導(dǎo)語：企業(yè)不做績效管理，等于沒有管理,。但是,，當(dāng)前不少企業(yè)正在使用的KPI模式，卻不能幫助實現(xiàn)高價值的績效管理,。因為績效評價,，并不等于績效管理。真正能推動績效增長的,，不是KPI而是KSF,。

文/原創(chuàng)：李太林導(dǎo)師

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KPI運用中的十個典型案例與深度剖析

案例一：提高目標(biāo)的績效考核

某工廠去年實現(xiàn)產(chǎn)值6000來萬元,，比上年下滑1000多萬,，而今年老板卻定下目標(biāo)8000萬，列入KPI的K1考核指標(biāo),。各項指標(biāo)同比去年均不同程度的提高。

點評：老板想做高目標(biāo),、實現(xiàn)高績效,，這是老板的經(jīng)營需求。但是,，如果老板的目標(biāo)不能轉(zhuǎn)化成為員工的目標(biāo),，對員工而言，這只是自己不得不接受的工作任務(wù),。員工只有被動任務(wù),，而沒有主動目標(biāo)，所以,，員工的工作狀態(tài)是被動的,，由于內(nèi)心不認(rèn)可這個“目標(biāo)”，也自然不會為目標(biāo)傾盡全力,。

案例二：獎少罰多的績效考核

某大型制造企業(yè)做了三年多的KPI,，8項考核指標(biāo)中有多達(dá)6項屬于負(fù)指標(biāo)。所謂負(fù)指標(biāo),，就是大家常說的負(fù)激勵或壓力管理,。這家企業(yè)的員工在一年12個月的時間里，只有1,、2個月能拿到獎勵,，其余的月份都是扣罰。這三年下來,，員工對KPI怨聲載道,，不少能人志士離職而去。

點評：扣罰出效益的時代已經(jīng)過去,，社會在發(fā)展,，人性業(yè)已得到更多的尊重。很多老板的管理思維還停留在扣罰,、打罵這種粗糙的傳統(tǒng)方法上,。把優(yōu)秀的人才考跑了，絕對不是考核的目的,。

案例三：追求全面的績效考核

某電子生產(chǎn)企業(yè),，為了追求管理精細(xì)化、提升人才的綜合素質(zhì)，實行所謂全面的績效管理,，從“德勤績能”四個綜合維度進(jìn)行考核,，每個月和季度，都要做大量的考核,、調(diào)研,、數(shù)據(jù)，管理者都能成了“表哥,、表妹”,。要命的是，業(yè)績并沒有改善,，成本反而大幅上升,，因為工作量大、崗位需求多,。

點評：精兵簡政,、關(guān)鍵有效才是中小企業(yè)的經(jīng)營重點。不要盲目追求大而全,，而是恰當(dāng)?shù)木c細(xì),、人和效?？冃Э己伺c行為考核,、績效評估不是一回事，績效考核強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo),、指標(biāo)和結(jié)果,，逐月考核，而行為考核,、績效評估可以在季與年進(jìn)行操作,，而且不要與績效考核混淆使用。

案例四：強(qiáng)調(diào)能力的績效考核

某K12教育企業(yè)考核校長/園長的指標(biāo)包括：領(lǐng)導(dǎo)力,、溝通導(dǎo)力,、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力,。,。。

點評：這不是績效考核,，這是居于能力和表現(xiàn)的績效評估,。兩者最大的區(qū)別是：前者強(qiáng)調(diào)客觀、結(jié)果,、數(shù)據(jù),、激勵,，而后者著重于主觀、過程,、努力,、推動?？冃Э己嗣吭乱?，而績效評估一年一次就可以了。前者用于與激勵融合,、促進(jìn)業(yè)績改善,，后者則用于挖掘員工的能力傾向、推動員工自我提升和改善,。

案例五：領(lǐng)導(dǎo)決定的績效考核

某國營企業(yè)將績效考核劃分為兩個部分，一部分是考核指標(biāo),，占50%,；一部分是上級評價，占50%,，將兩部分的結(jié)果按權(quán)重匯總即可得出月度考評結(jié)果,。毫無疑問，領(lǐng)導(dǎo)才是影響考核結(jié)果的中心,，所以員工自然都圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn),。

點評：從客戶價值來看，雖然領(lǐng)導(dǎo)也是員工的客戶,，但市場,、顧客才應(yīng)該是員工的第一客戶，誰決定員工的利益,，誰就是他的客戶,。既然領(lǐng)導(dǎo)有如此重大的決定權(quán)，員工必然只關(guān)注其上級的認(rèn)可,。這種考核模式,，不是在考核各級員工的表現(xiàn)和創(chuàng)造，而是在考驗管理者的素質(zhì)和修養(yǎng),。

