首先在開頭聲明,，本文所講的技術(shù)管理，是一位原先在大公司的碼農(nóng)不甘寂寞,，出來加入小公司后的管理心得記錄,。

大公司到小公司的落差是全方位的,，制度、氛圍,、資源,、人才，各方面皆有,。從最初的不適應(yīng)到一路磕磕碰碰堅持到現(xiàn)在,，心中充滿感恩和僥幸，覺得有必要讓自己做下記錄和總結(jié),。

從 2017 年 11 月份開始,，截至此時我所管理的技術(shù)團(tuán)隊(duì)為 30 人。此背景可做參考,，例子可能和您的團(tuán)隊(duì)不符,，但是思路可能相同，歡迎同道中人一起討論切磋,。

很多同學(xué)從工程師慢慢轉(zhuǎn)型到技術(shù)管理者時,，常常會有兩種思路：

• 管理范：作為技術(shù)出身的我向來邏輯縝密，管理不就是追求嚴(yán)謹(jǐn)嗎,？我自信可以設(shè)計出一套制度流程讓團(tuán)隊(duì)變得有序高效,，比如好的發(fā)布流程、系統(tǒng)設(shè)計評審流程,、code review 流程,。

• 技術(shù)范：我是技術(shù)精英，所以我的團(tuán)隊(duì)也一定是精英,。像美劇硅谷一樣,，我不應(yīng)該對我的團(tuán)隊(duì)過多干涉，尊重每個人的想法,，讓大家自由發(fā)揮,，每周必須要搞高大上的技術(shù)分享，技術(shù)也要緊跟潮流,，Go,、虛擬化、機(jī)器學(xué)習(xí)一個都不能少,，這樣就可以做出牛逼的產(chǎn)品,，吸引更多的牛人加入。

單靠這兩種思路都無法帶出強(qiáng)力的團(tuán)隊(duì),，本質(zhì)在于只重了形,，而沒有關(guān)注神，真正好的管理是“無為而治”,。老子認(rèn)為“我無為,，而民自化,；我好靜，而民自正,；我無事,，而民自富；我無欲,，而民自樸”,，而且強(qiáng)調(diào)“無為而無不為”。

“無為而治”并不是什么也不做,，而是不過多的干預(yù),、充分發(fā)揮萬民的創(chuàng)造力，做到自我實(shí)現(xiàn),。簡單來說要真正做到“關(guān)注人”,，而不是“管理”。

很多同學(xué)會說,，關(guān)注人,？好啊，我天天找大家談心,，了解他們的想法,，滿足需求就可以了吧,？

誠然這是非常重要的手段,，但是在這之前有一步非常關(guān)鍵的工作需要去做，那就是識人,。

舉個例子,，為什么韋小寶能夠順風(fēng)順?biāo)嗣媪岘?，還能把事辦成,？因?yàn)樗茉缇头智辶耍男┦腔噬系娜?、哪些是天地會的人,、哪些是神龍教的人；哪些人是為錢的,、哪些人是為權(quán)的,、哪些人是為民的。

對于每一種人他都采取了不同的對待策略,，精確匹配了各種人的需求,，就像我們代碼里寫的 switch case 一樣，邏輯隔離精確,。只有做到這樣,，才能發(fā)揮好團(tuán)隊(duì)中每一個人的能力,，從而讓團(tuán)隊(duì)變得越來越高效。

下面說說我自己總結(jié)的“識人流程”：

和之前說的一樣,，當(dāng)你在組建或接收一個團(tuán)隊(duì)的時候,，先不要急著去改變既有的做事方式或流程，應(yīng)該把重點(diǎn)先放在識人上,，搞清楚你的團(tuán)隊(duì)有哪些人組成,，他們在意需要什么，目標(biāo)是否和你一致,，他們的能力和潛力如何,。

就像在熟悉一個系統(tǒng)一樣，在沒有看清原有邏輯,、發(fā)現(xiàn)有多少坑前,，就不要動手去改，否則很容易改出 BUG,，這個邏輯順序千萬不能錯,。這些關(guān)于人的信息掌握得越細(xì)致，對后續(xù)工作的展開越有利,。

