積極探索改革創(chuàng)新 加快“三能”機(jī)制建設(shè)

——集團(tuán)公司三項制度改革試點工作綜述

       深化三項制度改革是新形勢下黨中央,、國務(wù)院對國有企業(yè)深化改革的重要部署,，是集團(tuán)公司做強(qiáng)做優(yōu)做大的重要舉措。三項制度（人事,、勞動、分配制度）改革的核心就是完善管理人員能上能下機(jī)制,、收入能增能減機(jī)制,、員工能進(jìn)能出機(jī)制（以下簡稱“三能”機(jī)制）。

       今年以來,，集團(tuán)公司圍繞“三能”機(jī)制建設(shè)部署三項制度改革試點,，呈現(xiàn)出多點發(fā)力、梯次推進(jìn)的良好態(tài)勢,，“三能”機(jī)制建設(shè)邁出新步伐,，為全面貫徹落實黨的十九大精神、深化三項制度改革奠定了良好基礎(chǔ),。

       ■ 新局面：

       系統(tǒng)謀劃統(tǒng)籌部署

       改革試點砥礪前行

       試點既是改革的重要任務(wù)，也是改革的重要方法,。2017年,，集團(tuán)公司將三項制度改革和深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革試點統(tǒng)籌開展，確定了推動管理人員能上能下,、推動收入能增能減,、推動員工能進(jìn)能出,、完善績效考核管理、完善人才開發(fā)和使用機(jī)制,、推進(jìn)人才發(fā)展體制改革等6方面改革任務(wù),、28個重點改革項目，確定了5家綜合試點單位和27家重點項目試點單位,。根據(jù)改革重要程度,、難易程度、管理水平,，區(qū)分重點探索、夯實基礎(chǔ),、持續(xù)深化三種試點類型推進(jìn)改革試點。

       試點能否邁開步子,，蹚出路子,，直接關(guān)系到改革成效,。試點實施堅持頂層設(shè)計與基層創(chuàng)新相結(jié)合,、總部統(tǒng)籌和企業(yè)實施相結(jié)合,，重點把握方案編制、跟蹤服務(wù)、經(jīng)驗總結(jié)3個環(huán)節(jié),。人事部及時召開試點啟動會、試點項目交流研討會,，就試點目的,、意義,、方向進(jìn)行充分研討和溝通，組織試點單位認(rèn)真編制試點工作方案和改革方案,，堅持方案服從需要、效率服從質(zhì)量,，邊謀劃邊推動,、邊試點邊完善。實施中,，組織調(diào)研服務(wù)小組,，加強(qiáng)調(diào)研指導(dǎo)，組織試點交流研討,，推進(jìn)試點順利實施,。

       開展試點，既是為大范圍改革投石問路,，也是給局部先行先試辟出空間,；搞好試點，還能為推動全局工作提供有效方案,。一些單位先行先試,，闖出了新路,。江蘇石油,、東北油氣分公司、國勘公司等單位在“三能”機(jī)制建設(shè)上進(jìn)展較快,，形成了較系統(tǒng)的制度體系和較好的實施效果,。銷售公司三項制度改革方案獲黨組充分肯定，下一步將結(jié)合混合所有制改革穩(wěn)步推進(jìn),。一些單位在崗位管理、任職資格體系,、員工績效考核,、內(nèi)部薪酬總量決定機(jī)制、科技成果轉(zhuǎn)化獎勵政策落地、柔性引才引智等方面進(jìn)行了較好嘗試和探索,，為集團(tuán)公司進(jìn)行頂層設(shè)計、出臺指導(dǎo)意見和相關(guān)制度,、全面推進(jìn)三項制度改革提供了寶貴經(jīng)驗,。

       ■ 新常態(tài)：

       織密制度狠抓落實

       干部能上能下漸成常態(tài)

