|
技術(shù)催生組織機(jī)構(gòu)發(fā)生了根本改變，管理思想也不得不面臨更多挑戰(zhàn),。  從精益模式走向新世紀(jì) 20世紀(jì)是管理成為專門學(xué)科的100年,，也是被管理學(xué)家斯圖爾特·克雷納稱為“有趣、創(chuàng)新和進(jìn)步的100年”,。從大工業(yè)時(shí)代開始對(duì)“科學(xué)管理”思想的崇拜,，到對(duì)生產(chǎn)線上的“人”的發(fā)現(xiàn)，德魯克對(duì)企業(yè),、尤其是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的發(fā)現(xiàn)和界定,，以至再到職場(chǎng)對(duì)女性潛能和利益的關(guān)切。 管理學(xué)是和商業(yè)發(fā)展密切相關(guān)的,。1998年,，道瓊斯指數(shù)漲到9000點(diǎn)；微軟的市值達(dá)2620億美元,，超過了當(dāng)時(shí)如日中天的通用電氣公司,，成為美國(guó)最大的公司……亞洲金融危機(jī)繼續(xù)橫掃亞洲：從1997年7月開始，發(fā)生于泰國(guó),、印度尼西亞,、馬來西亞和韓國(guó)等東亞國(guó)家的金融危機(jī)對(duì)這些國(guó)家的經(jīng)濟(jì)造成了巨大破壞，這些國(guó)家的經(jīng)濟(jì)在1998年呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)…… 在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境之下，管理學(xué)著作也反映了企業(yè)的焦慮所在,。1993年出版的《企業(yè)再造》（作者：詹姆斯·錢皮,、邁克爾·加默）成為削減企業(yè)規(guī)模的圣經(jīng)，當(dāng)年正是IBM“大象開始跳舞”的轉(zhuǎn)型之年,；1994年出版的《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》（作者：亨利·明茨伯格）和《競(jìng)爭(zhēng)大未來》（作者：加里·哈默,、C.K.普拉哈拉德）宣告戰(zhàn)略新時(shí)代的到來，同年出版的《基業(yè)長(zhǎng)青》（作者：詹姆斯·C·柯林斯,、杰里·I·波拉斯）更成為20世紀(jì)90年帶最重要的管理著作之一,，其中對(duì)于長(zhǎng)壽企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行了描述：對(duì)自身所處的環(huán)境敏感，有凝聚力和強(qiáng)烈的認(rèn)同感,，寬容,，在財(cái)務(wù)上保守。 而在生產(chǎn)實(shí)踐中,，豐田精益生產(chǎn)成為上世紀(jì)90年代最受追捧的模式,。精益生產(chǎn)建立在三條簡(jiǎn)單的原則上。第一是實(shí)時(shí)生產(chǎn)（just-in-time,，JIT）,，生產(chǎn)必須和市場(chǎng)需求緊密聯(lián)系在一起；第二是每一個(gè)人都要對(duì)質(zhì)量負(fù)起責(zé)任,，凡有質(zhì)量缺陷,，一經(jīng)確定便要立刻予以糾正；第三是“價(jià)值流”,，不能把公司看作一系列無關(guān)的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程,，而應(yīng)當(dāng)看成連續(xù)的統(tǒng)一體，一個(gè)包括了供應(yīng)商和客戶的流,。 然而這一切都遇到了新模式的挑戰(zhàn),。1999年，在《財(cái)富》雜志美國(guó)最受尊敬的公司排行榜上,，戴爾電腦上升到第四位,，僅次于通用電氣、可口可樂和微軟,。這家公司借助模式發(fā)揮出技術(shù)效應(yīng),。 這家電商先驅(qū)，借助網(wǎng)絡(luò)和顧客直接建立聯(lián)系,，一方面顧客可以訂制所需產(chǎn)品,，另一方面從運(yùn)營(yíng)角度上來講，沒有中間商,、減少庫(kù)存,，借助技術(shù)提升物流及分銷效率,，使得管理費(fèi)用極低，并在企業(yè)發(fā)展中開辟了另一種增長(zhǎng)可能,。計(jì)算機(jī)及互聯(lián)網(wǎng)等科技的發(fā)展帶來商業(yè)模式的革命,，同時(shí)也對(duì)管理帶來深刻的影響。 戴爾公司所代表的顛覆式創(chuàng)新,，正是從技術(shù)開始的嬗變,。1997年，Clayton Christensen在《創(chuàng)新者的困境：當(dāng)新技術(shù)使大公司破產(chǎn)》（The Innovator's Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fail）一書中,，首次提出了“顛覆性技術(shù)（Disruptive Technologies）”一詞。