案例六：年終兌現(xiàn)的績效考核

某出口加工企業(yè)每月都在做績效考核,，但是考核結(jié)果不在當(dāng)月兌現(xiàn)任何激勵，管理者有月度績效工資這個項目,，不過依然是固定收入,、只是一個區(qū)分于崗位工資的科目而已。公司將數(shù)據(jù)和考核結(jié)果積累到年終,，與年終獎或年薪掛鉤,。

點評：沒有月度激勵,，年度激勵的周期顯然過長，激勵不及時,，員工的創(chuàng)造力必然受限,。當(dāng)全年的經(jīng)營結(jié)果不好時，年終獎或年薪一定會打折,，影響員工對年度收入的期望,，有點秋后算帳的味道,。這可能是年底員工拿完年終獎勵就憤然或默然離職的一個重要原因吧。

案例七：有獎無勵的績效考核

某醫(yī)院連鎖企業(yè)，對管理層每季度考核一次,，而考核相關(guān)的季度獎勵來自當(dāng)季超出公司利潤目標(biāo)部分的提點，如果當(dāng)季沒有超額利潤提點,，就沒有任何激勵可言,。據(jù)說，一年四個季度,，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵,，而且拿的都比較少。

點評：這種設(shè)計有另一種大鍋飯的味道,。只強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊而忽視個人,，無法激勵個人的創(chuàng)造力。相對個體而言,，這種激勵是比較間接的,、力度是非常有限的。還有,，有的老板將利潤目標(biāo)訂的過高,，對員工而言，只能將這個獎勵獲得機(jī)會寄托于市場好壞,、某一二個部門的努力和上帝的關(guān)照了,。

案例八：驅(qū)動無力的績效考核

某中外合資工廠管理層的考核不跟薪酬、獎勵相關(guān),，只與員工的晉升和加薪掛鉤,。每年員工有一次晉升級別和獲得加薪的機(jī)會，就以全年績效考核的結(jié)果作為重要參考,。

點評：以全面及綜合的考核來決定員工的工資級別或加薪幅度,，似乎并沒有什么錯。但重要的是三點：一是考核過于籠統(tǒng)和寬泛,，看起來挺科學(xué)合理的,，卻迷失了重點、焦點,；二是激勵的力度十分有限,、激勵周期又比較長,，而且在各種綜合因素影響之下，績效考核的價值與影響力其實并不高,；第三更要命的是,，固定加薪必然推高固定的人力成本，不能因為員工過去的表現(xiàn)和貢獻(xiàn),，增加企業(yè)未來的經(jīng)營成本,，好的表現(xiàn)及突出的貢獻(xiàn)，應(yīng)該當(dāng)下兌現(xiàn),，未來有好的業(yè)績,，在未來及時兌現(xiàn)。

案例九：強(qiáng)制分布的績效考核

某連鎖服務(wù)企業(yè)每個月從經(jīng)營毛利中提成一個獎勵比例,，用于團(tuán)隊的獎勵,。將團(tuán)隊按ABCDE五個維度進(jìn)行強(qiáng)制分布，其中A占10%,、B占30%,、C占30%、D占20%,、E占10%，在激勵上,，A有大獎,，B有小獎，C可持平,，D要扣薪,，E要扣薪加淘汰轉(zhuǎn)崗。

點評：這是杰克韋爾奇倡導(dǎo)的活力曲線法則,，自然不會有什么不妥,。末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的,，強(qiáng)制分布也是符合團(tuán)隊與人才管理規(guī)則的,。這種設(shè)計看起來沒什么問題，但是在操作上存在不少缺陷：一是評價規(guī)則是否合理,；二是考核者是否具備公平公正,、不做老好人的基本素質(zhì)；三是重規(guī)則忽視人性,；四是員工的努力與回報并不直接,、直觀；第五更為重要的是,，這種設(shè)計通常激勵力度都比較小,，或者只有極少部分的人獲得大獎勵,，絕大多數(shù)人得不到高激勵?？梢赃@么理解,，老板想通常將正激勵、負(fù)激勵組合起來發(fā)揮更大的功效,，前提是少分錢,！

案例十：掛鉤薪酬的績效考核

很多企業(yè)為了推行績效考核，又為了讓績效考核受到員工的重視,，具有一定的利益驅(qū)動力,，喜歡采用這種設(shè)計方法。類如：某經(jīng)理固定月薪10000元,，從其中抽取1000元放到績效工資,，公司也補貼1000元放進(jìn)去，這樣他的總工資就變成了11000元,，其中績效工資是2000元,。然后，公司自然會訂立高目標(biāo)的績效考核指標(biāo),，大多數(shù)情況下,，這位經(jīng)理的2000元績效工資會被不同程度的扣減。老板認(rèn)為,，經(jīng)理應(yīng)該可以接受的,，因為扣減幅度一般不會超過1000元，而這個范圍的工資是公司另外增加進(jìn)去的,，況且萬一做好了還有獎勵呢,。

