學術與實踐常碰撞,，HR與業(yè)務要牽手

人力資源管理（HRM，Human Resources Management）是一個人人耳熟能詳卻又如霧里看花的一個概念,。耳熟能詳是因為HR概念自誕生以來就在吸引著管理學學界以及行為科學界的學者們。但是HRM這個概念同時又是模糊的,，因為伴隨著世界的VUCA化（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity）,，HRM也“不幸”地兼?zhèn)淞松鲜龅奶卣鳎簧偃藢RM的理解可能還停留在“人事管理”的初級階段,。

為了更好地實現(xiàn)人力資源開發(fā)利用，完成業(yè)務的騰飛發(fā)展,，越來越多的學者開始和最佳實踐的企業(yè)牽手,，在實踐中探討理論與實際的深度結合。被認作“現(xiàn)代人力資源之父”的戴維?尤里奇（Dave Ulrich）也不例外,。尤里奇因為創(chuàng)造性地提出了COE,、SSC、HRBP的人力資源三支柱體系而聲名鵲起,，在商界收獲了一大批擁躉,。

在尤里奇教授最近一次的中國之行中，百度成為重要的一站,。百度一向以能培養(yǎng)出大量專精的行業(yè)人才而出名,，尤里奇和百度的HR核心團隊與HR政委們（業(yè)務高管，同時在HR任職,，雙線匯報）在這場研討中,，激蕩出什么樣的火花？百度的最佳實踐又有哪些值得所有HR同行借鑒呢,？

左一：百度人力資源高級副總裁劉輝

中：Dave Ulrich

左一：百度人力資源高級副總裁劉輝

中：Dave Ulrich

Outside in，HR要學會以“接收方原則”設計政策

在這場研討中,，尤里奇教授再次強調了他一以貫之的觀點,，即由外而內的HR視角（HR outside in），這一理論意味著HR將不再是曾經的HR,，只負責招聘,、員工關系和薪酬管理等傳統(tǒng)的職能，而是要進一步地深入公司業(yè)務,，認真考慮所有的利益相關者（stakeholders）并從這些利益相關者的角度出發(fā)設計人力資源的政策與實踐,。

為了能夠深入了解百度業(yè)務和在研討中提供有效的建議和意見，尤里奇教授先與百度人力資源高級副總裁劉輝就百度的戰(zhàn)略規(guī)劃,、HR基本情況以及當下痛點問題做了一個小時左右的討論,。隨后便是尤里奇教授和百度眾HR們的“華山論劍”。

尤里奇教授認為,，現(xiàn)在的HR以及未來的HR是與價值鏈掛鉤的,，而價值的感知實際上是由接收方而非傳遞價值的一方所定義。那么究竟誰才是HR從業(yè)者們該關注的利益相關主體呢,？

如果在十五年前或者十年前,，我們或許還會脫口而出HR的stakeholders當然是員工和直線經理了，但在HR需要為組織創(chuàng)造明確價值的今天,，stakeholders的構成更為復雜,，包括投資者和客戶在內的人群都將是HR們必須關注的對象。

HR產出價值的三個維度：人才、組織勝任力,、領導力

尤里奇心目中的HR是理想的HR,，然而人力資源的利用、開發(fā),、配置、管理從來不是一件簡單的事,。以泰勒（Taylor）的科學管理理論為代表的科學管理時代,，或許是資本家們最為歡欣鼓舞的一段時光，基本完全量化的指標和流程某種意義上實現(xiàn)了人力資源的利用,，但由于未考慮到人的社會屬性和不同工作的性質,，過度簡化的科學管理不可避免地走向沒落,，隨之而來的是更為關注“人”的人力資源管理和人力資本管理，然而不論是哪一種理論作為指導,，HRM的復雜性都沒有降低。

理論在發(fā)展,，公司內的HRM自然也在不斷進化。在采用了三支柱的HR體系后,，為了更有效地將前沿理論落地為實踐，百度在人才,、組織以及領導力上均提出了助力業(yè)務成長的戰(zhàn)略方針。

比如在人才方向,，百度的HR們已不滿足僅僅實現(xiàn)招聘結果的交付，他們會更具前瞻性地站在業(yè)務角度去分析市場上的人才流動,。無獨有偶,，尤里奇同樣提出了人才（talent）,、組織勝任力（organization capability）和領導力（leadership）的三元論，他認為HR部門的產出的價值有三個維度,，第一是在個人維度上實現(xiàn)人才的優(yōu)化，第二是在組織維度上實現(xiàn)組織勝任力的增強,，第三則是與前二者相輔相成的領導力。