一般來說,，對于一個技術(shù)團(tuán)隊(duì)我會把成員分為如下類別：

一般識別的方式有：當(dāng)面溝通、私下側(cè)面了解,、觀察他們的做事方式等,。

把握一個原則：客觀真實(shí)。把他們在過往項(xiàng)目中的實(shí)際表現(xiàn),、在日常溝通中的思維表現(xiàn)一一和以上表格做對比,。假設(shè)一個人有 10 個判斷素材，則占比 80% 以上的類別,，那基本就是符合的,。

簡單來說，所謂的用人策略就是：如何定義人的角色,、如何安排事務(wù),、如何安排資源的綜合計劃。有一個關(guān)鍵點(diǎn)是集中你的精力做好最關(guān)鍵的事,，把精力放在真正需要關(guān)心的人身上,。團(tuán)隊(duì)越大，對你精力的挑戰(zhàn)越大,，曾經(jīng)有一種說法是“你能高效直接管理的只有 6 個人,。”不是沒有道理的,。

識人的基本方法大概就是這樣,。這一步如果做對了,，對團(tuán)隊(duì)管理而言 40% 已經(jīng)成功了。遵守上面的流程,，提升識人的能力,。如果在實(shí)踐中發(fā)生了偏差（主要是由于經(jīng)驗(yàn)問題把成員識別錯了類別），需要不斷做總結(jié)反思并及時修正,。

在我搭建團(tuán)隊(duì)的初期,，幾乎每天都會做反思總結(jié)，把大家寫的代碼,、做的系統(tǒng)設(shè)計,、溝通的表現(xiàn)、項(xiàng)目的完成度拿出來反復(fù)衡量斟酌,。一旦類別定了,，就要對自己有信心，堅決執(zhí)行相應(yīng)的策略,。這點(diǎn)是非常重要的,，一個領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己反復(fù)思考的決策有信心，并堅定執(zhí)行,，否則就不要做,。

接下來我們來談?wù)劇皫恕钡膯栴}。

首先我們先搞清楚一個核心問題：為什么要帶人,？

有的同學(xué)會說帶人是為了讓團(tuán)隊(duì)更有戰(zhàn)斗力,，從而可以做好項(xiàng)目; 有的會說可以讓自己從細(xì)節(jié)工作中慢慢解脫出來，有更多時間考慮架構(gòu)的問題; 有的會說非常有成就感,，看到下屬一個個成長起來這種感覺喜不勝收,。這些說法從結(jié)果來看,，都是正確的,，但似乎和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)有點(diǎn)距離？

在這里,，我提一個新的觀點(diǎn),，帶人的核心目的是：通過提升團(tuán)隊(duì)的能力，為公司贏得 3 到 6 個月的成長紅利期,，且暫時不需要付出額外成本（一般 6 個月到 1 年左右會有加薪需求）,。

當(dāng)這個紅利幫助公司拿下既定業(yè)務(wù)目標(biāo)后，整個團(tuán)隊(duì)就可以享受公司成長的收益（加薪）,，從而形成良性循環(huán),。

這句話看上去非常市儈，很像無情資本家的剝削想法,，但這其中透露了幾個關(guān)鍵點(diǎn)：

• 為公司贏得 3 到 6 個月的成長紅利期高于一切,，只有當(dāng)公司獲得收益后才能反哺團(tuán)隊(duì),，你才能夠建立真正的威信。

• 在帶人的時候難免會讓團(tuán)隊(duì)覺得更累了,，要付出更多了,，但此時絕不能心軟，更不能有“萬一我在技術(shù)上對大家要求很嚴(yán)格,，但是公司最后沒有給團(tuán)隊(duì)加薪,，那我的個人信用豈不是破產(chǎn)”的錯誤想法。

  因?yàn)闆]有那 3 到 6 個月的成長紅利期,，公司是不可能成功的,，說句打擊士氣的話，萬一努力了,，公司還沒贏得業(yè)務(wù)目標(biāo)怎么辦,？哈哈，這不是你作為技術(shù)管理者能決定的問題了,，你只有往前看一條路,。

