作者簡介：

余仲望 Frank

仲望咨詢董事長

22年獵頭行業(yè)經(jīng)驗

這是最傳統(tǒng)的獵頭模式,，也是大部分獵頭公司采用的模式,。這種模式的核心是以客戶為中心，組建團隊,，消化掉客戶的所有職位,，無論這些職位是哪個職能部門的。

這種模式的邏輯是：先開發(fā)客戶,，拿到客戶的職位需求,，根據(jù)職位需求尋找候選人，是從客戶端開始到找到候選人結(jié)束的線性流程,。

KA模式的好處是客戶開發(fā)壓力不大,，有幾個客戶就足夠一個團隊運轉(zhuǎn)的。在房地產(chǎn)行業(yè),，最聲名赫赫的是幾家只做一家客戶,，做到幾千萬的獵頭公司，真是將KA模式做到極致,。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),，也有幾家獵頭公司在阿里巴巴一家公司做到上千萬的。雖然是屈指可數(shù)的幾個案例,，但是也能看到KA模式的端倪,，就是組建團隊，努力完成客戶的所有招聘需求,。

KA模式的第二個好處是客戶穩(wěn)定,，如果能夠在一家客戶上不斷成單，客戶對獵頭公司是有依賴性的,，說到底,，無論哪個人事都不希望有無法管理的無數(shù)供應(yīng)商。完成的職位多了,，交往就密切，就能展開更加深入的合作,，形成良性循環(huán),。

KA模式的問題在于客戶所提供的崗位五花八門，總有一些崗位是不熟悉甚至是從來沒有接觸過的,，需要從0開始找人,，往往這些崗位的人不太好找，不僅要花費很長時間,，很可能一無所獲,，顧問是否有意愿或者有能力投入是個問題。

KA模式的第二個弱點是沒有形成閉環(huán)，顧問在找人的過程中,，總有一些很優(yōu)秀的候選人,，但是客戶用不上的，這些人選沒有其他去處,，沉淀在顧問的電腦上,，無法轉(zhuǎn)化為顧問的生產(chǎn)力。

KA模式下很多顧問都不會BD,，因為只要做好幾家客戶就有足夠的業(yè)務(wù)量了,。有些獵頭公司老板認(rèn)為客戶是最重要的資源，就源自于KA模式思維方式,。甚至有些獵頭公司老板為了防止顧問流動帶走客戶,，不光光不讓顧問做客戶開發(fā)，甚至于不讓顧問接觸客戶,，顧問的客戶開發(fā)和客戶管理能力得不到培養(yǎng)和發(fā)展,。

KA模式對數(shù)據(jù)庫的依賴性是比較強的，但是,，認(rèn)為有龐大的數(shù)據(jù)庫就能做好獵頭,，那又是走向另外一個極端了。

這種模式是英國的獵頭公司最喜歡采用的模式,，Michael Page將這種模式發(fā)揮到淋漓盡致,，但是，中國獵頭市場開始了解到這種模式,，是Robert Walters 在中國大力發(fā)展的時候,，因為Michael Page雖然對這種模式運用嫻熟，但是MP一般只招沒有獵頭經(jīng)驗的新人自己培養(yǎng),，跟其他獵頭公司交往并不多,，但是RW喜歡從其他獵頭公司招聘有經(jīng)驗的顧問，自然引起了行業(yè)關(guān)注,。

這種模式從候選人端開始,，顧問入職之后，確定某個職能方向,，在此職能方向上需要尋找到200名左右正在看機會的中高端管理人員,，將這些人員的各方面情況詳細(xì)記錄在案，然后去尋找適合這些候選人的崗位,。每年都會有部分候選人找到了新機會,，所以顧問需要不斷補充新的候選人。

PS模式的邏輯是從候選人端開始,，為候選人尋找適合的崗位,。

PS模式要求顧問有良好的銷售能力,，對他們來說，在候選人庫建立起來之后,，最重要的工作是尋找客戶,。

PS模式平均職位產(chǎn)值是比較高的，因為候選人職位都是相對比較高的緣故,，每成功一單收費都會比較高,。

PS模式給我們行業(yè)最大的思考就是專注。顧問只專注于一個職能,，而且很可能是專注于這個職能總監(jiān)級別以上人選,。

PS模式一般是分區(qū)域的，一家獵頭公司可能有幾十個做財務(wù)的顧問,，每個顧問只負(fù)責(zé)財務(wù)中的某個模塊,，只負(fù)責(zé)城市中的某個區(qū)域，需要非常深度的細(xì)分,。

PS模式開發(fā)客戶很可能是不走HR部門,，而是直接聯(lián)系Line Manager，這也正常,，Line Manager本身就有可能是顧問的候選人,。但是，這一點很讓HR詬病,。

