編者按：

工程總承包作為施工企業(yè)一個(gè)重要的主題炙手可熱，它會(huì)帶來整個(gè)市場,、企業(yè)機(jī)制包括企業(yè)發(fā)展的重大變革,。如今國家要推行EPC，問題在哪里,？難點(diǎn)在哪里,？中建政研專家委員會(huì)委員、2017版《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》編委,、中國建筑股份有限公司教授級高級工程師李君就這一問題進(jìn)行了闡述,。

從國際工程市場來看，工程總承包已經(jīng)不是新鮮的事物,。但是由于我國涉及到的各項(xiàng)因素比較復(fù)雜,，特別是目前市場的資質(zhì)格局與專業(yè)機(jī)制設(shè)置是分割的，這種市場格局與機(jī)制設(shè)置不僅不利于EPC的發(fā)展,，而且是市場化改革的巨大障礙,。如今國家要推行EPC，難點(diǎn)與問題非常多,，關(guān)鍵在于從體制上需要做出巨大的突破,，而這種突破可能承擔(dān)不小的成本和代價(jià)。

雖然工程總承包的優(yōu)勢多,，但是風(fēng)險(xiǎn)也大,。目前國內(nèi)真正意義上的工程總承包項(xiàng)目很少,，不規(guī)范的EPC項(xiàng)目（假EPC）卻比較普遍。江西宜春豐城電廠三級工程發(fā)生惡性死亡事故,，其建設(shè)模式就是EPC（假EPC）,，它的總承包單位是武漢的一家設(shè)計(jì)院，出事的是河北的一家建筑公司,，其總承包過程沒有形成設(shè)計(jì)施工一體化的實(shí)施機(jī)制,，還是傳統(tǒng)分隔式的總分包模式，項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)十分明顯,。這個(gè)案例體現(xiàn)了假EPC的明顯弊端,。

EPC的核心是效率，靈魂是創(chuàng)新

目前中國許多的EPC不是真正意義上的EPC,，不僅把EPC的優(yōu)勢減小了,，而且把EPC的劣勢放大了，這是十分令人失望的事情,。那么EPC的優(yōu)勢到底是什么呢,？答案是：除了效率，還是效率,。真正的EPC可以讓業(yè)主充分獲得投資回報(bào)的高效率,，比如工期短、質(zhì)量好,、成本低,。工程總承包模式既可以讓業(yè)主通過減少發(fā)包而大大提高工程效率，又可以使承包商利用自己的專業(yè)優(yōu)勢繼續(xù)提高工程效率,；業(yè)主有效率,，承包商也有效率，這種效率的來源和本質(zhì)是什么呢,？是把業(yè)主項(xiàng)目管理的外部利益關(guān)系轉(zhuǎn)化成總承包內(nèi)部利益關(guān)系,。實(shí)現(xiàn)了業(yè)主與承包商項(xiàng)目管理的優(yōu)勢互補(bǔ)。

過去業(yè)主的項(xiàng)目管理之所以效率低,，很重要的原因在于為業(yè)主服務(wù)的合作方,、施工方、勘察方,、設(shè)計(jì)方,、監(jiān)理方都是業(yè)主的外部利益相關(guān)方。外部利益首先講求的是利益平衡,，利益不平衡是沒有辦法做事的,。而總承包商實(shí)施工程總承包則不同，工程總承包的勘察,、設(shè)計(jì),、采購,、施工、試運(yùn)行是總承包商的內(nèi)部利益關(guān)系,，內(nèi)部是先做事后講利益,，因此具有本質(zhì)意義上的效率。

但是目前我國工程總承包的現(xiàn)狀恰恰在這一點(diǎn)上不符合效率的基本條件,。往往是設(shè)計(jì)院把總承包項(xiàng)目承接下來,，設(shè)計(jì)院把施工分包出去；施工企業(yè)把總承包項(xiàng)目承接下來,，施工企業(yè)要把設(shè)計(jì)分包出去,，形成了主體工程、關(guān)鍵工程的總分包關(guān)系,，這些模式說到底還是外部利益關(guān)系,。這種利益關(guān)系會(huì)大大降低效率，它和規(guī)范的EPC不是一回事兒,。當(dāng)然目前作為過渡,，這種總承包方式是可以接受的。因?yàn)樾枰o設(shè)計(jì)院,、施工企業(yè)以轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì),。