自此,，互聯(lián)網(wǎng)公司所代表的顛覆式創(chuàng)新開始了翻江倒海的20年,。 中國(guó)管理熱 從1998年創(chuàng)刊之始，《IT經(jīng)理世界》管理欄目就以介紹管理前沿內(nèi)容為己任,，對(duì)于德魯克思想以及明茨伯格的介紹最為令人印象深刻,。2006年，管理大師明茨伯格在《IT經(jīng)理世界》的邀請(qǐng)之下再次訪華,，在“管理向何處去”解讀大師論壇上,，明茨伯格強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)能力是教不出來的”。這是他時(shí)隔20年之后再度訪華,。1986他第一次訪華講學(xué)時(shí),，在中國(guó)人眼里是個(gè)普通的老外，而第二次訪華時(shí),，他則是如雷貫耳的名人,。然而，年近古稀的明茨伯格依然對(duì)中國(guó)興趣盎然,，再次來到到中國(guó)人民大學(xué)演講,，他感慨萬分，中國(guó)的變化使他難以想象,，“中國(guó)人的視野比以前更為開闊了”,。 在4月中旬到月底的近10天時(shí)間里，明茨伯格先后在中國(guó)的上海,、杭州和北京作專題演講和討論,，并在溫州參觀訪問了幾家企業(yè)，他雖然已是67歲高齡,，但他的思想依然犀利,，眼光依然敏銳，他提出,，中國(guó)可以學(xué)習(xí)西方最好的東西,，但不要一味模仿別人的發(fā)展模式,，可以通過自己的經(jīng)驗(yàn)開辟一條自主創(chuàng)新之路。他還給中國(guó)企業(yè)家提出了忠告：“在企業(yè)中太強(qiáng)調(diào)個(gè)人的強(qiáng)勢(shì)是很危險(xiǎn)的,，領(lǐng)導(dǎo)不要太把自己當(dāng)回事,，要保持謙和的心態(tài)?！?/strong>這是他批判英雄式領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)的一個(gè)中國(guó)式表達(dá),。在他眼里，中國(guó)如果創(chuàng)造出一批“企業(yè)英雄”,，有可能是很危險(xiǎn)的,。 一個(gè)不可忽視的背景是，1998年成立的騰訊,、1999年成立的阿里巴巴,、2000年成立的百度，在進(jìn)入21世紀(jì)之后形成三足鼎立之勢(shì),，并在諸多領(lǐng)域形成顛覆式創(chuàng)新,，而傳統(tǒng)企業(yè)（非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）則出現(xiàn)了普遍性的焦慮。西方發(fā)達(dá)完備的管理學(xué)為CEO們提供了一劑“解藥”,。 而從20世紀(jì)90年代興起的中國(guó)MBA教育,，也助推了管理學(xué)的討論熱潮。案例教學(xué)法,、討論,、實(shí)踐課，讓清華,、北大等各大院校以及中歐商學(xué)院,、長(zhǎng)江商學(xué)院等成為企業(yè)高管廣為熱衷的知識(shí)與人脈的雙重進(jìn)階，甚至還在2000年后催生了高級(jí)團(tuán)建模式的戈壁行走等各種MBA賽事,，形成新的產(chǎn)業(yè),。 管理學(xué)的冬天？ 技術(shù)帶來的幾次工業(yè)革命,，都創(chuàng)造了新的生產(chǎn)力,，從而帶來價(jià)值創(chuàng)造、分配模式的改變,，進(jìn)而影響到組織行為的改變,。這樣的變革從第一次工業(yè)革命到第四次工業(yè)革命，都不難看出這樣的軌跡,。  而建立在工業(yè)社會(huì)之上的管理學(xué),，在互聯(lián)網(wǎng)及新興科技的沖擊下也遭遇挑戰(zhàn)。以降低成本和提高生產(chǎn)力為宗旨建立的企業(yè)組織形態(tài)之中,，無數(shù)人以獲得價(jià)值分配而依附于組織,。借助網(wǎng)絡(luò)被降低的交易成本使得外部交易成本等于甚至低于內(nèi)部交易成本,，新型超越既有組織的協(xié)作形式，使得企業(yè)組織的元素能夠被根本改變,。研發(fā),、財(cái)務(wù)、人事,、供應(yīng)鏈等都可以用外包形式得到實(shí)現(xiàn),，人可以獨(dú)立于組織之外存在。 科層制所確保的流程日漸僵化,，一個(gè)員工對(duì)應(yīng)一個(gè)崗位的束縛,，使得組織無法應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求。組織邊界的模糊,，更像是互聯(lián)網(wǎng)所提倡的“自由人的自由聯(lián)合”的泛組織形態(tài),。 實(shí)際上，大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)的興起,，為企業(yè)決策提供了更為精準(zhǔn)的依據(jù),，也為理解人的行為提供了一定的參考,，對(duì)于員工面試,、薪酬福利、離職可能性,、工作午餐安排等提供改進(jìn)方案,。 隨著互聯(lián)網(wǎng)公司的成長(zhǎng)，其在管理上帶來的改變,，也成就了新的模式,。