• 帶人是沒有止境的，因?yàn)槟阈枰肋h(yuǎn)為公司的發(fā)展創(chuàng)造出空間,，所以一刻都不能松懈,。

電視劇漢武大帝里有一段曾讓我印象非常深刻，霍去病說自己打仗還會帶廚子專門給自己做飯,，被李廣和衛(wèi)青鄙視,，他們說，為將者和士兵同甘共苦還是需要的,。

霍去病回答道：帶兵打仗,，需要的絕不是行仁義。將帥的目標(biāo),，只有一個,，那就是贏。仗打不贏,，就是天天和士兵同甘共苦,，也是個無能之將（仗如果打贏了，將士自然論功行賞）,。這正說明了,，管理者為公司贏得紅利高于一切。

明白帶人的意義后,，我們來講一下帶人的幾個心法：

理解這第一點(diǎn)最為關(guān)鍵和精妙,，很多同學(xué)在帶項(xiàng)目的時候，看上去事必躬親，每天像救火隊(duì)員一樣幫助團(tuán)隊(duì)成員解決各種技術(shù)問題,，也會耐心和他們講解好的技術(shù)方案,，但是效果卻不盡如人意。

因?yàn)槟銜e意了,，真正優(yōu)秀的管理者是管人不管事,，也是我們常說的“無為而治”。

如果你的團(tuán)隊(duì)成員夠強(qiáng),，項(xiàng)目自然是能成功的,；如果你的團(tuán)隊(duì)不夠強(qiáng)，就算你一次次靠優(yōu)秀的個人能力堵上了窟窿,，你的團(tuán)隊(duì)也沒有成長性,，更沒有未來。

所以如果要做一個“四兩撥千斤”的優(yōu)秀管理者,，請把你的重點(diǎn)放在帶人上,、放在關(guān)鍵的事情上，而不是在項(xiàng)目的瑣事上,。

深刻理解到了第一點(diǎn),，那這第二點(diǎn)就是精彩的開始。

我們來推演一個場景,，假設(shè)你團(tuán)隊(duì)里的一位工程師使用了一個開源框架,，因?yàn)榭蚣鼙旧聿皇欠浅３墒旎蛘咚氖褂梅绞接袉栴}，最后在某個項(xiàng)目的發(fā)布中,，導(dǎo)致程序內(nèi)存溢出了,。 我們來看下以結(jié)果為目的和以帶人為目的的不同處理方式：

以結(jié)果為目的：

使用專業(yè)的內(nèi)存分析工具，幫助工程師發(fā)現(xiàn)問題所在,，并剖析開源框架的源代碼,，告知工程師框架有何問題或以后該怎么使用。

以帶人為目的：

干完以結(jié)果為目的該干的所有事之后,，問一下工程師,，你覺得使用一個第三方的開源框架，怎么樣才算是正確的做法,？在和工程師一番討論后,，你拋出自己鮮明的觀點(diǎn)：

• 開源框架也是人寫的，可能就是有問題的,。

• 在使用任何開源框架前，我們都該知其然知其所以然 ,。

• 牛逼的技術(shù)不在于你研究和使用了多少開源框架,，而是你能不能永遠(yuǎn)做出穩(wěn)定的商業(yè)化系統(tǒng)，開源只是你的手段和工具而已。

明白兩者的區(qū)別了嗎,？以結(jié)果為目的就只是看到了一棵樹,，而放棄了整個森林，看似解決了這次的問題,，保證了項(xiàng)目順利發(fā)布,，但是下一次你的工程師還會掉進(jìn)開源的坑里。

而以帶人為目的的方案,，你不但解決了問題,，還開始嘗試提升下屬的思維高度，以后他不再會掉入任何的開源坑里,，且真正明白了何為穩(wěn)定的商業(yè)化系統(tǒng),。在日后，就算使用公司內(nèi)的其他公共服務(wù),，他都會非常小心,，那是質(zhì)的變化。

所以,，請一定要記住,，提升下屬的思維高度高于幫助其解決問題。

給下屬設(shè)定目標(biāo)也是非常重要的,，有了目標(biāo),，他們才能往那個方向去努力，才能成長,。很多管理文章都會提到,，設(shè)定的目標(biāo)一般比人的當(dāng)前能力高 20% 到 30% 左右。這個肯定是沒錯的,，也必須按照這樣來,，但這里有一個關(guān)鍵問題：修正幅度。