       健全剛性制度狠抓落實是推動能上能下的重中之重。為此,，集團(tuán)公司強(qiáng)化《中國石化推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下暫行辦法》落實,，從制度層面明確了可衡量,、可比較,、可操作的“能下”標(biāo)準(zhǔn)，亮明了紅線,、懸起了戒尺。今年以來,，總部聚焦領(lǐng)導(dǎo)人員不能為,、不愿為、不善為問題,，先后對多家整體合力不強(qiáng)、經(jīng)營業(yè)績下滑,、扭虧脫困不力的單位領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行組織調(diào)整,，對多名違反財經(jīng)紀(jì)律、涉嫌經(jīng)濟(jì)問題的領(lǐng)導(dǎo)人員分別予以降,、免職,。企業(yè)積極制定本單位領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下實施辦法,，大多數(shù)直屬單位完成了辦法的制定和印發(fā)。

       與此同時,，人事部進(jìn)一步強(qiáng)化綜合考評動態(tài)運(yùn)行,，推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員考評數(shù)據(jù)庫建設(shè)，將主要業(yè)績指標(biāo),、年度民主評議結(jié)果,、審計巡視、信訪維穩(wěn),、安全環(huán)保等有關(guān)信息收集整理入庫,，多維度考評,、多途徑了解領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員,。研究完善直屬單位領(lǐng)導(dǎo)人員年度績效考核辦法，為能上能下機(jī)制提供有力支撐,。

       推進(jìn)市場化聘用契約化管理是人事制度改革的又一亮點,。2017年,，集團(tuán)公司在市場化程度較高的單位和崗位探索職業(yè)經(jīng)理人選聘，面向全系統(tǒng)和石化盈科公司公開招聘石化盈科首席執(zhí)行官,。廣東石油等銷售企業(yè)研究制定了職業(yè)經(jīng)理人管理辦法和實施方案,，明確職業(yè)經(jīng)理人的選拔,、聘任（解聘）、考核,、培養(yǎng),、激勵,、退出等一系列管理機(jī)制。

       探索去行政化方面,，有的單位健全管理職位體系，拓展多元化管理人員發(fā)展通道,，使管理人員下有去處,、上有通道,。國勘公司建立國際通行的管理和專業(yè)技術(shù)職位等級體系,，在此基礎(chǔ)上探索崗位與職級分離管理，管理人員按崗選聘和管理,，不直接對應(yīng)行政級別,，以后根據(jù)一貫表現(xiàn)，本著“好中選優(yōu)”原則提拔行政職級,，職級在檔案中備存，僅作為對外交流使用,。同時干部員工全體起立競聘,，部門減少21%,，人員壓減36%,，實現(xiàn)了崗位能上能下,。

       ■ 新舉措：

       差異化多元化分配

       收入能增能減激活力

       今年以來，集團(tuán)公司印發(fā)實施《人工成本管理辦法（試行）》,，加強(qiáng)人工成本與效益掛鉤聯(lián)動,，探索完善內(nèi)部薪酬總量決定機(jī)制，總量率先實現(xiàn)能增能減,，效益導(dǎo)向和價值導(dǎo)向得到體現(xiàn),。煉化工程對所屬單位45%的工資總額進(jìn)行考核,，其中，40%比例與效益利潤完成情況掛鉤浮動,，可增可減,，5%比例與效益指標(biāo)和管理指標(biāo)掛鉤,，只減不增。石油工程將工資總額的40%拿出來作為績效工資,，與企業(yè)營業(yè)收入,、利潤總額、賬款回籠“三掛鉤”,，體現(xiàn)效益導(dǎo)向，前三季度所屬各單位考核兌現(xiàn)績效工資占掛鉤總額的比例最高為118%,、最低為60%,。

       在差異化薪酬分配上，結(jié)合人才成長通道實施,，銷售板塊和部分油田煉化企業(yè)探索設(shè)置體現(xiàn)崗位價值和員工勝任能力的薪酬結(jié)構(gòu)，加大考核分配力度,，杠桿功能有效發(fā)揮,。鎮(zhèn)海煉化通過完善職位序列,、增加二級單位可分配額度、探索寬帶薪酬機(jī)制,、加強(qiáng)薪酬分配監(jiān)控,、強(qiáng)化福利政策補(bǔ)充激勵作用，適當(dāng)拉開收入分配差距,。聯(lián)合石化通過市場薪酬水平對標(biāo),，提出了核心高端人才薪酬策略。江蘇石油一方面通過做大銷量,、提升效益實現(xiàn)“做大蛋糕”，另一方面通過壓縮用工,、提高效率推進(jìn)市場化薪酬分配,，同時加大考核分配力度,，實現(xiàn)一線員工增量增資、穩(wěn)量穩(wěn)資,、減量減資,，管理人員增量增效才增資、減量減效必減資,，有效發(fā)揮了薪酬分配的杠桿作用。2016年與2014年相比,，全口徑用工總量減少24.5%,，人工成本增加了3.3億元，但是利潤增加了14億元,，人均勞效提升了47.5%,，人工成本利潤率提高了53%,。

