|
對于戰(zhàn)略的本質(zhì)，很多專家學者,、甚至企業(yè)家都給出過定義,。以我目前有限的認識來看，只有德魯克對戰(zhàn)略的本質(zhì)作出了清晰的闡述,，在對戰(zhàn)略本質(zhì)的把握上,，無出其右,。其在1954年的著作《管理的實踐》中提出了“我們的企業(yè)是什么”“我們的企業(yè)將是什么”“我們的企業(yè)應該是什么”三個問題，戰(zhàn)略的本質(zhì)實際上是管理者對這三個問題的深入思考和回答,。當然,，回答這三個問題并不是一件簡單的事，其中會涉及到企業(yè)的資源和能力,、外部的機會和威脅,，對客戶和市場的前瞻和預判等等因素，但不管怎樣,，這三個問題才是戰(zhàn)略最核心的問題,。如果在這些問題下的功夫不夠的話，花再多的時間在戰(zhàn)略制定,、執(zhí)行,、路徑選擇和資源籌配上都會受到影響。 第一個問題“我們的企業(yè)是什么”是基于以往和當前的狀況的思考,，企業(yè)以往走過的路有一些設想因素,，同樣有一些偶然因素，因為在這個過程中,，不管是企業(yè)的能力還是外部的環(huán)境都是在變化中的,，我們很難找到一個完全按照規(guī)劃的要求一步一步走過來的企業(yè)。不過,，令人遺憾的是,，回顧過去我們是這樣看，但是基于現(xiàn)在對未來的展望時,，人們往往會受到現(xiàn)狀的禁錮,。 這就會出現(xiàn)第二個問題“我們的企業(yè)應該是什么”，一部分是基于現(xiàn)在的思考,，一部分則是擺脫現(xiàn)狀的創(chuàng)造性思考,。 第三個問題則意味著者管理者的任務必須是一種創(chuàng)造性而不是一項適應性的任務，企業(yè)是通過營銷和創(chuàng)新來創(chuàng)造顧客的,，因此管理者必須具備企業(yè)家精神,，管理層越是創(chuàng)造經(jīng)濟條件或者改變經(jīng)濟條件，而不是被動的去適應經(jīng)濟條件,，才能把企業(yè)管理得越成功,。 目標、資源和環(huán)境有一種觀點認為“戰(zhàn)略是解決問題的方案”,，說的不錯,，然而他實際上所強調(diào)的是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而進行的戰(zhàn)略規(guī)劃或者說是戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略計劃實際上是在三個問題思考的基礎(chǔ)上而進行的目標設定,、路徑選擇和資源籌配,。亦或者說是在目標,、資源和環(huán)境之間的一種平衡，環(huán)境是在變化的,，資源是有限的,，而目標的設定受到二者的影響。 今天的決策是明天的成果,。企業(yè)制定目標是以未來的預期為基礎(chǔ)的，是為了決定今天采取什么行動,，才能可以在明天收獲成果,。所以，需要有兩種明顯不同的目標,，一種是和財務績效相關(guān)聯(lián),，一種是和戰(zhàn)略目標相關(guān)聯(lián)。財務績效的測量標準是“滯后指標”,，是戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果,，反映了公司過去的決定和組織活動的結(jié)果。公司當前所設定的戰(zhàn)略目標是公司未來財務績效和經(jīng)營前景的“前置指標”,，反映公司的競爭實力和市場地位的提升,。 這并不是說“滯后指標”不重要，它同樣需要重視,，因為企業(yè)的首要任務是生存,。或許,，一些人持有不同的觀點,，認為企業(yè)在從小到大的過程中，存在者不同的發(fā)展階段,、不同的發(fā)展目標,。對于小企業(yè)，以及由小型企業(yè)邁向中型企業(yè)的階段重點是生存,，而一旦跨越這個階段,，重要的將把發(fā)展作為首要發(fā)展目標。然而,，我們同樣會看到,，即使在全國、全球的領(lǐng)先企業(yè)同樣會面臨生存的問題,，看看國外的諾基亞,、摩托羅拉，國內(nèi)的德隆,、健力寶等等,。所以,，在華為還在快速發(fā)展的時候，任正非的《華為的冬天》也為自己敲醒了警鐘,，即使在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè),，也必須正視這種危機，這并非杞人憂天,。生存,，意味著企業(yè)應該在短期內(nèi)也應該保證合理的利潤，這就是財務目標的重要性,。 既然是路徑,，就會有多條選擇，比如,，我們決定去上海,，可以選擇坐飛機、火車,、或者是自己開車,。這里面需要考慮幾個因素，以尋找合適的路徑：其一是風險,，管理者需要根據(jù)對預期的收獲,，權(quán)衡每個行動的風險，任何行動都會有風險,，即使不采取任何行動,，也會存在風險。重要的不是預期的收獲,，也不是預期的風險,，而是二者之間的關(guān)系；其二是投入的精力所達到的經(jīng)濟效益,，要特別注意的是“牛刀來殺雞”,、“螳臂來當車”；其三是時機,，是什么時候做什么事,，決策不能武斷，也不能“議而不決”,，完美的決策是不存在的,，執(zhí)行力尤為可貴。有些情況下,，最需要的是踏出第一步,，其后的目標可以暫時隱而不宣。 資源籌配涉及的是人,、財,、物問題,。其中，人是最大的資源限制,，執(zhí)行者的意愿,、能力、技巧和對決策本身的理解程度決定了他們能做什么,、能做到什么程度,。人的因素同時也決定了財、物兩個資源的使用,。 管理者是戰(zhàn)略執(zhí)行的核心資源話說有人經(jīng)過一個建筑工地,，遇到三個石匠，就問那里的石匠們在干什么,？三個石匠有三個不同的回答,。