話題：直接用公司經(jīng)營指標(biāo)考核各部門是否合適呢,？ 收起↑

案例：大家好,，我們是一家百人左右的互聯(lián)網(wǎng)公司，由于老板目前主要關(guān)注公司的經(jīng)營情況,，因此各部門直接用公司經(jīng)營指標(biāo)比如凈利潤,、毛利潤、預(yù)算控制率等指標(biāo)進行每季度的績效考核,。由于這些指標(biāo)有些具有連續(xù)性,，有些又因為市場原因具備周期波動性，導(dǎo)致每季度績效結(jié)果差異很大,，有時無法完成預(yù)計目標(biāo),，有時又能超額達到。而且這些指標(biāo)無法直觀檢測,，需要財務(wù)部門給出數(shù)據(jù),，因此考核難度很大，各部門怨聲載道,。

請問各位牛人,，直接用公司經(jīng)營指標(biāo)考核各部門是否合適呢？

這個案例確實很有代表性,。

首先,，可以直接回答這個第一個問題：不合適。

我遇到過好幾個初創(chuàng)公司的老板,，他們也提出過這樣的問題：能否全公司的人員都掛公司的指標(biāo),？這樣可以全員都關(guān)注公司的業(yè)績。我的回答是：不可以,，除非你公司只做業(yè)績,，不做其他的事情了。雖然看起來省事,，全員一個指標(biāo),，但是,，工作結(jié)果不能跟業(yè)績指標(biāo)直接掛鉤的崗位，可能就要發(fā)瘋了,。

全員直接公司的指標(biāo),，有兩種情況：

1、所有人用公司的當(dāng)月的公司業(yè)績來考核=大鍋飯,。

公司里面有很多崗位,，有的崗位的工作結(jié)果直接反映公司的業(yè)績，比如銷售,，銷售賣多少,，公司就賣多少。有的崗位的工作結(jié)果間接反映公司的業(yè)績,，甚至不反映公司的業(yè)績,，比如：人力資源，當(dāng)月工作完成了,，跟銷售毛的關(guān)系都沒有,。

在這種管理方式下，對銷售而言,，辛辛苦苦提高了銷售業(yè)績,，人力資源的人跟著享受獎金；對人力資源的人而言,，辛辛苦苦把工作做完了,，結(jié)果銷售賣不好，工資還拿不全,。最終的結(jié)果就是,，有的人忙死,，有的人閑死,，出工不出力。

大鍋飯吃不得,。

2,、每個人都用公司的整體業(yè)績來考核=自殺

銷售人員直接按照公司的業(yè)績考核，沒有一個人能夠完成銷售任務(wù),，因為公司的銷售業(yè)績是團隊的業(yè)績,，所有人都會失去信心，除非出現(xiàn)一種極端情況,，就是有一個人完成了公司的指標(biāo),，他就能夠完成崗位的業(yè)績。

二線部門的人,，其工作結(jié)果更是跟銷售無關(guān),。等于是強逼他們也去銷售,。那么，他們就只有兩個選擇：要么直接辭職,，要么轉(zhuǎn)崗去銷售,。

考核錯位了，“殺死”員工,，也即是企業(yè)“自殺”,。

所以，直接用公司經(jīng)營指標(biāo)考核各部門,，肯定不合適,。

做績效管理，需要像“庖丁解?！币粯?，把公司看成一頭牛，一頭金牛,，然后完整地分解成各個小塊,，了解每個小塊的機能。

到底應(yīng)該怎么做呢,？到底這家公司需要解決什么問題呢,？

面對本文的案例的字面分析，這家公司需要解決兩個問題：如何分解出部門的指標(biāo),？公司業(yè)務(wù)不穩(wěn)定,，如何進行考核的？

對于中小企的人力資源管理,，我一向認(rèn)為,，簡單粗暴有用就好，接下來我用舉例的方式解釋,，點到即止,，大家再去舉一反三。我的簡單有用的建議如下：

1,、指標(biāo)分解方法舉例

下面我們就舉例來看看如何做績效分解,。

結(jié)合案例企業(yè)的情況，提到了三個企業(yè)的指標(biāo)：凈利潤,、毛利潤和預(yù)算控制率,。我們用“純利潤”指標(biāo)來做一個分解舉例。