       在多元化激勵措施上,，探索管理,、技術(shù)要素參與分配的實現(xiàn)機(jī)制，實行重點人才重點激勵,，優(yōu)秀人才優(yōu)先激勵。推動煉化工程利用上市公司條件實施股權(quán)激勵方案,，突出核心人才激勵約束,。科研單位探索科技成果轉(zhuǎn)化激勵政策落地措施,，優(yōu)化內(nèi)部分配辦法,，科技成果轉(zhuǎn)化獎勵重獎技術(shù)發(fā)明團(tuán)隊和技術(shù)發(fā)明人，加大核心骨干人才激勵約束力度,，進(jìn)一步調(diào)動了科研人員創(chuàng)新創(chuàng)效積極性,。制定非上市科技型企業(yè)分紅激勵管理辦法，推動南化公司研究院等非上市高新技術(shù)企業(yè)探索實施“崗位分紅”激勵機(jī)制,。

       ■ 新觀念：

       動真碰硬疏導(dǎo)結(jié)合

       員工能進(jìn)能出增動力

       2017年,，集團(tuán)公司嚴(yán)格“三定”工作，分類分層甄選行業(yè)標(biāo)桿單位,，全面開展對標(biāo)先進(jìn)實施“三定”工作,，明確“十三五”“十四五”目標(biāo)定員和遠(yuǎn)期愿景目標(biāo)定員，為富余人員顯化和人力資源優(yōu)化找準(zhǔn)方向,。同時,，修訂用工總量管理辦法，調(diào)整完善合同制員工增補(bǔ),、用工變化調(diào)整人工成本指標(biāo)等政策,，通過建立揚(yáng)先進(jìn)促后進(jìn)的“督導(dǎo)機(jī)制”、工資總額調(diào)控的“倒逼機(jī)制”,，推動“三定”工作落實,。

       在推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部能進(jìn)能出方面，堅持集團(tuán)公司一盤棋,，加強(qiáng)系統(tǒng)內(nèi)部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，完善獎勵機(jī)制,，推進(jìn)上中下游人力資源統(tǒng)籌配置試點,，推動員工內(nèi)部市場化流動,，把人力資源存量轉(zhuǎn)化為創(chuàng)效增量。完善人力資源統(tǒng)籌配置平臺,，組織有用工需求的單位面向困難企業(yè)或關(guān)停企業(yè)進(jìn)行招聘，571人獲得職位轉(zhuǎn)換機(jī)會,，通過內(nèi)部市場化實現(xiàn)員工有出路,、企業(yè)得人才。勝利油田建立完善人力資源內(nèi)部市場化優(yōu)化配置平臺和獎勵機(jī)制,，共有9023人實現(xiàn)了油田內(nèi)部流動，外闖市場輸出人員7007人,，創(chuàng)收2.8億元,。

       在推進(jìn)市場化能進(jìn)能出方面，嚴(yán)把進(jìn)口,、優(yōu)化結(jié)構(gòu),、拓展渠道,，嚴(yán)格控制系統(tǒng)外成熟人才引進(jìn)，著重引進(jìn)高層次人才,，實施名校尖子生計劃,，探索柔性引才引智政策,，靈活使用外部人才資源,。青島安工院通過依托平臺引才、依托項目引才,、聯(lián)合培養(yǎng)引才、崗位特需引才,，年均柔性使用社會人才1000余人次,。上海石油化工研究院,、上海石化通過探索實習(xí)生計劃,、聯(lián)合培養(yǎng)研究生等途徑，緩解了部分崗位人員緊缺局面,，增強(qiáng)了畢業(yè)生認(rèn)同感,。國勘公司開展Addax、加蓬等海外項目機(jī)構(gòu)整合,，近年來海外項目中方員工回撤約40%,，裁減外籍員工29%,，累計節(jié)省人工成本5.47億元,。銷售板塊通過薪酬市場化撬動用工市場化，實現(xiàn)加油站員工市場化配置,。部分企業(yè)強(qiáng)化勞動合同契約管理,，加大勞動合同期滿考核終止和違紀(jì)解除力度,，2017年上半年達(dá)1103人,。