EPC為什么能夠比施工總承包更有效率,？因?yàn)橥ㄟ^這種方式能夠遴選出有效率的競爭優(yōu)勝者,。一方面，EPC總承包商需要有自己的空間,，只要競爭力足夠,，在EPC的平臺(tái)和舞臺(tái)上，就有可能創(chuàng)造奇跡,。另一方面,，如果業(yè)主像施工總承包那樣一一的列出招標(biāo)要求，甚至把圖紙和清單都做得很細(xì),，承包商必須一一響應(yīng),，屬于符合性投標(biāo)，總承包項(xiàng)目還有創(chuàng)新可言嗎，還會(huì)有效率意義嗎。其實(shí),，EPC活的靈魂是創(chuàng)新,，正因?yàn)樗恼袠?biāo)條件很靈活，才有可能有創(chuàng)新,，才具有提升效率的空間。

工程總承包雖然優(yōu)勢明顯，但是其有效應(yīng)用需要具備實(shí)實(shí)在在的基礎(chǔ)條件,。一是信用,，缺乏信用的總承包是最危險(xiǎn)的；二是政策,，沒有合理的政策環(huán)境,，總承包同樣是危險(xiǎn)的。三是EPC需要有經(jīng)驗(yàn),，招標(biāo)人和投標(biāo)人必須有經(jīng)驗(yàn)才能使用這種模式,，否則風(fēng)險(xiǎn)不可控。只要有經(jīng)驗(yàn),，就可以把已經(jīng)遇到的風(fēng)險(xiǎn)提前預(yù)防,，從而把EPC模式的風(fēng)險(xiǎn)控制在合理的范圍內(nèi)。正常情況下工程總承包的發(fā)包方與承包方都應(yīng)該是有經(jīng)驗(yàn)的,，同時(shí)在項(xiàng)目前期的時(shí)候就應(yīng)該完成項(xiàng)目工程總承包的可行性評審,，所以在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下沒有圖紙進(jìn)行工程總承包招標(biāo)是完全可行的。

對于業(yè)主來講,，規(guī)范的招標(biāo)應(yīng)該給承包商一個(gè)更加寬闊的,、適宜創(chuàng)新的空間。歸根結(jié)底,，效率來源于不斷的創(chuàng)新,。如果業(yè)主的招標(biāo)文件做得比較好，就可以引領(lǐng)承包商在投標(biāo)時(shí)制定出創(chuàng)新的方案,。例如,，基本的招標(biāo)條件可以根據(jù)項(xiàng)目建議書或者可行性研究報(bào)告設(shè)定為工期不長于720天，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不得低于國家最低標(biāo)準(zhǔn),、功能越完善越好,，投資在10億元以下……承包商則可以八仙過海，各顯神通,。承包商應(yīng)該報(bào)出有競爭性的方案,，工期如何控制在720天以內(nèi)，質(zhì)量如何按照業(yè)主的要求不斷創(chuàng)新完善,，投資還能得到有效的管控,？這里需要?jiǎng)?chuàng)新，比如有的投標(biāo)人560天就能完成,，有的600天完成,，還有的投資控制在8億元以下……那么業(yè)主對承包商的投標(biāo)方案如何評估？到底以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量,？這是業(yè)主評標(biāo)的難點(diǎn),。但是如果是有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目，這個(gè)不應(yīng)該是問題,。工程總承包的發(fā)包過程,，實(shí)質(zhì)是伯樂與千里馬的博弈過程,。業(yè)主是伯樂，承包商是千里馬,，千里馬常有而伯樂卻不常有,。因?yàn)閯?chuàng)新可能是業(yè)主需要付出代價(jià)的。

EPC創(chuàng)新的起點(diǎn)是理念的轉(zhuǎn)變

作為業(yè)主,，在目前條件下,，如果工程要安全，最好用施工總承包模式,；要想有效率,，最好用EPC模式。工程總承包模式,，很大程度上的難點(diǎn)在于理念,。一方面現(xiàn)在很多業(yè)主的理念還停留在用施工總承包的模式來思考建設(shè)，另一方面施工企業(yè)仍然依靠按圖施工的方式進(jìn)行經(jīng)營管理,。當(dāng)前關(guān)鍵要解決的是按圖施工向畫圖施工的轉(zhuǎn)變,。畫圖的過程其實(shí)又是優(yōu)化創(chuàng)新的過程，承包商特別是施工企業(yè)在做圖紙的時(shí)候,，要進(jìn)行大量的方案比對,，結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，會(huì)找到不斷優(yōu)化的理由和方法,，這個(gè)過程就是提高效率和創(chuàng)新的過程,。目前施工圖設(shè)計(jì)仍然存在資質(zhì)制度的問題，但是提前未雨綢繆是必須進(jìn)行的工作,。前提是理念要轉(zhuǎn)換,，不能總想著照圖施工,，理念不變一切無從談起,，總承包真正的創(chuàng)新起點(diǎn)是理念的轉(zhuǎn)變。

