市場經(jīng)濟(jì)體制下,，企業(yè)、公司應(yīng)運而生,，發(fā)展非常迅速,，可是同樣，失敗的企業(yè)也非常多,。我們看到現(xiàn)在有很多大公司,，認(rèn)為開一家公司還挺簡單的，遂有很多人投入到創(chuàng)業(yè)的的浪潮當(dāng)中?，F(xiàn)實是創(chuàng)立一家公司想要做大遠(yuǎn)沒有那么簡單,，人們并沒有看到那些失敗的企業(yè)，這是一種幸存者偏差,。

企業(yè)發(fā)展是有一定的規(guī)律的,，任何人違背規(guī)律只能自吞苦果。歷史的規(guī)律亦是如此,，個人是擋不住歷史往前發(fā)展的?，F(xiàn)有的中小企業(yè)會遇到很多的問題：平均2.9年就倒閉了，同行競爭激烈,、利潤微薄,，人才難招、難留,、難培養(yǎng),，資金運作困難，市場不規(guī)范,、企業(yè)操盤人能力不夠等等都導(dǎo)致了中小企業(yè)生存不下去,。

中小企業(yè)發(fā)展有三大規(guī)律。

1是做企業(yè)就是做成功因子,。

2是管理沒有絕對的正確,，只有階段性的正確。

3.老板與核心團(tuán)隊的能力決定了企業(yè)的未來,。

企業(yè)是靠什么賺錢的,？我們這里用“成功因子”來代替一套賺錢的系統(tǒng)，下面我們會詳細(xì)解釋什么是“成功因子”,；為什么管理沒有絕對的正確,，只有階段性的正確,？因為不同的企業(yè)階段他的環(huán)境跟自身內(nèi)部都是不一樣的，我們要具體問題具體分析,，不同的階段的重點工作及決策策略都是不一樣的,，所以管理只有階段性的正確。第三點如何理解,？為什么企業(yè)有的大有的?。渴略谌藶?，所有的一切都是人決定的,，企業(yè)發(fā)展的順暢與否跟企業(yè)的老板與核心團(tuán)隊的能力直接掛鉤。而且不同的企業(yè)階段所需的能力是不一樣的,，兩者匹配或者老板的能力超過企業(yè)所需的能力才能讓企業(yè)發(fā)展更加順暢,。下面我們會詳細(xì)分析企業(yè)的發(fā)展規(guī)律以及不同的階段我們的工作重心是什么？

做企業(yè)就是做成功因子,。

何謂成功因子,？

成功因子就是根據(jù)市場地位，找到客戶的需求,，結(jié)合自己的優(yōu)勢,，給這群客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)，使得客戶滿意,，能重復(fù)消費,，直到轉(zhuǎn)介紹的這樣一套賺錢的工作、知識結(jié)構(gòu),。所有的企業(yè)都是如此,。做市場運營的同學(xué)對這個會非常熟悉，關(guān)鍵幾個詞就是市場地位,、客戶需求,、競爭對手、自身產(chǎn)品優(yōu)勢,，把產(chǎn)品的優(yōu)勢與客戶需求相對應(yīng)就是整個市場行為,。所以做一個企業(yè)就是做成功因子。當(dāng)企業(yè)擁有了成功因子之后表示企業(yè)可以活下來,，跟客戶有基本的交易關(guān)系,，但是這時候的企業(yè)非常不穩(wěn)定，客戶跟你產(chǎn)生交易受非常多的因素影響,，客戶隨時可能跟你斷絕交易往來,。

生命線

企業(yè)找到成功因子還不夠,，還得想辦法把你核心的優(yōu)勢拉開與競爭對手的差距,，做到戰(zhàn)略集中,，持續(xù)做到客戶滿意并且讓我們的客戶愿意分享出去，這個時候企業(yè)才能完全生存下來,，這是企業(yè)做強的方法,。

事業(yè)線

當(dāng)企業(yè)的生命線做好以后，我們要想辦法把企業(yè)做大,，那如何做大呢,？復(fù)制你的生意單元，不過在復(fù)制生意單元的之前要把你的成功因子模式化才能復(fù)制,。不然你復(fù)制出去的只有你自己能掌控是沒有用的,。那什么是模式化呢？就是把你的成功因子流程化,、標(biāo)準(zhǔn)化,。比如說麥當(dāng)勞、肯德基的分店就很好的貫徹了這一點,。他們核心的部分模式化,、流程化、標(biāo)準(zhǔn)話,，然后不斷復(fù)制復(fù)制,。這是企業(yè)做大的方法。

