不同的選拔人才標準,，將影響一個企業(yè)員工的認同感及其責任心。中外成功的跨國公司,，都是在世界上處于領先地位的企業(yè),。它們的成功在很大程度上取決于員工的優(yōu)良素質(zhì)和條件，其獨特的優(yōu)勢要求絕對執(zhí)行選拔原則和標準,。關于挑選應屆畢業(yè)生,，任正非強調(diào)：“我們非常歡迎雄心萬丈的窮小子。你現(xiàn)在一文不名沒關系,，只要你有雄心壯志,，未來一定能衣錦還鄉(xiāng)?！?/span>

在任正非看來,，作為華為人，必須擁有雄心壯志,，否則不符合華為的標準,。對于任何一個企業(yè)管理者來說，引進骨干員工必須是適合自己企業(yè)的,，否則,，即使骨干員工再優(yōu)秀都不會發(fā)揮太大的作用。特別是在留住骨干員工的問題上,，就更應該絕對執(zhí)行選拔原則和標準,，因為不符合企業(yè)價值觀的骨干員工是留不住的。任正非倡導的是,，企業(yè)管理者在引進骨干員工的過程中必須絕對執(zhí)行選拔原則和標準,，這樣才能更好地提升企業(yè)的整體優(yōu)勢,。但客觀地說，由于中國國情特殊,，大部分微型企業(yè)都沒有這樣的衡量工具和標準,。

任正非說，你怎么知道他們就不是這個時代的凡高,，這個時代的貝多芬,，未來的谷歌？公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想,，以前一說“歪瓜裂棗”,，就把“裂”寫成劣等的“劣”。你們搞錯了,，棗是“裂”的最甜,，瓜是“歪”的最甜。他們雖然不被大家看好,，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維,、李鴻章,，實際上他們就是歷史上的“歪瓜裂棗”。我們要理解這些“歪瓜裂棗”,，并支持他們,，他們可能超前了時代，令人不可理解,。

“我們在科學家人才領域不搞田忌賽馬,，華為要靠自己的整體優(yōu)勢取勝；而非像田忌賽馬那樣整體實力不足,，僅靠調(diào)整部署取得一兩次勝利,，華為必須持續(xù)取勝。因此,，華為要加大前瞻性,、戰(zhàn)略性投入，要容得下世界級人才,，建立起全面超越的專家隊伍,；把握先機，在理論建構(gòu)能力,、科學家數(shù)量,、產(chǎn)品質(zhì)量等諸方面超過業(yè)界。只有這樣,，華為才能避免衰落,，不斷發(fā)展壯大，持續(xù)地活下去并且還能活得很好?！?/span>

猛將必起于卒伍,，宰相必發(fā)于州郡。在華為某年的新年獻詞中,，任正非指出：“要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則,、善于堅持原則并有成功經(jīng)驗的員工，通過后備隊的培養(yǎng),、篩選,，走上各級管理崗位?！薄艾F(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓戰(zhàn)結(jié)合,，干部要以基層實踐經(jīng)驗為任職資格，‘宰相必起于州郡,，猛將必發(fā)于卒伍’,。”

華為公司的核心競爭力源自其核心價值觀——以客戶為中心,，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗,。華為公司將企業(yè)文化與先進的管理理念相融合,，形成了卓有成效的人力資源管理體系。華為自創(chuàng)始迄今30年,，企業(yè)增值1千萬倍,，沖進世界五百強，從默默無聞成為世界通信產(chǎn)業(yè)代表,，其發(fā)展歷程凝聚了華為人的智慧與奮斗,，更體現(xiàn)出其管理者卓越的膽識、戰(zhàn)略眼光,，以及深具魅力的人力資源管理思想,。

任正非說：“艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律,，我們?nèi)魏螘r候都不能因為外界的誤解或質(zhì)疑動搖我們的奮斗文化,，我們?nèi)魏螘r候都不能因為華為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗?！?/span>

任正非把個人對企業(yè)的責任和奮斗精神置于非常高的地位,。用他本人一句經(jīng)典的話來說，就是“燒不死的鳥就是鳳凰”——“有些火燒得短一些,，有些火要燒得長一些,；有些是文火,，有些是旺火。它是華為人面對困難和挫折的價值觀,，也是華為挑選干部的價值標準,。”

任正非強調(diào),，華為的人才評價體系要按價值貢獻,，拉開人才之間的差距，給火車頭加滿油,，讓列車跑得更快些及做功更多,。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才管理不是按管轄面來評價待遇體系,，一定要按貢獻和責任結(jié)果,，以及他們在此基礎上的奮斗精神進行。

華為實行“三權分立,，三優(yōu)先三鼓勵”機制,。“三權分立”：即建議權、評議權和否決權三權分立,；業(yè)務部門有建議權,，相關部門評議權，上級部門和黨委否決權,。“三優(yōu)先”：即優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部,，優(yōu)先選拔在一線和海外艱苦地區(qū)工作的干部,，優(yōu)先選拔有自我批判精神、有領袖風范的干部,?！叭膭睢保杭垂膭罡刹咳ヒ痪€，鼓勵走專家路線,，鼓勵國際化,，職業(yè)化。