作為承包商,，當(dāng)前最基本,、最重要的是要找到自己的定位，比如承包商具備業(yè)主的市場思維嗎,，具備業(yè)主的投資思維嗎,，具備業(yè)主的管理思維嗎？施工企業(yè)在這方面是很弱的,，將近70年的設(shè)計(jì)與施工分家的施工方式已經(jīng)把承包商的思維一點(diǎn)點(diǎn)固化,，理念一旦形成很難在短期內(nèi)改變。但是如果要做工程總承包商,，若沒有這種新的定位,，不能給業(yè)主帶來他想要的東西,，就沒有資格做工程總承包。

施工企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是設(shè)計(jì),。但是設(shè)計(jì)是業(yè)主需要的形成面向市場產(chǎn)品的關(guān)鍵過程,，沒有這個(gè)能力，何談工程總承包,？現(xiàn)在很多企業(yè)做EPC,，喜歡把設(shè)計(jì)分包出去，只要拿到圖紙就可以了,。如果施工企業(yè)總是以這樣簡單的方式承包項(xiàng)目,，你能認(rèn)定這是一個(gè)真的EPC嗎？如果我是業(yè)主我都不要你,，業(yè)主干脆直接找一家好的設(shè)計(jì)院不是更為直截了當(dāng),，因?yàn)橹辽俦阌跇I(yè)主的控制過程。玩假EPC不可能長期獲得業(yè)主的信賴,，而且必將損失企業(yè)提升競爭力的時(shí)機(jī),，所以轉(zhuǎn)變施工企業(yè)的思維是至關(guān)重要的。

歸根結(jié)底,，總承包的定位是需要為業(yè)主解決市場化的問題，即總承包項(xiàng)目是業(yè)主想要的,，它必須有商業(yè)價(jià)值,，這才是成功的，這是施工企業(yè)必須要具有的能力,。特別是勘察,、設(shè)計(jì)、采購,、施工,、試運(yùn)行的整體集成優(yōu)化的能力，也是難點(diǎn),。比如,，現(xiàn)在對于北方來說環(huán)境管理太重要了。地方政府為了保護(hù)環(huán)境,，大大限制冬季施工的時(shí)間,。總承包商一年只有7到8個(gè)月的施工時(shí)間,，有四五個(gè)月要停工,，工期的問題怎么解決？因?yàn)橥９さ⒄`業(yè)主投資，總承包商有沒有辦法把工期的損失彌補(bǔ)回來,？這也是總承包商應(yīng)該具有的提高項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值的基本競爭能力,。

值得指出的是，投入與產(chǎn)出的合理比較是工程總承包成本管理的基本理念與價(jià)值觀,。EPC不是簡單的成本工程,，而是價(jià)值工程，不一定是成本越低越好,，投入和產(chǎn)出比合適才是最好,。比如如果多投一個(gè)億導(dǎo)致產(chǎn)出10個(gè)億回報(bào)，就具有明顯的商業(yè)價(jià)值,，這就是性價(jià)比的概念,，在這一點(diǎn)上傳統(tǒng)施工企業(yè)的理念必須重點(diǎn)突破。

EPC管控難點(diǎn)與合同風(fēng)險(xiǎn)防范

工程總承包實(shí)施方式的核心稱為融合集成,。設(shè)計(jì)施工一體化需要在動(dòng)態(tài)過程提升一體化的效率,，一邊設(shè)計(jì)一邊采購一邊施工。在動(dòng)態(tài)中提高效率,，這是工程總承包的一般特征,。當(dāng)然這是有條件的，勘察設(shè)計(jì)采購施工試運(yùn)行全過程與質(zhì)量,、安全,、工期、環(huán)境這些指標(biāo)及目標(biāo),，需要總承包商合理高效的融合在一起,。

第一，目標(biāo)與策劃,。融合首先在于策劃,，因?yàn)椴⒉皇撬械墓ば蜻^程都能融合和集成，有些過程必須先設(shè)計(jì)再施工,，但有些過程能一邊設(shè)計(jì)一邊施工,，它需要識別和確定，這是風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),。

第二,，集成階段合理的劃分,。為了規(guī)避沒有圖紙就施工的風(fēng)險(xiǎn),，必須嚴(yán)格識別相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，合理確定集成階段,，確保接口科學(xué),，集成適宜。