企業(yè)發(fā)展有哪些階段,？

我們把企業(yè)發(fā)展分為7個階段：專業(yè)戶,、個體戶、公司化,、部門化,、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化,、資產(chǎn)化,。叫什么名字不重要，重要的是如何判定企業(yè)處于哪個階段,，正如前面所說,，不同階段的企業(yè)所使用的策略是不一樣的。

專業(yè)戶,。

專業(yè)戶相當(dāng)于創(chuàng)業(yè)初期,，一般年營業(yè)額在40-80萬元之前。這時候是企業(yè)的最小規(guī)模,，老板一個人帶著幾個小兵在打拼,。專業(yè)戶是靠老板自己來經(jīng)營的。這個時候各種資源匱乏，活下來才是最關(guān)鍵的,。

重點工作：銷售,，老板什么都要親力親為，老板做得越多,，公司盈利就越多,。老板銷售的能力就決定了企業(yè)盈利的能力。而且這個時候的所有重點是找到公司的成功因子,，力保公司活下來,，否則一切都是空談。

用人原則：忠誠度,。這個時候企業(yè)非常小,，有能力的人才是不會屈尊來你公司的，所以公司用人的原則就是忠誠,，不是做了一兩個月就跑了的人,。而且老板要有個人魅力才能留得住這樣的人才。

管理模式,、制度與財務(wù)：公司的所有偏重點都在想辦法活下來,，所以成功因子一定是不斷更改的，隨時根據(jù)市場,、客戶需求的變化而變化,，這時候老板要權(quán)威式的管理，制度也不需要詳細(xì)的,，簡單123是什么就好了,，也不需要分配精力去做財務(wù)的工作，簡單的流水賬就好了,。

這個階段成功的老板市場,、銷售能力以及自我激勵的能力是非常好的。執(zhí)行力會非常強,，雷厲風(fēng)行,，個人魅力非常強。三國時期的曹操,、劉備都是屬于這種類型的企業(yè)成長起來的,。

個體戶

個體戶相當(dāng)于一個小企業(yè)了。一般年營業(yè)額在200-2000萬之間,，這個時候公司已經(jīng)存活下來,，但是公司的營業(yè)額主要還得靠老板去跑市場銷售。這個時候要完善自己的成功因子,。想辦法拉開與其他對手的差距,。形成自己的生意單元，生意模式，積累資金,，為復(fù)制生意單元做準(zhǔn)備,。個體戶靠的是老板與團(tuán)隊運營，只要老板愿意干,，業(yè)績就可以提升。

重點工作：還是銷售,，但是這個時候老板不需要任何事都親力親為了,，因為企業(yè)盈利增多，可以請人代替一些其他的行政雜事了,。所以重點工作除了銷售老板要開始建立初步的管理團(tuán)隊,，為老板解負(fù)。這個時候要開始建立行政+銷售或交付主管了,。具體的原則是以老板為參考,，先招互補型的人才再招替補型的人才。比方說老板銷售能力很強,，先招行政的幫忙處理,。這個時候可以從銷售團(tuán)隊提一個人來管理公司的行政事務(wù)，這個人對公司流程會非常熟悉,。后續(xù)可以培養(yǎng)他往人力資源去發(fā)展,。

用人原則：忠誠、有能力的通才,。這個時候公司崗位嚴(yán)重缺人,，一個蘿卜得填好幾個坑，用有能力的通才事情的處理會非常順暢,。否則會有不斷的意外例外發(fā)生,，最終下面解決不了問題都會留到老板身上。這個時候?qū)Υ覀兊膯T工就要用“老員工培訓(xùn)+懷柔政策”的策略了,。

管理制度：基本的制度即可,。這個時候有一些跟你一起成長的骨干成員了，你要依靠個人魅力跟情感紐帶維持與他們的關(guān)系,。

公司化

公司化就是一個非常正規(guī)的企業(yè)了,。一般年營業(yè)額在2000萬-2億元之間。這是大部分的個體戶所要突破的一個瓶頸,，一旦突破這個瓶頸,，就會步入一個完全不同的階段，可惜的是大部分的企業(yè)跨不過來,。要變成公司化最重要的事情是攢人才,、攢錢、攢模式。公司化是依靠這套系統(tǒng)運營的,。

重點工作：攢人才——建立人力資源部,。這個時候人力資源部要發(fā)揮真正巨大的作用,。為公司不同的崗位招聘專業(yè)的人才,，高級的管理人員。為公司建立培訓(xùn),、績效考核體系,。攢模式——建立運營中心。繼續(xù)提升成功因子的優(yōu)勢,，并把成功因子變成生意單元,，測試自己的模式正確性。為公司真正邁入公司化積攢資源,。在公司化階段,，管理中心就顯得非常重要了。進(jìn)入公司化得先建立管理中心,，大大解放老板的時間跟工作,。

