(zhàn)略這種層次化的特性,，使得集團(tuán)型企業(yè)戰(zhàn)略溝通的簡(jiǎn)單,、有效顯得尤其重要。試想如果集團(tuán)各層面的戰(zhàn)略規(guī)劃文件都是數(shù)百頁(yè)的,，那么集團(tuán)與分子公司如何有效地在時(shí)間較短的戰(zhàn)略溝通會(huì)議上達(dá)成戰(zhàn)略的共識(shí),？如何快捷、準(zhǔn)確地傳達(dá)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略意圖,？因此集團(tuán)戰(zhàn)略的層次化決定了集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單化的需求,。只有簡(jiǎn)單、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃才是對(duì)多層次組織架構(gòu)的集團(tuán)型企業(yè)真正有用的。

3) 集團(tuán)戰(zhàn)略的多元化與動(dòng)態(tài)化

集團(tuán)公司往往強(qiáng)調(diào)通過(guò)產(chǎn)業(yè)投資或者產(chǎn)融結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)超限度的戰(zhàn)略增長(zhǎng),，所以與單體公司不同的是,，集團(tuán)戰(zhàn)略不能僅僅將自己的目光聚焦在某一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)，戰(zhàn)略管理部門不能按照單體公司戰(zhàn)略管理的思路去運(yùn)作集團(tuán)戰(zhàn)略的管控運(yùn)作,，不能僅僅關(guān)注針對(duì)某一產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的控制,。更為重要的是集團(tuán)戰(zhàn)略管理部門必須時(shí)時(shí)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)的動(dòng)態(tài)掃描，擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)或把握新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)并將其與金融投資手段進(jìn)行有效組合,，尋求集團(tuán)新的戰(zhàn)略發(fā)展,。

集團(tuán)戰(zhàn)略日常管控的動(dòng)態(tài)化決定了集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃必須也是動(dòng)態(tài)的，不可能是一勞永逸的,。集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管理部門應(yīng)當(dāng)更加擅長(zhǎng)對(duì)環(huán)境的監(jiān)控并適時(shí)地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修正,。而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃文件由于長(zhǎng)篇大論、晦澀難懂無(wú)法真正支持集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的動(dòng)態(tài)化,。

4) 戰(zhàn)略決策主體多層次,、復(fù)雜化

集團(tuán)型企業(yè)重要特征之一是集團(tuán)內(nèi)部存在多個(gè)法人實(shí)體，并呈現(xiàn)出多重,、多層次立體結(jié)構(gòu),。每個(gè)子公司都是獨(dú)立的法人主體，從法律意義上說(shuō)集團(tuán)對(duì)子公司的進(jìn)行戰(zhàn)略決策必須通過(guò)法律架構(gòu)來(lái)實(shí)施,。尤其子公司是上市公司或合資企業(yè)時(shí)更加會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略決策主體的多元化,，母公司作為出資人參與不同子公司戰(zhàn)略決策，必須學(xué)會(huì)與不同類型的合作方打交道,，同時(shí)在對(duì)子公司的戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督與控制的同時(shí),，也必須學(xué)會(huì)尊重學(xué)習(xí)其它合作方的意見。這種決策主體的多元與復(fù)雜化遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于單體公司,。

集團(tuán)戰(zhàn)略決策主體多元與復(fù)雜化也決定了集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃必須是簡(jiǎn)單的,，因?yàn)橹挥泻?jiǎn)單、易懂才能讓各決策主體快速,、有效地理解戰(zhàn)略規(guī)劃的意圖，避免因理解的錯(cuò)誤而導(dǎo)致戰(zhàn)略溝通的不順暢,。而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃文件由于長(zhǎng)篇大論,、晦澀難懂無(wú)法真正讓多元的決策主體快速、有效地理解戰(zhàn)略規(guī)劃的意圖,，更談不上達(dá)成戰(zhàn)略決策的一致性,。

5）集團(tuán)戰(zhàn)略的協(xié)同化

集團(tuán)公司與單體公司在戰(zhàn)略規(guī)劃上的巨大差異之一，還體現(xiàn)在規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略時(shí),，更要考慮集團(tuán)內(nèi)部同時(shí)存在著兩類戰(zhàn)略協(xié)同：一類是集團(tuán)與子,、孫公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的問(wèn)題，邁克爾·古爾德認(rèn)為其是“母合優(yōu)勢(shì)發(fā)揮”的重要構(gòu)成之一,；另一類是集團(tuán)子孫公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的問(wèn)題,。無(wú)論是從理論還是從實(shí)踐上看來(lái),，集團(tuán)公司要處理好母合與協(xié)同問(wèn)題均屬不易，而集團(tuán)總部?jī)r(jià)值能否正確與充分發(fā)揮,，又與集團(tuán)是否有能力處理好母合與協(xié)同關(guān)系成正比,。因此，集團(tuán)戰(zhàn)略管控面臨比單體公司更為復(fù)雜組織協(xié)同問(wèn)題,。

戰(zhàn)略協(xié)同化要求集團(tuán)總部必須集成,、主導(dǎo)集團(tuán)各層面戰(zhàn)略的規(guī)劃，這是集團(tuán)總部獨(dú)特的視角所決定的,，這也是集團(tuán)總部存在價(jià)值之一,。由于分子公司由于其高度不夠或自身的戰(zhàn)略利益考量，永遠(yuǎn)難以主動(dòng)地去考慮集團(tuán)整體利益最大化,。分子公司戰(zhàn)略協(xié)同是需要集團(tuán)總部去引導(dǎo),，需要集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略集成規(guī)劃。

