騰訊在2010年開(kāi)始開(kāi)放戰(zhàn)略,，同時(shí)給企業(yè)從技術(shù)、流量,、營(yíng)銷,、數(shù)據(jù)賦了四個(gè)能，再造了15個(gè)騰訊,。

小米公司最近幾年投資了70多家傳統(tǒng)制造企業(yè),，打造了紫米充電寶、華米手環(huán),、ninebot平衡車,，兩三年時(shí)間都成為行業(yè)第一甚至世界第一，也是目前絕大部分中小制造企業(yè)最值得可以學(xué)習(xí)借鑒的,。

小米市值七年時(shí)間從0到千億美元,。今天和大家分享這套小米產(chǎn)品打造的方法論。

騰訊賦能有互聯(lián)網(wǎng)公司：京東,、大眾點(diǎn)評(píng),、滴滴等，也有動(dòng)漫,、電影,、文學(xué)閱讀（盛大）,、零售（沃爾瑪,、永輝）等傳統(tǒng)企業(yè)，這些都是大型甚至超大型的企業(yè),，同時(shí)通過(guò)微信公眾號(hào),、小程序等從工具、技術(shù)角度賦能給中小傳統(tǒng)企業(yè),，但是對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)幫助不大。

除了騰訊以外,，阿里也投資很多生態(tài)企業(yè),，做平臺(tái)出身的阿里巴巴，在商業(yè)布局中,，逐漸變得強(qiáng)勢(shì)而保守,，甚至開(kāi)始喜歡上了親自上陣,。

從阿里巴巴收購(gòu)優(yōu)酷土豆，拿下高德,，吞并UC,，并入股大潤(rùn)發(fā)等一系列動(dòng)作中，可以看出阿里巴巴的收購(gòu)整合戰(zhàn)略是比較明顯的,，寧可出高價(jià),，也要全盤拿下，進(jìn)行深度整合——走大包大攬的路線,。有人說(shuō)阿里巴巴也需要一場(chǎng)“3Q大戰(zhàn)”,。

▲小米生態(tài)鏈

小米最近幾年也通過(guò)生態(tài)賦能，投資了70多家傳統(tǒng)企業(yè),，小米的賦能和騰訊,、阿里的模式有極大的不一樣，有哪些不一樣,？

首先看小米的核心優(yōu)勢(shì)：

1,、認(rèn)同小米價(jià)值觀的米粉帶來(lái)的流量。

2,、資本,。創(chuàng)辦小米公司前，雷軍曾作為天使投資人投資了不少企業(yè),。

3,、產(chǎn)品打造的方法論，這個(gè)是核心,。打造了紫米充電寶,、華米手環(huán),、ninebot平衡車,，都成為行業(yè)第一甚至世界第一，也是目前絕大部分中小企業(yè)最值得可以學(xué)習(xí)借鑒的,。

今天重點(diǎn)和大家分享小米這套打造產(chǎn)品的方法論,。我們來(lái)看下小米選擇產(chǎn)品、生態(tài)投資公司六大標(biāo)準(zhǔn)——

第一,，特定領(lǐng)域的市場(chǎng)足夠大，適合發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的人口紅利模式,。

互聯(lián)網(wǎng)是個(gè)人口紅利的行當(dāng),，不適合搞小眾市場(chǎng),。在成熟的經(jīng)濟(jì)體系里,，應(yīng)該有兩三家企業(yè)壟斷80%的市場(chǎng)。

小米想做的,，是以合理的價(jià)格和好的品質(zhì),，讓中產(chǎn)階層過(guò)上體面的生活,，成為國(guó)民企業(yè),。剩下20%的奢侈品和特色細(xì)分，不是小米考慮的范疇,。

小米的產(chǎn)品邏輯：小米要做的不是技術(shù)含量最高的產(chǎn)品,，而是能滿足80%大眾基本需求、并達(dá)到最佳性價(jià)比的產(chǎn)品,。

因?yàn)樾∶椎膬?yōu)勢(shì)之一：米粉,，都是中低端的消費(fèi)者為主，人數(shù)多,，追求性價(jià)比,。

▲小米的無(wú)形資產(chǎn)——米粉，不僅帶來(lái)重復(fù)購(gòu)買,，而且實(shí)現(xiàn)了口碑的快速傳播

第二,，該領(lǐng)域產(chǎn)品存在性價(jià)比、品質(zhì)方面的嚴(yán)重不足,，存在被改造的機(jī)會(huì),。

行業(yè)存在巨大的利潤(rùn)空間,，也就是小米的產(chǎn)品價(jià)值觀,。性價(jià)比模式的實(shí)現(xiàn)也要仰仗小米的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路。

