文|花生醬先生

來源|人人都是產(chǎn)品經(jīng)理

你的恐懼往往不是來自于失敗,，而是毫無頭緒的失敗,。

你的焦慮往往不是來自于成功，而是莫名其妙的成功,。

01 項目管理是什么,？

可能你現(xiàn)在對項目管理沒有概念，或者覺得它是一個很玄的東西,，一部分原因可能是你的項目還沒有大到一定程度,，一部分原因可能是有人承擔(dān)起了項目經(jīng)理的角色。但我覺得,，產(chǎn)品經(jīng)理是一定要懂項目管理的,，否則在各種團隊項目緊急的情況下，是難以攻堅的,。

舉個我自身的例子來講：

1年左右,，我對產(chǎn)品經(jīng)理的認(rèn)知是：產(chǎn)品經(jīng)理為結(jié)果和效果負(fù)責(zé)，如果結(jié)果達(dá)不到預(yù)期,，就是執(zhí)行人員的問題,。

后面我發(fā)現(xiàn)這種想法并不能讓我成長，因為我忽略了最終結(jié)果很大一部分影響因素：過程,。

我原來以為就是把文檔寫好,，把需求講好，驗收做好,，就可以保證結(jié)果好,。但其實尤其是隨著團隊規(guī)模的上升，過程的變數(shù)也越來越多,，關(guān)聯(lián)方也越來越多,，隨波逐流式的工作方法已經(jīng)捉襟見肘，往往當(dāng)你沒有預(yù)期規(guī)劃去做某些事的時候,，就是你被牽著鼻子走的時候,，也是你感覺到累的同時，對結(jié)果毫無掌控力的時候,。

于是現(xiàn)在,，我把我的認(rèn)知修正成為：產(chǎn)品經(jīng)理是結(jié)果導(dǎo)向,，而結(jié)果導(dǎo)向的前提是過程控制。

這不單單是怎么跟項目的問題,?！案焙芟窕@球比賽里的盯防，可能可以靈活放手單人,，但面對復(fù)雜的擋拆就毫無辦法,，這個時候就需要“管理”的意識，打一些全局聯(lián)防,，花一些時間來梳理,，有章法去做事，才不至于失敗,。

02 我要講什么,？

當(dāng)然每個團隊的問題、氛圍,、規(guī)則制度都不一樣,，而最合適的方法永遠(yuǎn)都是來自于你對自身團隊問題的梳理。所以我在這里的分享有三點目的：

• 意識到項目管理這個問題的重要性,。
• 給項目管理提供一種思路,。
• 傳播項目管理的視角和心態(tài)。

03 項目管理解決了什么問題,？

一開始,，我的工作流是這樣的，我覺得需求的產(chǎn)出和規(guī)劃比較重要,，所以對于自己的文檔和表達(dá)無比自信,，我覺得我只需要做好下面的事情：

• 知會各個團隊需求意向
• 開會對需求
• 寫文檔提需求
• 對接開發(fā)講需求
• 每兩周追一下進(jìn)展

但團隊、需求多了之后,，我發(fā)現(xiàn)精力捉襟見肘,。已經(jīng)不是那種畫原型追求精益求精、文檔錙銖必較的情況了,，方法和工具更多地成為了溝通的載體,，簡潔高效才是他們的目標(biāo)。

于是催生了更多的問題：

• 明明溝通過某些事,，但是對方還是說不知道,。
• 明明做了一些事，但回頭覺得自己什么都沒做,。
• 明明有一些成績,，但是領(lǐng)導(dǎo)卻不知道。
• 明明很用心在做事,，但是團隊氛圍卻越來越差,。
• 明明目標(biāo)很明確，但中途總會偏航,。

這些問題數(shù)不勝數(shù),，于是我把它們一一梳理了一下，看了一下事情來龍去脈,，出現(xiàn)問題的原因,，以及可能的解決方案，總結(jié)出了如下內(nèi)容,。

04 項目管理怎么做,？

首先，你要有邏輯地去做一個決策,，然后根據(jù)結(jié)果去驗證這個邏輯,，這個過程全程才能讓你有方向有進(jìn)步。你可能亂拳打敗過老師傅,，但你要練的是每一次都能打敗老師傅,。而我已經(jīng)總結(jié)了我認(rèn)為的項目管理的三大類問題：