3．基于戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單,、集成,、動(dòng)態(tài)的需求特征,，促進(jìn)了平衡計(jì)分卡被大量地運(yùn)用到集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管控之中,。

然而當(dāng)我們談到平衡計(jì)分卡時(shí)，我們十分遺憾地發(fā)現(xiàn)很多人就不假思索地說(shuō)：那是做分子公司高層業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的,！一些管理咨詢機(jī)構(gòu)甚至也把平衡計(jì)分卡當(dāng)成分子公司高層業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的工具去介紹,；更為糟糕的一種情況是：他們將一些集團(tuán)分子公司高層考核的KPI按照平衡計(jì)分卡四個(gè)維度羅列,，就認(rèn)為使用了平衡計(jì)分卡。他們不能理解平衡計(jì)分卡體系中“圖,、卡,、表”在規(guī)劃、演繹,、管控集團(tuán)戰(zhàn)略中的重要作用,，而一旦他們?cè)O(shè)計(jì)的四個(gè)維度的KPI無(wú)法落地操作時(shí)就將問(wèn)題歸罪于工具本身：平衡計(jì)分卡太復(fù)雜，在中國(guó)文化水土不服……當(dāng)今天,，你還將平衡計(jì)分卡僅僅理解為集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的工具,，我們則只能深表遺憾地說(shuō)：對(duì)于平衡計(jì)分卡在集團(tuán)管控中使用價(jià)值的理解，你已經(jīng)落伍于時(shí)代十年多了,！

平衡計(jì)分卡是如何滿足集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單,、集成、動(dòng)態(tài)的需求特征的呢,？要回答這個(gè)問(wèn)題,，我們首先來(lái)看看什么是平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程。

第一發(fā)展階段：平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡時(shí)期是全球平衡計(jì)分卡發(fā)展的第一個(gè)階段。1990年開始,，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S. Kaplan ）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁戴維·P·諾頓（David P. Norton）,，在總結(jié)十幾家績(jī)效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，向全世界開始推廣平衡計(jì)分卡（Balanced  Scorecard）的方法,。該階段的平衡計(jì)分卡的顯著研究特征就是“如何突破財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性”,。即強(qiáng)調(diào)從財(cái)務(wù)、顧客,、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo),，以平衡定位和考核企業(yè)各個(gè)層次的績(jī)效水平

第二發(fā)展階段：平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖

該階段平衡計(jì)分卡體系顯著的研究特征是：對(duì)原先的突破財(cái)務(wù)考核局限的功能進(jìn)行了擴(kuò)展，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略,。在實(shí)際操作中,，戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡,、表”,。所謂“圖、卡,、表”是指《戰(zhàn)略地圖》,、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》,，它是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)描述戰(zhàn)略的三個(gè)必備構(gòu)成文件,。《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡(jiǎn)潔的“圖,、卡,、表”將原本數(shù)百頁(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來(lái)，正所謂“一張地圖勝似千言萬(wàn)語(yǔ)”,。

第二發(fā)展階段：平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織

引入戰(zhàn)略中心組織的概念與操作是第三代平衡計(jì)分卡體系的顯著特征,在這一階段羅伯特·S·卡普蘭與戴維·P·諾頓認(rèn)為在今天的商業(yè)環(huán)境中,，戰(zhàn)略不僅僅在于規(guī)劃，更重要的是如何有效地執(zhí)行戰(zhàn)略,。與戰(zhàn)略規(guī)劃相比,，如何有效地執(zhí)行戰(zhàn)略就顯得十分重要。而執(zhí)行戰(zhàn)略需要企業(yè)建立起以戰(zhàn)略為中心的流程,、制度,、組織架構(gòu)與文化導(dǎo)向，在實(shí)際操作中主要涉及到戰(zhàn)略管控的流程,、制度設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略管理部職能的改造等諸多內(nèi)容,。

從平衡計(jì)分卡三大發(fā)展歷程我們不難看出,，平衡計(jì)分卡在第二個(gè)發(fā)展階段中已經(jīng)從單一的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具演變成戰(zhàn)略規(guī)劃的工具。

平衡計(jì)分卡體系主要是通過(guò)《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》,、《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》（即圖,、卡、表）滿足集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單,、集成,、動(dòng)態(tài)的要求：圖、卡,、表互為關(guān)聯(lián),、互為支持的確保集團(tuán)戰(zhàn)略逐步展開。

首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡(jiǎn)潔的圖表將原本數(shù)百頁(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團(tuán)戰(zhàn)略,、SBU戰(zhàn)略,、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來(lái)，“一張地圖勝似千言萬(wàn)語(yǔ)”,，《戰(zhàn)略地圖》是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略描述的一個(gè)集成平臺(tái),；

其次與眾不同的是，《平衡計(jì)分卡》本身并不是一些人自我想象中“業(yè)績(jī)考核表格”,，而是對(duì)《戰(zhàn)略地圖》的進(jìn)行深入的進(jìn)一步解釋的表格,，它由戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo),、戰(zhàn)略指標(biāo)值（3-5年）,、單獨(dú)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表（名稱）所構(gòu)成；

而《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》則是對(duì)《平衡計(jì)分卡》中羅列出的一個(gè)個(gè)單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃（名稱）的進(jìn)一步演繹,，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實(shí)為一步一步可操作監(jiān)控的,、具有明確時(shí)間結(jié)點(diǎn)、責(zé)任歸屬,、資源安排的行動(dòng)計(jì)劃,。