第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事,，混口飯吃,。”第二個石匠回答：“我在做全國最出色的石匠活,?！钡谌齻€石匠回答：“我正在建造一座宏偉神圣的大教堂，建設一個豐碑,?！比齻€石匠的回答給出了三種不同的目標。第一個石匠說自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口,，這是短期目標導向的人,，只考慮自己的生理需求，沒有遠大的抱負,。機械地做一天和尚撞一天鐘,；第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導向的人,，考慮自己要成為優(yōu)秀的人,，經(jīng)常從自己的工作本身的專業(yè)性考慮問題，可以成為業(yè)務骨干,。第三個石匠的回答說出了目標的真諦,，一個人或者一個組織首先要有大目標，然后圍繞大目標做事情,，成就一番事業(yè),，這是經(jīng)營思維導向的人，這些人思考目標的時候會把自己的工作和組織的目標關(guān)聯(lián),，從組織價值的角度看待自己的發(fā)展,，這樣的員工才會獲得更大的發(fā)展,。 德魯克說，第三個石匠才是一個管理者,。他用自己的工作影響著組織的績效,，他在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設大樓的關(guān)系，這種人的想法難能可貴,！德魯克認為管理存在三種職能,，管理企業(yè)、管理管理者,、管理員工和工作,。德魯克在半個多世紀以前就已經(jīng)提出，人是資產(chǎn)的概念,，而管理者是企業(yè)最基本的資源,，也是最稀有的資源。對于多數(shù)企業(yè)而言,，管理這是最昂貴的資源,。所以，企業(yè)能否管理好管理者,，決定了企業(yè)能都達到目標,，也決定了企業(yè)如何管理員工和工作。因為員工的態(tài)度反映了管理層的態(tài)度,，也直接反映出管理層的能力和結(jié)構(gòu),。 戰(zhàn)略和組織能力任何一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業(yè)領(lǐng)導者以執(zhí)行的踏實心態(tài),，對企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點進行透徹地分析與研究,，在這個基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身的資源來確定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。從這個角度來看,，企業(yè)的戰(zhàn)略實際上是目標,、環(huán)境和資源之間的平衡。 企業(yè)的成功或者可持續(xù)發(fā)展,，空有正確的戰(zhàn)略還不夠,，還需要有有效的執(zhí)行去保障、去驗證,、去優(yōu)化,，而在執(zhí)行的過程中需要的是合適的組織能力。如果企業(yè)空有正確的戰(zhàn)略,卻沒有合適的組織能力,即使商機出現(xiàn),也無法把握,。 何謂組織能力,，它有別于個人能力，二是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊核心競爭力的DNA,，是一個團隊在某些方面區(qū)別競爭對手,，為客戶創(chuàng)造價值的能力。 組織能力需要解決的是三個問題,，簡單的說就是愿干事,、會干事、肯干事,。 愿干事,，涉及的是員工思維模式的問題。這方面實際上要解決的是員工的意愿,，要調(diào)動員工的積極性,。 會干事，涉及的是員工能力的問題,。愿干事還不夠,，還要會干事，要通過持續(xù)的練兵來提升員工的綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì),。比如說,，我們關(guān)注的組織核心能力是價值發(fā)現(xiàn)能力、產(chǎn)業(yè)整合能力和資本運營能力,，這三力是從組織層面講,，落實到員工層面,，它們要如何的體現(xiàn),，這就是組織能力和員工能力相結(jié)合的問題。 肯干事,，涉及是員工治理方式的問題,。有了意愿想干事，有了能力會干事,，還要有肯干事的環(huán)境保障,，要在員工治理方式和運營流程上加以保障。 所以,，以上所提及的組織能力建設實際上是戰(zhàn)略落地執(zhí)行的保障,，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的另一個關(guān)鍵，組織能力建設的關(guān)鍵在執(zhí)行,，在執(zhí)行的過程中一個重要的指導原則就是“拐大彎”,，對戰(zhàn)略制定中的中大問題或者企業(yè)運營中的中大問題，要提前做好籌劃,，及早進行設計,，要有前瞻性，不能在事情的臨頭再踩剎車,，拐急彎,，要提前做好預判和應對,，拐大彎，這樣問題的處理才穩(wěn)健平滑,。第二個原則是“擰螺絲”,，在運營過程中處理問題要均衡，不能先擰緊一個螺絲再去擰其他的三個,，這個不現(xiàn)實,，也行不通，每個螺絲都要先固定,，擰幾圈,，輪番來固定，循序漸進的全部擰緊,，一定要處理好這個過程中平衡的關(guān)系,。 許多人認為執(zhí)行是一種過于細節(jié)化的工作，甚至有人理解為設計和執(zhí)行是兩個分離的環(huán)節(jié),，一撥人負責制定,，另一撥人負責執(zhí)行，這個觀點是錯誤的,，事情恰恰相反,，執(zhí)行應該是每一位領(lǐng)導者最重要的工作。 |
|
|