你不是先知,，給下屬設(shè)定的目標(biāo)不一定每次都是對的,，很有可能高了或低了，這之后怎么辦呢,？切記不要一次修正幅度過大,，要慢慢修正。高了或低了,，就先正負(fù)修正 10% 左右,，再觀察一下下屬的表現(xiàn)，如果還是不匹配,，那就再修正 10% 左右,。

這種做法有一個好處：對有上進(jìn)欲望的同學(xué),，不至于因?yàn)槟繕?biāo)太高而讓他失去積極性，慢慢加量,，幫他不斷提升,。對無上進(jìn)欲望的同學(xué)，則可以慢慢邊緣化,，避免團(tuán)隊(duì)震蕩,，因?yàn)槟繕?biāo)往往決定了你會負(fù)責(zé)多少事。

這也是一個很關(guān)鍵的點(diǎn),，我看過很多技術(shù)管理者,，因?yàn)?CEO 的業(yè)務(wù)壓力，在一些非常重要且時間緊急的項(xiàng)目中默認(rèn)了團(tuán)隊(duì)不需要做非常詳細(xì)的系統(tǒng)設(shè)計后再開始編碼,，甚至對開發(fā)的自我測試要求也會降低（期望早點(diǎn)發(fā)給專業(yè)的 QA 去測試以節(jié)省時間）,。

首先從項(xiàng)目的成功角度來說，肯定是錯的,，沒有好的設(shè)計和測試,，很有可能是會做失敗的。

另外從帶人的角度來看,，這種做法給團(tuán)隊(duì)傳遞了一種極其錯誤的態(tài)度：越是重要的項(xiàng)目（這種項(xiàng)目往往進(jìn)度也很急）越不需要設(shè)計和自測,。這就不是帶人了，只會對團(tuán)隊(duì)未來的成長帶來不可估量的阻礙,。

今天你給自己所謂的方便,，明天必將幾倍的反噬于你，到時你再怎么努力扭轉(zhuǎn)都無濟(jì)于事,。

在軍隊(duì)中有一種觀點(diǎn),，就算敗了，陣型也不能亂,，其實(shí)說的就是這個道理,。對于重要的項(xiàng)目不但不該放松，反而應(yīng)該更加嚴(yán)格要求,，給團(tuán)隊(duì)傳遞正確的信號：越是重要的項(xiàng)目越要嚴(yán)格要求,。

前文我們定義了5類人：

記住，你的帶人精力是有限的,，要把精力花在最該需要的地方和人身上,，才能事半功倍。

帶人的介入時機(jī)也是很有講究的,，因?yàn)閹丝偯獠涣苏f教,。你想想如果你作為一個員工，被自己的老板指出這里和那里的不足,，就算老板是為你好,，你的心里總是不舒服的,，因?yàn)槿说谋灸芫褪强咕茏约旱娜秉c(diǎn)的,。

所以當(dāng)你在向下屬指點(diǎn)的時候,，如果他在本能上是抗拒的，那效果肯定是不好的,。何時是你介入的好時機(jī)呢,？

這里有一個竅門：

在你的下屬碰到了一些困難正手足無措需要幫助的時候，且這個困難不至于對整個項(xiàng)目產(chǎn)生致命的威脅,，雪中送炭,，才是你帶人的好時機(jī)，你的下屬在這個時候更多是感恩,，能聽得進(jìn)你的建議,。

千萬不要迷戀什么每月談話，看看下屬需要什么幫助這種冠冕堂皇的套路,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有雪中送炭的作用和意義大,。但是度要把握好，不能等你的下屬都要被燒死了,，你才進(jìn)去幫忙,，那真是晚了。你下屬的每一次跌倒,，一定能記住痛,，也是他能否成長的關(guān)鍵時刻，這個時候才需要你的出現(xiàn),！

總的來說理解帶人的目的最為重要,。在真正理解帶人的意義之后，只要足夠耐心,，采用合理的方法,，就能把團(tuán)隊(duì)越帶越強(qiáng)，從而享受到產(chǎn)生的紅利,。帶好了人后,，只有用對了，才能真正發(fā)揮作用,，團(tuán)隊(duì)管理才會產(chǎn)生好的效果,。