PS模式最大的問題往往是沒有大客戶的,，打一槍換一個地方是常態(tài)。為了解決這個問題,，各個部門之間經(jīng)?；ネㄐ畔ⅲ菃栴}不可能完全解決,，他們就沒想過幫客戶解決掉所有職位的招聘,。

PS模式的顧問很可能不會做Mapping的，這點有些出乎預(yù)料,，不過也在情理之中,。他們追求的是“足夠”的候選人，而不是“窮盡”某個領(lǐng)域的候選人,。

因為沒有做Mapping,沒有必要窮盡候選人,，很多顧問視野并不開闊，在他自己的領(lǐng)域里,，比誰都深入，給人比別人快,，這就有足夠的競爭力了,，但是,，跨出這個領(lǐng)域，他們的了解程度往往是欠缺的,。

PS模式在職能領(lǐng)域具有強大的競爭優(yōu)勢,，尤其是財務(wù)模塊。財務(wù)比人事好做,，是因為財務(wù)更加偏向技術(shù),，而人事需要更高的情商，情商沒法模式化,。PS模式在行業(yè)線上和KA 競爭并不具有什么優(yōu)勢,，其原因就是他們的思維是“點”式的，而KA模式的思維是“面”式的,。

這種模式是從PS模式中分化出來的,。這種模式最適合某些候選人很稀缺的領(lǐng)域，比如AI,，大數(shù)據(jù),，算法，無人駕駛,，區(qū)塊鏈,，物聯(lián)網(wǎng)等新興領(lǐng)域，候選人很少,，客戶需求旺盛,。某些高精尖的領(lǐng)域也適合這種模式，比如醫(yī)藥研發(fā)科學(xué)家,，投資高管,，外資資深律師等等。

對于這些職位,，顧問接到職位需求要保持冷靜,，找到人選是很困難的，不一定做得成,。這種職位的正確做法是先去找到愿意考慮機會的候選人,，再去找職位會容易很多。 

在5-6年前,，很多國內(nèi)獵頭公司強行轉(zhuǎn)向PS,，是因為看到PS模式人均單產(chǎn)高的優(yōu)勢，見獵心喜,，但是很多公司付出了慘痛的代價,，很多顧問都因為無法適應(yīng)而離開了。要轉(zhuǎn)變?nèi)说乃季S是很難的,，要讓顧問培養(yǎng)起B(yǎng)D能力是需要過程的,，或者更徹底地說,，公司可能需要重新招聘“銷售導(dǎo)向型”顧問。時至今日,，我看到轉(zhuǎn)型成功的案例并不多,，雖然市場上已經(jīng)有越來越多的新興獵頭公司采用了這種模式，但是這些獵頭公司的老板基本上都是PS模式的外資獵頭公司出來創(chuàng)業(yè)的,。

其實,，沒有一種模式是絕對正確的，否則早就一統(tǒng)江湖了,，只能說在不同的行業(yè)不同的場景下,，某種模式具有優(yōu)越性。在職能領(lǐng)域,，無疑PS模式效率更高,。在行業(yè)領(lǐng)域，KA模式會更適合,。在高精尖領(lǐng)域,，MPC模式具有優(yōu)勢。

做細(xì)分行業(yè)的,，可以考慮在客戶層面上采用KA模式,，在職能層面上，應(yīng)該根據(jù)不同的職能細(xì)分顧問,，深度Mapping,，培養(yǎng)顧問開發(fā)客戶的能力。當(dāng)出現(xiàn)尋找新機會的高端候選人,，如果現(xiàn)有的客戶沒有適合的崗位,，幫助候選人尋找其他潛在的雇主。我們應(yīng)該培養(yǎng)顧問形成業(yè)務(wù)“閉環(huán)”的能力和思維,。如果采取這種方式的團隊,，KA模式的單產(chǎn)未必就PK不過PS模式。

MPC模式不是適合所有顧問的,。首先,，MPC模式顧問要善于鉆研，其次,，要敢于和高管溝通,。MPC模式尋找客戶不能通過HR，直接聯(lián)系Line Manager更加有效,，很多時候HR不一定知道Line Manager的需求,。對于稀缺人才，即使沒有崗位，很多時候也可以為他設(shè)一個新崗位的,。MPC是開發(fā)客戶的利器,，是突擊的工具。在HR已經(jīng)為了獵頭公司過多而煩惱的時候,，有能力尋找到稀缺人才的獵頭公司才是HR的摯愛,。

適當(dāng)?shù)哪Ｊ胶苤匾?，各種模式各有優(yōu)缺點,，不能生搬硬套,，但是,，作為有志向的顧問,，需要了解各個模式的優(yōu)缺點，在不同場景下靈活運用,，融會貫通，也是很有必要的,。