點評：任何機(jī)制都要從企業(yè)和員工兩個方面去看。老板這么想沒有錯,，錯在他不知道員工是怎么想的,。員工從第三個月開始，就在內(nèi)心開始堅定地認(rèn)為自己的月薪是11000元（不再是10000元了,，因為自己應(yīng)該拿這么多錢）,，老板故意訂立高目標(biāo)、高要求,、高標(biāo)準(zhǔn),，根本就是在想方設(shè)法扣我的工資（這是我的既得收入呵）。員工有了這樣的思維,，一定會對公司推行的績效考核產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸,、反感和否定。最終績效考核因為得不到員工的認(rèn)可與支持,，或者流于形式,，或者半途而廢,。

總結(jié)：KPI為何不能適應(yīng)時代與現(xiàn)實的需求,？

1、KPI不符合人性與以人為本的社會發(fā)展需求,。

2,、KPI不能充分調(diào)動員工的工作熱情，反而引起員工的反感與抵觸,。

3,、KPI不適合為員工增加收入的時代發(fā)展趨勢。

4,、KPI忽視員工的需要,、違背平衡和共贏的新社會規(guī)則。

5,、KPI缺乏足夠的驅(qū)動力,，淪為注重考核和評價的工具。

6,、KPI助長員工與企業(yè)之間的目標(biāo)和利益的矛盾,，而非讓兩者成為真正的利益共同體。

KSF與KPI的主要區(qū)別是什么？

KSF為何強(qiáng)大,？為何引領(lǐng)績效考核的新潮流？

1,、讓員工為自己而做

2,、員工與企業(yè)利益趨同、思維統(tǒng)一

3,、極大地挖掘員工的能力與潛能

4,、讓管理者轉(zhuǎn)為經(jīng)營者

5、強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的公平與平等交易

6,、向一切浪費開刀,，使資源發(fā)揮更大的價值

7,、平衡推動企業(yè)向上發(fā)展

8、快速促進(jìn)企業(yè)利潤增長

KSF設(shè)計的五大核心理念：

1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩(wěn)定,，變量薪酬追求的是激勵,。變量越大，彈性就越大,，激勵性就越強(qiáng),。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵設(shè)計,，通常比例鎖定在60-80%,。

2）高績效高薪酬：員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報就應(yīng)該越高,。多勞多得,，才符合人性需求及市場規(guī)則。企業(yè)不要擔(dān)心員工的收入高了,，而是要致力于一手提高員工的收入,，另一手促進(jìn)員工創(chuàng)造高價值、高績效,。相比而言,，員工收入高穩(wěn)定性就強(qiáng)、對公司的認(rèn)同度與歸屬感也會得到改善,。

3）利益趨同：在傳統(tǒng)模式之下,，員工與老板的利益通常是矛盾的。員工工資屬于管理成本,，工資水平走高人力成本就會上升,，而企業(yè)利潤就會下降，因此,，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資,。而KSF認(rèn)為員工工資應(yīng)該屬于資本，員工是來創(chuàng)造價值的,，根據(jù)自己的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的收益,。所以，KSF模式的追求結(jié)果是：員工收入越高,，企業(yè)賺的就應(yīng)該越多,。只有員工與企業(yè)的利益實現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標(biāo)才能真正一致,。

4）激勵短期化：激勵設(shè)計有兩種傾向,，一是短期化，即月度,；二是長期化,，即三年以上。不過,，任何激勵設(shè)計都不能忽視短期化的趨勢,。沒有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來,。所以,，KSF倡導(dǎo)的就是先做好月度激勵，再擴(kuò)展到年度及長期,。

5）管理者轉(zhuǎn)向為經(jīng)營者：管理者做事,，經(jīng)營者做價值和結(jié)果。管理者管人,，經(jīng)營者要經(jīng)營人,。管理者為老板打工，經(jīng)營者必須為自己干,、團(tuán)隊一起干,。管理者只關(guān)注自己的收入，經(jīng)營者必須創(chuàng)造價值和增值,。管理者的起點是先得到,，經(jīng)營者的起點是先付出。KSF認(rèn)為,，管理者關(guān)心自己的收入?yún)s在為別人干,，經(jīng)營者關(guān)心績效和結(jié)果但為自己干，企業(yè)應(yīng)該讓更多的管理者轉(zhuǎn)變成為經(jīng)營者,，貢獻(xiàn)更高的價值就能獲得更多的分享,。

設(shè)計案例：某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KSF薪酬績效設(shè)計表

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