小米系企業(yè)砍掉了產(chǎn)品中所有非必要的功能及其所帶來(lái)的開(kāi)銷,。這與小米的定位有關(guān),，它要做的不是技術(shù)含量最高的產(chǎn)品，而是能滿足80%大眾的基本需求,、并達(dá)到最佳性價(jià)比的產(chǎn)品,。

與這套設(shè)計(jì)思路相應(yīng)的,，小米生態(tài)企業(yè)運(yùn)用的并非高精尖的“黑科技”,，而是已經(jīng)成熟的工業(yè)級(jí)解決方案和配件，這就避免了成為實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)品而帶來(lái)過(guò)高成本,。

小米產(chǎn)品價(jià)值觀：性能接近甚至超越第一品牌,，價(jià)格是第一品牌的一半。

就像小米3月27日的發(fā)布的小米游戲筆記本,，競(jìng)品價(jià)格17999元和16999元,，小米的性能超越這些品牌,，定價(jià)8999元，小米手環(huán),、充電寶當(dāng)時(shí)定價(jià)都是在主流產(chǎn)品一半甚至更低,。

小米之所以介入插線板、5號(hào)電池,、凈水器,、凈化器等本身技術(shù)含量不是很高的領(lǐng)域，是因?yàn)橹暗摹爸袊?guó)制造”做得并不好,，因而存在機(jī)會(huì),，可以用之前做小米手機(jī)的一套方法論，以及“新國(guó)貨”的概念,，把傳統(tǒng)國(guó)貨升級(jí)一下,。

第三，產(chǎn)品可迭代或有耗材,，確保公司能持久地被市場(chǎng)關(guān)注,。

董小姐說(shuō)：我的空調(diào)賣出后十年不用來(lái)找我。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，消費(fèi)主力80/90后,，焦點(diǎn)、熱點(diǎn)變化很快,，需要滿足主力消費(fèi)者的這種特點(diǎn),，同時(shí)保持粘性。

這也是小米和格力打賭可能成功的原因,，從市值角度小米已經(jīng)超過(guò)格力的兩倍,。

像電動(dòng)牙刷的牙刷頭、空氣和水凈化器的濾芯等等都能形成一種有耗材的產(chǎn)品,。

▲產(chǎn)品需要根據(jù)用戶需求進(jìn)行快速迭代

第四,，精準(zhǔn)的客戶群畫像。

產(chǎn)品用戶與小米1.5億用戶群的特征相匹配,，利用小米平臺(tái)容易引爆,。

這是小米創(chuàng)業(yè)時(shí)期定位口號(hào)有關(guān)——為發(fā)燒而生，集中于18~35歲,，有7成理工男,。

選擇的產(chǎn)品要符合這些客戶群體，像小米智能插座,、掃地機(jī)器人,、智能家居等等。

第五，技術(shù)過(guò)硬,，用“牛刀”一樣的專業(yè)團(tuán)隊(duì)做“殺雞”的事情,，打造爆品。

例如小米手環(huán)的研發(fā)者其實(shí)是一支原來(lái)給小米手機(jī)的團(tuán)隊(duì),，用做手機(jī)的團(tuán)隊(duì)來(lái)做手環(huán),，真是殺雞用牛刀。

2014年3月,，小米生態(tài)鏈中創(chuàng)建了智米科技生產(chǎn)空氣凈化器,，并以最終上市時(shí)間為起點(diǎn)倒推，從研發(fā)到量產(chǎn),，再到最終上市,，只有9個(gè)月了。

為什么只有9個(gè)月,？北京的霧霾季從11月份開(kāi)始,，錯(cuò)過(guò)這個(gè)點(diǎn)就等于錯(cuò)過(guò)一整年。

智米團(tuán)隊(duì)不得不一路狂奔,，一邊組建團(tuán)隊(duì),，一邊構(gòu)建供應(yīng)鏈，一邊設(shè)計(jì)產(chǎn)品,，多條線同時(shí)推進(jìn),。在小米空氣凈化器的負(fù)責(zé)人看來(lái)，傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品,，采取的是試探法：

先投放十幾款,，哪款賣得好，后續(xù)就多生產(chǎn),，多投入資源,。整個(gè)管理體系、經(jīng)營(yíng)體系甚至是數(shù)據(jù),，都很規(guī)范,、很健康，也分散了風(fēng)險(xiǎn),。

但是小米的產(chǎn)品方法論就不一樣了,。以空氣凈化器為例，市場(chǎng)上的產(chǎn)品很多,，但實(shí)際上只有一個(gè)“公版”產(chǎn)品,。從技術(shù)角度看，就是一個(gè)風(fēng)機(jī)加一個(gè)阿基米德曲線風(fēng)道,，前后進(jìn)氣出氣,，基本上都是一個(gè)套路。