工程師文化成了企業(yè)新的圭臬。谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官拉里·佩奇認(rèn)為,，“在谷歌,，我們?cè)囍鴮⒆灾魉季S方式推行到企業(yè)的方方面面?！庇谑?，在谷歌吸引創(chuàng)意精英成為公司使命，因?yàn)椤皠?chuàng)意精英明白,，商業(yè)計(jì)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有支撐計(jì)劃的支柱重要,。” 在這個(gè)科技至高無上,、員工被充分授權(quán)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中,，對(duì)于管理的理解被顛覆了?！肮韫确丁奔仁菙[滿零食的游樂場(chǎng)一般的辦公室,，也是帽衫與牛仔褲,，更是創(chuàng)新、創(chuàng)新,、再創(chuàng)新,。 新型商業(yè)組織 矩陣型組織、變形蟲組織都在嘗試對(duì)科層制進(jìn)行改造,，實(shí)質(zhì)問題都指向一個(gè)：到底有沒有一種組織形式能夠適應(yīng)去中心化的管理,？ 合弄制是一種解答。Holacracy（合弄制）的創(chuàng)始人Brain Rorberson正是這種變革的催生者之一,。這種管理方式由一家叫做Ternary的軟件公司所孵化,，是諸多組織治理民主形態(tài)中的一種，2007年由這家公司的創(chuàng)始人Brian Robertson將當(dāng)中的最佳實(shí)踐整理出來并發(fā)展成組織系統(tǒng),，命名為Holacracy,。2010年，Robertson建立了Holacracy Constitution,，為這個(gè)系統(tǒng)提出核心規(guī)則和實(shí)踐,，并支持相關(guān)公司實(shí)踐。     從 2012 年開始,，《IT 經(jīng)理世界》一直持續(xù) 關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)于這個(gè)領(lǐng)域的影響,。從 《社會(huì)企業(yè)：尋路中國(guó)》開始，《社會(huì)企業(yè) 的技術(shù)流》（2013 年） ,、《誰來推動(dòng)社會(huì)創(chuàng) 新,？》（2015 年）、2016 年《B 型 企 業(yè) 來 了》報(bào)道中國(guó)出現(xiàn)的第一家 B 型企業(yè)以及 2017年《綠色建筑》中對(duì)共益建筑的報(bào)道,。 《福布斯》和《快公司》贊揚(yáng)他所發(fā)展的“合弄制”為“一個(gè)對(duì)于管理和運(yùn)行組織有著深刻理解的管理體系,，快速、靈活并且成功的達(dá)到目標(biāo),。將企業(yè)從即將過時(shí)的自上而下的專制規(guī)劃當(dāng)中解脫出來,。”Brian Robertson更樂于強(qiáng)調(diào)合弄制并非一種管理模式,，而是一項(xiàng)技術(shù),。 從合弄制本身來看，CEO在這種管理模式中將正式放棄管理的權(quán)威,，將權(quán)威轉(zhuǎn)交給一個(gè)根據(jù)公司內(nèi)部“憲法”成立的管理委員會(huì),，并轉(zhuǎn)而承擔(dān)重組公司員工小團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。在這種制度之下,，公司組織架構(gòu)“去中心化”,，公司員工重新自由組合成一個(gè)一個(gè)的小組。在小組當(dāng)中,，每人選擇自己的職務(wù)和自己的目標(biāo),。 這意味著,，合弄制將過去由“人及固定崗位”定義工作，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皣@工作任務(wù)”來定義,，且經(jīng)常被更新,。合弄制是敏捷管理的最有力的組織表達(dá)形式之一，這種基于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全新組織構(gòu)架體系和組織管理體系,，幫助組織內(nèi)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)體以更加快速,、創(chuàng)新、靈活,、精簡(jiǎn),、線上點(diǎn)對(duì)點(diǎn)互動(dòng)的方式完成任務(wù)。同時(shí)合弄制的架構(gòu)更加的清晰,，誰負(fù)責(zé)什么,，誰做哪些決定都在動(dòng)態(tài)系統(tǒng)上被清楚地定義和強(qiáng)有力地執(zhí)行。 這項(xiàng)技術(shù)從2009年被少數(shù)公司開始使用,，2013年起被Amazon旗下的線上電商公司Zappos全面使用而名聲在外,，2015年傳入中國(guó)。合弄制由于Google在內(nèi)的一批互聯(lián)網(wǎng)公司的使用而在硅谷掀起一陣?yán)顺?。