一般企業(yè)：

純利潤=主營收入-直接產(chǎn)品成本-人工成本-管理成本-財務(wù)成本-銷售成本-稅費+其它收入-其它支出

主營收入,，主要是營銷部門負(fù)責(zé),，涉及到產(chǎn)品的定價及銷售量，這里,，財務(wù)部也會介入,，控制產(chǎn)品的最低銷售價格,。這個指標(biāo)應(yīng)當(dāng)由營銷部和財務(wù)部來背，具體的權(quán)重可以在后續(xù)調(diào)整,。

直接產(chǎn)品成本,，主要是是指產(chǎn)品的采購成本或者生產(chǎn)成本，主要由采購部或者生產(chǎn)部門負(fù)責(zé),。

人工成本,，一般企業(yè)人工成本所占的比重不算小，控制合理的薪酬和定員,，由人力資源部負(fù)責(zé),。

財務(wù)成本，主要指財務(wù)部在運作的時候,，所產(chǎn)生的利率等方面的成本,，有財務(wù)部負(fù)責(zé)。

銷售成本,，指在營銷活動中的費用,，由營銷部門負(fù)責(zé)。

稅費,，企業(yè)根據(jù)國家政策需要交納的費用,，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)。

其它收入和支出,，這里主要是針對非主營業(yè)的方面和無法預(yù)計的方面,，根據(jù)實際來統(tǒng)計，一般也放在財務(wù)部門,。

根據(jù)以上的分解,，我們可以看到，一個公司的指標(biāo),，其實可以分解成各個部門的指標(biāo),，各個部門的實際工作情況，有的可以直接跟公司的指標(biāo)掛鉤,，有的是間接跟公司的指標(biāo)掛鉤的,。比如，人力資源部,，要讓其直接承擔(dān)公司“純利潤”的指標(biāo)，他們估計自己就要跑去銷售去了,，他們的直接工作范圍,，是不可能直接導(dǎo)致“純利潤”的目標(biāo)實現(xiàn)的。但是,，通過人力資源部的日常管理事務(wù),，合理的控制人工成本,，是可以間接的促進公司“純利潤”指標(biāo)實現(xiàn)的，或者說為“純利潤”指標(biāo)的實現(xiàn)作出部分貢獻,。其它部門的情況,，也以此類推。

將公司的幾個關(guān)鍵考核指標(biāo),，做類似的分解后,，再根據(jù)各部門來匯總，就得出了部門的關(guān)鍵績效指標(biāo),。如下表：

同時,，部門也可以參照這樣的方式，分解指標(biāo)到各個各崗位,，形成了層級的指標(biāo)分解金字塔,。

2、考核數(shù)據(jù)的合理應(yīng)用

我的建議是：月度考核,，分期兌現(xiàn),。為什么呢？

根據(jù)案例企業(yè)的情況：月度考核,。掌握每個月的實際情況,，用月度的數(shù)據(jù)來分析企業(yè)的運營問題，讓問題得到及時的暴露和處理,。分期兌現(xiàn),。如果企業(yè)當(dāng)月虧損，就談不上兌現(xiàn)提成獎金等情況,。這里,，主要是談的是盈利的情況。如果當(dāng)月盈利了,，激勵的及時性要體現(xiàn),，但同時，我們也要適當(dāng)規(guī)避風(fēng)險,，希望員工關(guān)注企業(yè)長期的利益,。分期兌現(xiàn)，可以做如下的分配：

當(dāng)月提成：50%

次月提成：20%

季度提成：15%

半年度提成：15%

這樣,，一方面讓員工關(guān)注長期的利益,，杜絕做一個月算一個月的心理。同時,，后續(xù)還有利益給到員工,，增加員工的離職成本，降低離職率。當(dāng)然,，這樣的建議,，不是建立在該企業(yè)的實際情況上的（文中并未對實際情況詳細說明），最終已應(yīng)當(dāng)以該企業(yè)實際情況分析后為準(zhǔn),。

總之,，績效管理，應(yīng)當(dāng)能夠及時反映出企業(yè)的實際管理情況,，才能夠有價值,。脫離企業(yè)管理的績效管理，百害無一利,。