任正非說：“在冷板凳上坐的都是一代英豪,。科學是老老實實的學問,，要有思想上艱苦奮斗的工作作風，要有堅定不移的精益工作目標,，要有跟隨社會進步與市場需求的靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術,。做實不是沒有目標、沒有跟蹤,、沒有創(chuàng)新,，但沒有做實就什么也沒有,。當然，也希望公司能盡早識別出那些在板凳上坐了多年,，有奮斗精神,、有貢獻、有熱情的默默無聞的優(yōu)秀員工,，不要讓雷鋒們等得太久,。”

任正非表示,，奮斗就是付出,，付出了才會有回報。多年來,，華為秉承“絕不讓雷鋒吃虧”的理念,，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報,。公司視員工為寶貴的財富,，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，員工的回報基于崗位責任的績效貢獻,。華為實行獲得分享制,，價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本,，多勞多得,。“我們絕不讓雷鋒吃虧,，雷鋒也是要富裕的,，這樣人人才想當雷鋒?！?/span>

任正非說：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅,，是我們前進路上的火車頭、千里馬,。我們要讓火車頭,、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響,；我們要使公司15萬優(yōu)秀員工組成的隊伍生機勃勃,，英姿風發(fā)，你追我趕,?！比A為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持,，實際上,，最支持任正非的是15萬華為員工,。

起到了至關重要的作用，不是到了至關重要的作用,。因為任正非用了中國企業(yè)中史無前例的獎酬分紅制度,，98.6%的股票，都歸員工所有,，他本人所持有的股票只占了1.4%,，造就了華為式管理的向心力。除了不能表決,、出售,、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤,。并且,，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給全體股東,。比如,，2014年，一個18級員工,，股票分紅可達百萬,。

華為組織變革的發(fā)起是自上而下的過程,。任正非的戰(zhàn)略思想,，常常通過內(nèi)部講話的形式呈現(xiàn)。在華為成立初期,，他會通過講述歷史故事來激發(fā)團隊的斗志,。而隨著華為做大做強，任正非思想和戰(zhàn)略的形成,，不再只是他的個人思考，更得益于全體管理層的集體智慧,?；仡櫲A為崛起之路，其組織發(fā)展經(jīng)歷了3個關鍵階段：

第一階段：人事管理,；1987年,，華為在深圳成立，4年后公司也只有50名員工,。任正非幾乎熟悉每一個員工,，因此員工間的利益分配相對比較簡單，只需要對少量員工進行合理的貢獻評估即可,。

第二階段：人力資源管理,；1992年,，華為銷售額達到1億元，員工人數(shù)增加至270人,，1995年員工超過1800名,。管理者已經(jīng)無法通過自我主觀認識去考核每一個員工，因此員工的獎勵和分配體系遇到了極大挑戰(zhàn),。華為開始將公司的人事管理體系向人力資源管理體系轉(zhuǎn)變,，從關注招聘和簡單的利益分配向如何激勵員工保持工作激情方向轉(zhuǎn)變。

第三階段：員工賦能管理,；到2010年,，華為已經(jīng)成為通信領域的巨頭，年銷售額達到1825億人民幣,，全球雇員超過11萬名,。當時華為的戰(zhàn)略目標是引領通信產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展，而在這一過程中,，優(yōu)秀的員工必將扮演至關重要的角色,。因此，人力資源體系需要對員工進行賦能管理,。

在變革中,，華為高層領導者展示了他們對企業(yè)價值觀的堅守，主動充當“第一個吃螃蟹的人”,，率先做出改變,。除了任正非的處罰，還有一個最具代表性的事件,，就是1996年市場部的集體大辭職：時任華為市場體系總負責人的孫亞芳帶頭辭職,，其他高管也逐一辭職，變革得以在整個市場部推行,。四年后,，華為面臨內(nèi)憂外患，進入信息產(chǎn)業(yè)的冬天,，當時已經(jīng)成為華為董事長的孫亞芳再一次帶頭申請降薪,，幫助華為度過經(jīng)濟難關。

“隊伍不能閑下來,，一閑下來就會生銹,，所以組織必須不斷地改革?！?/span>任正非認為,，科學是老老實實的學問，要有思想上艱苦奮斗的工作作風，要有堅定不移的精益工作目標,，“工匠精神”,，才是個人走向社會、企業(yè)走向世界的根基,。

近日,，任正非在華為內(nèi)部會議上表示，要堅持去“南郭化”,，堅持干什么考什么,，專家要具備專家的水平并做出專家的貢獻。確實華為一貫的風格就是如此,，素位尸餐就應該剔除,，華為的志向從來就是遠大的。在這個娛樂充斥當下,，各種價值觀碰撞的社會,，華為的管理如一股清流，悅?cè)硕俊?/span>