第三,，做好工程的集成化實(shí)施,，這也是個(gè)難點(diǎn),。目前別說設(shè)計(jì)院和施工企業(yè)之間，就是施工企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計(jì)部門和施工團(tuán)隊(duì)的融合也是分割分離的比較多,，還是你是你我是我,，，沒有形成一體化的機(jī)制,，這哪是EPC呢,。最近國內(nèi)非常有名的設(shè)計(jì)院，在EPC領(lǐng)域做了將近20年,，成績斐然,。為了要做一個(gè)真正意義上的總承包商，這個(gè)設(shè)計(jì)院兼并了一個(gè)施工企業(yè),，但是內(nèi)部仍然是傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)施工分割的機(jī)制,。因?yàn)槠渲鲗?dǎo)的是設(shè)計(jì)，所以設(shè)計(jì)院在工程總承包投標(biāo)報(bào)價(jià)的時(shí)候是設(shè)計(jì)費(fèi)用比較高,，從而壓低施工費(fèi)用的報(bào)價(jià),，形成了施工部門收入較低的情況，不僅內(nèi)部的利益不平衡,，而且事實(shí)上無法形成真正的集成化競爭機(jī)制,。

在集成化的過程中，設(shè)計(jì),、采購,、施工、試運(yùn)行的工作界面控制是EPC的重中之重,，這個(gè)環(huán)節(jié)是不能出事的,，最近出了很多EPC的質(zhì)量安全事故，說到底是工作界面出現(xiàn)了問題,。工作界面是利益的博弈點(diǎn),，往往在工作界面處出事。這就是我們現(xiàn)在需要管控的難點(diǎn),。

工程總承包合同是總承包項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容,。在合同風(fēng)險(xiǎn)防范方面管理的內(nèi)容主要包括：

第一，合同條款的合理設(shè)置,，業(yè)主和總承包商的責(zé)權(quán)利分配,。目前的過渡階段，我們國家的政策配套出的很多,。我們的合同條款在設(shè)置的時(shí)候,，需要考慮政策的影響，分清主合同和分合同之間的關(guān)系，需要界定合同類型,。

第二,，合同范圍的合理界定。一般情況下,，EPC的合同是包死合同,，這是業(yè)主規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的需要。但是在桂林那樣很特殊的地質(zhì)構(gòu)造特殊的地方施工,，有大量不明溶洞,，勘探不準(zhǔn)，不知道地下是什么,，有可能突然出現(xiàn)了大量的水,，從而導(dǎo)致事故的發(fā)生。像這種情況,，合同范圍是不是包含在總承包范圍之內(nèi),，這都是風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

第三,，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品功能的合理確定,。工程質(zhì)量強(qiáng)調(diào)功能需要不斷完善，增加業(yè)主的滿意度,。但是過剩質(zhì)量是不值得提倡的,。作為總承包商，設(shè)計(jì)方案給業(yè)主帶來的質(zhì)量回報(bào)是適宜的,，一定是要有用的,，沒有用的過剩質(zhì)量一定要規(guī)避掉，過剩質(zhì)量是浪費(fèi),。

第四,，合同價(jià)格的合理確定。一般是經(jīng)驗(yàn)比對,，再加上投標(biāo)方案的競爭性,。業(yè)主在這方面需要有自己的評標(biāo)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然,，目前業(yè)主在這方面很缺乏資源,。能夠做一體化的承包商幾乎沒有，評標(biāo)專家從哪兒來,？這又是另外一個(gè)風(fēng)險(xiǎn),。

目前，很多的總承包合同面臨一個(gè)復(fù)雜的市場條件,，比如去年到今年鋼材瘋漲,，工程剛接手,，能給你補(bǔ)嗎,？很多的EPC索性終止合同,，重新招標(biāo)，新的合同按新的市場價(jià)定價(jià),，里外里耽誤一年,。這種做法是合規(guī)了，但是大大降低效率,。

第五,，合同履約是基于信用。在整個(gè)的履約過程中,，業(yè)主如何管呢,？總承包講效率的前提是業(yè)主的信任。在工程總承包條件下,，業(yè)主不應(yīng)該過多地干預(yù)承包商,，干預(yù)地越多越影響效率。所以業(yè)主應(yīng)該在這個(gè)問題上放權(quán),，當(dāng)然,，前提是業(yè)主信任總承包商，如果不信任,，就不應(yīng)該采用工程總承包這種模式,。