但是從產(chǎn)品體驗(yàn)來(lái)看,，它是一件“家具”,，要融于家庭，外觀一定要美,。而且,，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)至今延用的還是日本家電企業(yè)建立的操作邏輯。

比如,，日本人買到產(chǎn)品后會(huì)仔細(xì)看說(shuō)明書,，說(shuō)明書還都很厚，這是日本人的習(xí)慣,。但這種操作邏輯跟現(xiàn)在的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代區(qū)隔很大,。“早就應(yīng)該改了,，而且很容易改,。不改就是因?yàn)闆](méi)有追求?！?/p>

小米體系的產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)用戶體驗(yàn),、行業(yè)狀況、好產(chǎn)品的定義有足夠的自信,，很多傳統(tǒng)制造企業(yè)的問(wèn)題,，就在于忽略這些方面?！坝袝r(shí)候我們有絕對(duì)自信,，認(rèn)定這個(gè)產(chǎn)品就是消費(fèi)者想要的產(chǎn)品。

▲當(dāng)大企業(yè)為傳統(tǒng)制造業(yè)賦能時(shí),，能夠幫傳統(tǒng)企業(yè)解決更多問(wèn)題

第六,，認(rèn)同小米不賺快錢的價(jià)值觀，有做新國(guó)貨的愿景,。

人以類聚物以群分,，只有相同價(jià)值觀、愿景一致的人才能在一起,，沒(méi)有清晰的愿景和價(jià)值觀,，這是很多企業(yè)發(fā)展到一定階段無(wú)法成長(zhǎng)和找到高端人才持續(xù)發(fā)展的原因。

中國(guó)人去日本買電飯煲和馬桶蓋的風(fēng)潮,，讓雷軍意識(shí)到,，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品在供給過(guò)剩的同時(shí)，并未滿足用戶消費(fèi)升級(jí)的需求,。

他認(rèn)為企業(yè)的關(guān)注點(diǎn),，應(yīng)該從數(shù)據(jù)和現(xiàn)金流回歸到產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)一場(chǎng)類似于日本上世紀(jì)60至90年代的家電業(yè)大變革運(yùn)動(dòng)。

“小米在于,，這個(gè)模式能把好的產(chǎn)品理念滲透到人心,，去改變社會(huì)，讓產(chǎn)業(yè)升級(jí),?！?/strong>

小米要求每家生態(tài)企業(yè)都認(rèn)同“不賺快錢，不搞暴利,，注重品質(zhì)”的價(jià)值觀,，紫米科技CEO張峰以小米移動(dòng)電源為例，基于“爆款思維”定價(jià)——5000萬(wàn)臺(tái)的平均成本比50萬(wàn)臺(tái),、500萬(wàn)臺(tái)要低很多,。

假設(shè)一臺(tái)電源的利潤(rùn)是1元錢，可能就有3000萬(wàn)~5000萬(wàn)元利潤(rùn),?？諝鈨艋魍挟a(chǎn)品定價(jià)在3000甚至一萬(wàn)，小米空氣凈化器定下899元價(jià)格,，依據(jù)了一套“假定成功公式”,，即以設(shè)想能達(dá)到的百萬(wàn)臺(tái)銷量的成本來(lái)做定價(jià)。

▲小米生態(tài)鏈：把好的產(chǎn)品理念滲透到更多企業(yè)中去,，去改變社會(huì),，讓產(chǎn)業(yè)升級(jí)

小米選擇產(chǎn)品、生態(tài)投資公司六大標(biāo)準(zhǔn)——

第一,，特定領(lǐng)域的市場(chǎng)足夠大,，適合發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的人口紅利模式;

第二，該領(lǐng)域產(chǎn)品存在性價(jià)比,、品質(zhì)方面的嚴(yán)重不足,，存在被改造的機(jī)會(huì);

第三，產(chǎn)品可迭代或有耗材,，確保公司的持久性被市場(chǎng)關(guān)注;

第四,，精準(zhǔn)的客戶群體分析。

第五,，技術(shù)過(guò)硬,，用“牛刀”一樣的專業(yè)團(tuán)隊(duì)做“殺雞”的事情，打造爆品,。

第六,，認(rèn)同小米不賺快錢的價(jià)值觀，有做新國(guó)貨的愿景,。

這是傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)品升級(jí)的方向,，提升產(chǎn)品品質(zhì),，有“爆品”思維，從產(chǎn)品+互聯(lián)網(wǎng),，從銷售+互聯(lián)網(wǎng),，希望對(duì)我們中小企業(yè)找到企業(yè)升級(jí)的方向。

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