人才：HR要從被動支持到主動創(chuàng)造

尤里奇認為“人才=能力×忠誠×貢獻”,，只有當一名員工同時具備了勝任工作的能力,、投入度并能高質量地完成工作才可以稱之為一名優(yōu)秀的人才，而HR部門在這三個模塊中都大有文章可做,，尤里奇也按照不同模塊列出了一份“人才清單”，其中包含了18項HR們可以操作的項目,。

在這份清單中，百度的HR核心團隊和政委們認為 “設定人才篩選標準”,、“為員工賦能”和“保留關鍵人才”等項目是目前諸多公司都在努力解決的問題?，F(xiàn)階段的職位需求往往是由業(yè)務部門提出并由HR部門跟進和給予支持，而在outside in視角體系下,，HR從業(yè)者應該去思考客戶,、投資者會對我們的業(yè)務提出了怎樣的要求，而為了滿足這些需求我們又該以何種方式選擇何種人才,，從被動支持到主動創(chuàng)造是實現(xiàn)人才優(yōu)化的第一步,。

同樣的，賦能員工和保留關鍵人才也需要注意視角的問題,，提高員工的敬業(yè)度不僅僅是一個人的問題,，不論人才的去或留，HR們都應當從業(yè)務伙伴的角度出發(fā),，從業(yè)務維度為所有員工創(chuàng)造共同奮斗的愿景,，并提供足夠的機會使他們不斷感受到自己的成長,。

組織：由外而內思考組織形式與組織文化

而在組織維度，組織形式的變革也一直是管理類書籍中常被提及的重要內容,。百度在確定了“夯實移動基礎,，決勝AI時代”的公司戰(zhàn)略后，就在組織構架上進行了一系列的變革,。而這一系列的組織變革也正與尤里奇教授的理論有著異曲同工之妙,。

尤里奇教授認為在經歷了垂直的職能制、扁平的矩陣制后,，新一代的組織形式將由組織的勝任力所決定，這一概念意味著公司的組織形式會由更多的外部stakeholders所關注和定義,，因為勝任力是指一家公司為人所知能做并擅長做的事情,，而且正確的勝任力會幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略,，HR們需要從招聘、培訓,、績效與激勵、傳播,、領導力和文化都由外而內陸思考問題，比如：“我們所招聘的人是否是客戶們的選擇,？”,、“我們對于績效的標準是否符合客戶們的預期,？”以及“文化層面我們是否與客戶定義保持一致,？”,。

不難看出,，組織文化的概念在尤里奇的視野中也有了不小的轉變,，曾經經常談到的價值觀,、準則和行為方式不再是文化的定義，組織文化在由外而內的視角下成為了核心客戶們對于公司的主觀感知,。這也要求被看作是組織文化傳播者和校驗者的HR人員進一步從外部的視角審視自己組織的文化,。

領導力：反作用于人才和組織

如果HR們可以做到上述這些內容,，那么恭喜,，您的組織已經具備了優(yōu)秀的人才和專業(yè)的勝任力,。第三項需要HR助力的事項是領導力，具備領導力的管理者會反作用于人才和組織,，從而幫助人力資源的開發(fā)與利用,。

值得一提的是,，正如文首的引用,，這些價值不僅僅到招到了合適的人,、搭建了一個領導力的項目就戛然而止,，這些價值需要是明確的,，實在的,。舉個例子,，對于投資者而言，HR們應當傳遞的價值應該是一個培訓項目或者關鍵人才引入帶來的投資回報率增加而非單純的HR政策本身,。

在與百度的研討中,，尤里奇教授與劉輝和在座的HR和政委們還就“HR outside in”是否適用于AI公司,、百度的AI賦能以及HR創(chuàng)造價值的具體實踐等問題進行了進一步的討論。在百度,，HR政委的身份是具有特殊性的，他們既是業(yè)務高管,，也是HR負責人,，更加了解業(yè)務痛點,。當他們學會使用HR的理論工具后,，會更敏感地發(fā)現(xiàn)HR與業(yè)務的深度結合點,，讓HR管理工具對業(yè)務發(fā)展起到更明顯的助推作用,。百度某人工智能團隊總經理兼HR政委表示,，尤里奇教授分享的HR outside in Evolution 模型可以很恰當?shù)赜糜诓块T內的工作中,，讓管理思路更加清晰,。

不止百度,，相信有一批快速轉型和發(fā)展的中國企業(yè)正在越來越看重HR的工作，而HR們也正在積極地追尋學術前沿,，賦能自己，認知升級,，努力學習這些能為組織創(chuàng)造價值的“正確姿勢”,。而作為學術界的大師級人物，尤里奇也通過百度對中國科技企業(yè)發(fā)展有了更多的了解,， 也許未來會有更多適合中國企業(yè)的優(yōu)秀理論工具浮出水面。