截至目前,，全球有超過1000家的企業(yè)正在運(yùn)營(yíng)合弄。包括達(dá)能,、迪卡儂等在內(nèi)的近百家公司從2015年開始采用這項(xiàng)制度,，瑞士與銀行相關(guān)的線上金融數(shù)據(jù)分析公司也在應(yīng)用中,。 與合弄制一樣讓每一個(gè)員工成為老板的還有中國(guó)的海爾集團(tuán),。這家白色家電巨人企業(yè)，將龐大的組織架構(gòu)拆分為平臺(tái)以及各種小微,，讓組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)新的嘗試,，繼而在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成生態(tài)企業(yè)。從2005年開始,，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席,、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈籼岢觥叭藛魏弦弧蹦Ｊ剑谑甑拿髦?，這項(xiàng)改革始終堅(jiān)持以人的價(jià)值創(chuàng)造為主線,。實(shí)際上，只要組織是人構(gòu)成的,，背后的驅(qū)動(dòng)力就沒有差異,。“人單合一”就是這種驅(qū)動(dòng)力的源泉,，讓員工成為自主人,，讓創(chuàng)客直接連接用戶,，為自己的價(jià)值下定義， 從企業(yè)平臺(tái)化,、員工創(chuàng)客化,、用戶個(gè)性化開始到雷神新三板上市這類樣板小微的出現(xiàn)。海爾集團(tuán)董事局主席,、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魧?017年稱為“‘人單合一’模式生根開花結(jié)果的元年”,。而2018年，張瑞敏又提出生態(tài)圈,、生態(tài)收入,、生態(tài)品牌的“三生”體系，形成物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式實(shí)踐,。 共益企業(yè) 另一種對(duì)于組織模式的探索是B型（Benefit Corporation）企業(yè),。公司制自誕生以來，就和社會(huì)責(zé)任密不可分,。到底能以怎樣的形式解決這樣天生的問題,？公司與管理要面對(duì)怎樣的未來？管理大師德魯克盛贊社會(huì)企業(yè)的理念與管理,，認(rèn)為社會(huì)企業(yè)代表著管理的未來,。 所謂“社會(huì)企業(yè)”，就是為達(dá)到一定的社會(huì)目的,，通過企業(yè)和商業(yè)的方法來經(jīng)營(yíng)管理的公司或組織,。不同于傳統(tǒng)的依靠捐贈(zèng)的慈善組織，它們以盈利模式維系生存,，同時(shí)主要為了實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo),，并為此將大部分盈余重新投入企業(yè)或社區(qū)，而不是追求股東和企業(yè)所有者利益的最大化,。 管理學(xué)家查爾斯·漢迪很早就敏銳地觀察到這一潮流的醞釀和到來,。在2006年出版的《新慈善家》一書中寫道“與寫張支票了事的舊慈善家相比，企業(yè)家與專業(yè)人士正是“新慈善家”群體的主要來源,。過去那些認(rèn)為納稅就是最大貢獻(xiàn)的人們,，現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)而關(guān)注更廣泛的社會(huì)福利問題以及“那些政府無暇顧及、而大多數(shù)私人企業(yè)又覺得無利可圖的領(lǐng)域”,。 而B型企業(yè)必須考慮他們對(duì)所有利益相關(guān)方產(chǎn)生的影響——包括員工,、供應(yīng)商、社區(qū),、消費(fèi)者和環(huán)境等,，而不僅僅是股東。換句話說，這是一種重新定義商業(yè)成功的方式,，包含“公司治理”“友善環(huán)境”“社區(qū)經(jīng)營(yíng)”“員工照顧”,，以及“具有影響力的商業(yè)模式”等五個(gè)關(guān)鍵要素。B型企業(yè)所倡導(dǎo)的是企業(yè)不僅要成為“世界上最好的企業(yè)”,，更應(yīng)成為“為世界做到最好的企業(yè)”,。 如果說過去的兩百年，公司制奠定了全球經(jīng)濟(jì)財(cái)富的基礎(chǔ),，國(guó)家間的戰(zhàn)爭(zhēng)被替代成公司間跨國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)與合作,；未來的一百年，隨著社會(huì)逐漸富足,，則將是B型企業(yè)生根,、發(fā)芽、在全球茁壯成長(zhǎng)的階段,，社會(huì)創(chuàng)業(yè)家將在這個(gè)新的組織形式下創(chuàng)造更公平的社會(huì),、更持續(xù)發(fā)展的明天。 作者丨鄭悅 |
|
|