• 溝通方式和同步的問題
• 團隊氛圍和推動的問題
• 匯報機制和記錄的問題

為什么總結(jié)成這三個方面呢？還要再加入一個概念,，碰巧也是三,，這次是三大角色。

其實仔細(xì)想想,，所有的項目無外乎是三個角色之間的互相作用,。這三個角色是這樣劃分的：

• 責(zé)任人：責(zé)任人是每個團隊的主管，可能不是leader,，但是每個團隊負(fù)責(zé)這個項目最核心的人,；
• 干系人：干系人是次于責(zé)任人的參與者，包括各個團隊的研發(fā),、設(shè)計以及運營,；
• 利益相關(guān)人：利益相關(guān)人是不直接參與項目，但與項目的結(jié)果,、過程建立了聯(lián)系的角色,，比如大領(lǐng)導(dǎo)、資源部門等,。

那么對于這三種人,，分別該做到什么事情呢？

• 責(zé)任人左右了項目的方向和進(jìn)展,，如果責(zé)任人停滯不前,，干系人是沒有方向和源動力的。
• 干系人左右了項目的質(zhì)量和速度,，他們在一線做事,，最后的實現(xiàn)程度是他們的考卷,，雖然責(zé)任人會把控質(zhì)量，但他們才是輸出者,。
• 利益相關(guān)人左右了項目的前景和價值,，更多的關(guān)注和理解可以放大項目的價值，而默默無聞,，是無法給項目補充能量的,。

所以對于這三者，對應(yīng)上面的三大類問題,，項目經(jīng)理其實又有了三種解決方案：

（1）對于責(zé)任人

應(yīng)該做好溝通和同步,，溝通的話包括面對面、電話視頻,、郵件IM等,。越當(dāng)面直接的溝通，會帶來更多的信息碰撞,，但只有文字溝通才能帶來信息保留,，所以當(dāng)你不確定要不要開會的時候，問自己“現(xiàn)在是需要溝通問題還是同步問題,？”,，如果是溝通，越直接越好,，再難的會也要約,；如果是同步，就用文字,?？赡苡械娜藭枺淖治也淮_定他看到了啊,，這個時候就需要建立一個很古老的機制,，叫“收到請回答”。從溝通,、到同步,、到確認(rèn)同步，是可以確保責(zé)任人方向無誤的,。

（2）對于干系人

應(yīng)該做好團隊氛圍和推動,。干系人是不建議像責(zé)任人一樣頻繁花時間在溝通上的，因為這樣會大幅度削減他們的輸出,，對整體項目的質(zhì)量有很大風(fēng)險,，所以責(zé)任人要做好對干系人的同步。所以對于干系人來講,，其實是沒有項目整體概念的,，因為溝通的斷點,，導(dǎo)致他們對項目的認(rèn)知是存在斷點的，這也就導(dǎo)致如果沒有好的團隊氛圍和推動,，干系人會陷入無所事事的境地,。所以需要責(zé)任人做好對干系人的進(jìn)度把控，而不是干系人和其它角色之間混亂的直接溝通,。

（3）對于利益相關(guān)人

項目經(jīng)理要做好匯報日歷,，比如對于運營,，要提前給出推廣計劃安排,；對于財務(wù)，要提前提好預(yù)算和流程,；對于領(lǐng)導(dǎo),，要安排好匯報的時間節(jié)點，比如雙周,、月報等,，方便提前準(zhǔn)備。對于利益相關(guān)人的匯報要專注于結(jié)果,，而不是溝通過程,，因為這個匯報和輸出其實主要是單向的，附上過程選看即可,。

05 項目管理的意識

所以總結(jié)起來,，我們形成了一套完整的方案：

• 第一步，確認(rèn)項目的三大角色,，記好每個角色的職能范圍和需求,；
• 第二步，確立跟每個角色的溝通,、同步,、匯報機制和時間節(jié)點；
• 第三步,，嚴(yán)格按照時間節(jié)點安排工作,，出現(xiàn)偏差時做好同步和再安排。

做好這三步,，并不斷循環(huán)下去,，項目會向一個好的方向發(fā)展。

同時,，項目的發(fā)展不可能一帆風(fēng)順的,，遇到事情和問題，不要抱怨,，因為只有遇到問題才能讓你看到改進(jìn)的空間,。所謂默契,，就是機制下不再需要重復(fù)的默默訂下的契約，有默契的團隊,，一定是每個人都舒服的,。

項目管理是有章法的，我們懼怕的不是成功或者失敗,，他們并不代表任何事情,，而那些背后的原因才是能讓我們成長的。

你的恐懼往往不是來自于失敗,，而是毫無頭緒的失敗,。

你的焦慮往往不是來自于成功，而是莫名其妙的成功,。

按部就班管理好項目,，和團隊一起進(jìn)步，才是最有成就感的事情,。