第六，合同履約的重要基礎(chǔ)是設(shè)計(jì),。設(shè)計(jì)是最重要的一環(huán),，合同履約過程往往博弈的是什么？是設(shè)計(jì)圖紙,。工程總承包商設(shè)計(jì)施工一體化,，業(yè)主怎么能夠客觀、科學(xué)地判斷圖紙是對還是不對呢,？這對業(yè)主本身就是風(fēng)險(xiǎn)也是難點(diǎn),。更加重要的是，這個(gè)過程需要總承包商提升自己的設(shè)計(jì)能力,，如果你的設(shè)計(jì)太爛,，讓業(yè)主一審就是問題，那沒什么可說的,；如果你做得比較好,，一次能通過，有理有據(jù)有節(jié),，即使業(yè)主刁難,，總承包到哪兒都會(huì)贏,，關(guān)鍵是你的設(shè)計(jì)能力要切實(shí)提升。

工程總承包的推進(jìn)

工程總承包的推進(jìn)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,。

第一,，目標(biāo)導(dǎo)向。真正的EPC是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程,，不會(huì)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn),。施工企業(yè)最現(xiàn)實(shí)的選擇是，首先解決施工圖與施工的融合集成,。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的原因,，施工企業(yè)從20世紀(jì)70年代開始照圖施工，現(xiàn)在要改變這種格局,，做到設(shè)計(jì)施工一體化,，關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和設(shè)計(jì)人員。現(xiàn)在的施工企業(yè)團(tuán)隊(duì)都是照圖施工訓(xùn)練出來的,，連基本的一體化思維都沒有,，這是必須要盡快解決的。要以設(shè)計(jì)施工一體化目標(biāo)為導(dǎo)向,，做好整體安排,。

第二，要確保系統(tǒng)平衡,。目前的總承包系統(tǒng),，無論是總承包的內(nèi)部還是外部都有不平衡。從外部來講,，發(fā)包商對EPC也不平衡,。從承包商的情況看，承包商的內(nèi)部平衡嗎,？現(xiàn)在一些設(shè)計(jì)院的EPC怎么做呢,？內(nèi)部任命一個(gè)項(xiàng)目總經(jīng)理，設(shè)計(jì)經(jīng)理,、采購經(jīng)理,、施工經(jīng)理都是兼職的，設(shè)計(jì)經(jīng)理把項(xiàng)目做完以后,，交給EPC總經(jīng)理,，他忙別的設(shè)計(jì)去了，EPC總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)圖紙有問題,，又找到這個(gè)設(shè)計(jì)師,，設(shè)計(jì)師說我這手里的設(shè)計(jì)都著急，你得等10天,，它還有效率嗎,？現(xiàn)在許多的設(shè)計(jì)院連設(shè)計(jì)都不是一體化的,，而是兼職在做N個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目，那么每個(gè)總承包項(xiàng)目能有質(zhì)量嗎,？大家都“朝三暮四”,，無法做到對每一個(gè)項(xiàng)目的專心致志，這個(gè)項(xiàng)目還有效率嗎,？如果不形成一個(gè)像施工這樣的專門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),，EPC的風(fēng)險(xiǎn)就太大了,。因此,，這種不平衡是需要工程企業(yè)盡快解決的，解決的關(guān)鍵是解決團(tuán)隊(duì)一體化的問題,，自己能做設(shè)計(jì),、能做施工，形成一體化的專業(yè)團(tuán)隊(duì),，這是基礎(chǔ),。

第三，聯(lián)動(dòng)融合,，應(yīng)該和業(yè)主一起集成,，互相理解、互相支持,。業(yè)主與承包商內(nèi)部都要融合,，要把它形成一個(gè)真正適合總承包的內(nèi)部環(huán)境，業(yè)主方與承包方相互理解,、相互支持,，這樣才有可能推進(jìn)這個(gè)事業(yè)。

第四,，全過程咨詢的建立,。在大力推進(jìn)過程總承包的同時(shí)，業(yè)主需要全過程的咨詢降低風(fēng)險(xiǎn),，以應(yīng)對總承包帶來的機(jī)制風(fēng)險(xiǎn),。因此承包商需要關(guān)注全過程咨詢的改革與發(fā)展，做到心中有數(shù),、未雨綢繆,。

工程總承包是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，許多制度需要配套實(shí)施,，包括招投標(biāo)制度的完善,、施工許可制度的完善、工程設(shè)計(jì)制度的完善,、政府監(jiān)督方式的完善等,，從而系統(tǒng)提升工程總承包的效率與效益,，這些是推進(jìn)工程總承包不可缺少的重要外部條件。