用人原則：專業(yè)的高級管理人才。

管理方法：授權(quán)式抓大放小,，給予員工充分的犯錯空間,。

管理制度：完善的有執(zhí)行指引的制度。公司化初期建設(shè)的公司管理制度只有兩個目的,，一是對內(nèi)提升效率,，而是對外提升客戶的滿意度。否則很容易變成官僚主義,，導(dǎo)致最終效率下降,、客戶滿意度下降而造成公司成功因子受損。因為這個時期的公司并不是一家完全穩(wěn)定的公司,。公司還需要突破個體戶到正規(guī)公司的瓶頸,，這需要大量的人才積累。

另外,，在公司化這個階段,，公司很容易犯的錯誤就是在成功因子不成熟（沒做到戰(zhàn)略集中與顧客傳頌）以及管理團(tuán)隊能力不夠的情況下大量復(fù)制自己的生意單元，會導(dǎo)致生意單元過多而精力不足,，另外成功因子不成熟盈利能力較差,，導(dǎo)致主要生意單元也無法重點顧及，最終只得不斷關(guān)閉這些生意單元,。個體戶到公司化階段很容易失敗的原因,。

部門化

部門化才能建立一家健康的公司,，這樣的公司各項系統(tǒng)、組織已經(jīng)非常完善了,，而且這個時候無論誰走了都不會對公司整體有太大的影響,。部門化的年營業(yè)額一般在20-200億之間，部門化的公司生意單元會非常多了,，分布在不同的地區(qū),，每個生意單元都有管理人員在負(fù)責(zé)。這個時候的重點工作就是建立總部,，管理各個分單元的管理團(tuán)隊,。公司擴(kuò)張會向其他區(qū)域擴(kuò)展,，建立輔導(dǎo)部開發(fā)新區(qū)域的,，提升這個區(qū)域的系統(tǒng),，然后再找人接管這個中心,。比如說總部在深圳，我們需要開拓廣州市場,，可以從深圳總部派一老一新的管理團(tuán)隊搭配去廣州，等那邊全面布局好之后,，再回調(diào)老的管理人員回深圳總部,，由新的管理人員接管廣州區(qū)域。

重點工作：管理團(tuán)隊的提升,。輔導(dǎo)部的建立，為成功復(fù)制模式做人才準(zhǔn)備,。

用人原則：專家。這個時候可以用事業(yè)方向及股權(quán)激勵來招留人才,。主要應(yīng)該在人才上面大量投錢,。

管理方法：目標(biāo)管理、計劃與預(yù)算,、管理方法統(tǒng)一。這個時候老板把控目標(biāo)與計劃結(jié)果,。市場部制定銷售目標(biāo),，以及目標(biāo)完成所需要的產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)預(yù)算，各項配合部門的預(yù)算核算,。老板這個時候需要提升自己的戰(zhàn)略能力,，公司治理能力預(yù)計兼并與收購的能力,。

集團(tuán)化

集團(tuán)化的公司年營業(yè)額一般在200-2000億之間，這樣的企業(yè)從組織架構(gòu)來看已經(jīng)非常復(fù)雜了,，采用矩陣管理各個分公司,，公司的重點工作就是依托核心企業(yè)發(fā)展企業(yè)，一般是從供應(yīng)鏈的上下游來發(fā)展企業(yè),。集中經(jīng)營,，投資分散。在做強自己的核心企業(yè)的前提下,，進(jìn)一步發(fā)展企業(yè),。資本主義的發(fā)展從來都是追求利益最大化。

管理重點：戰(zhàn)略管理,，究竟何為戰(zhàn)略管理,，說實話，我不是很懂,。不過這個時候的企業(yè)由于人員眾多,，部門、組織各項成本也會非常巨大,，所以這樣的公司一個重點工作就是成本控制,，砍下來的成本就是公司直接的利潤了。

用人原則：各樣的分公司用的肯定也是各種老板,、職業(yè)經(jīng)理人了,。

很遺憾地是我沒有待過這樣的公司，所以對這塊的理論也是迷迷糊糊的,，我接下來的職業(yè)規(guī)劃就是去到這樣的公司,，熟悉他們的運營模式、公司重點工作方向以及特點,。

每個企業(yè)的發(fā)展規(guī)律都是一樣的，失敗的企業(yè)各有各的不同,，在不同之中取相似之處,，就是沒有遵守規(guī)律。當(dāng)我們了解企業(yè)發(fā)展的規(guī)律以及各個階段該做什么樣的事情的時候,，我們會避免很多失敗的風(fēng)險,。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，當(dāng)我們以什么樣的視角去看這個世界,，收獲的就是什么樣的能力,。