       ■ 新體系：

       夯實基礎(chǔ)技術(shù)支撐

       保障改革行穩(wěn)致遠(yuǎn)

       在試點中,，集團(tuán)公司大力推進(jìn)崗位管理體系建設(shè)，試點單位把崗位管理作為改革突破口,，形成了一整套崗位管理辦法,、崗位評估技術(shù),，契約化理念不斷增強(qiáng)。西北石油局建設(shè)“7化”崗位管理體系,，大力推進(jìn)人才盤點,，既實現(xiàn)了身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，又優(yōu)化了內(nèi)部人才供給,。西南石油局建立了包括專業(yè)知識與技能,、溝通協(xié)作能力、工作復(fù)雜程度,、勞動強(qiáng)度,、工作環(huán)境,、特定安全風(fēng)險,、貢獻(xiàn)系數(shù)等7個維度的技能操作崗位價值體系,，并組織崗位評價,，突出了薪酬分配價值導(dǎo)向。中原油田開發(fā)了“三單遞進(jìn)”（根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展定位形成主要業(yè)務(wù)清單,，分部門落實主要職責(zé)清單,，分崗位細(xì)化主要任務(wù)清單）崗位梳理工具、“五維融合”（崗位相容,、專業(yè)相關(guān),、職責(zé)相近、流程相鄰,、輕重相宜）崗位診斷驗證工具,、崗位評價刻度尺和崗位評價要素權(quán)重分析工具等5項專業(yè)工具，為對標(biāo)先進(jìn)實施三定工作提供了技術(shù)支撐,，促進(jìn)了組織崗位優(yōu)化和定員水平提升。

       績效考核是企業(yè)“三能”機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和保障系統(tǒng)，只有考核較真兒,，“三能”才會到位。目前,，績效考核已成為企業(yè)三項制度改革的重要內(nèi)容,。在建立員工績效考核體系過程中,，鎮(zhèn)海煉化完善“崗位工作清單+工作標(biāo)準(zhǔn)”的崗位責(zé)任體系，編制《崗位工作手冊》,，做到“一崗一冊”，完善了閉環(huán)管理績效管理體系,。茂名石化改變原來單一的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，統(tǒng)一3支人才隊伍績效評價管理機(jī)制,，堅持一套考核制度執(zhí)行到底,，通過績效考核結(jié)果剛性應(yīng)用倒逼績效考核管理水平提升,，實現(xiàn)績效考核結(jié)果與薪酬分配、干部選拔,、職位選聘,、職稱評聘等掛鉤，確保人人頭上有目標(biāo),、個個肩上有擔(dān)子、干好干壞不一樣,，增強(qiáng)了干部員工的責(zé)任感,、使命感，形成了良好的考核導(dǎo)向和文化,。潤滑油公司全員參與績效考核，簽訂1396份目標(biāo)責(zé)任書,，1~9月獎勵1044人次,，處罰518人次，選樹了90名季度銷售明星,，按考核結(jié)果兌現(xiàn)獎金,，銷售,、技術(shù)服務(wù)、科研人員的獎金分配差距達(dá)到30%～50%,，鞭策落后,、激勵先進(jìn),，提升員工隊伍戰(zhàn)斗力,。

       沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)就沒有科學(xué)的評價，沒有科學(xué)的評價就沒有人崗相宜,，能上能下就要打折扣,。在推進(jìn)人才標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)上，試點單位以職位序列為基礎(chǔ)建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)和能力素質(zhì)模型,，支撐了人才選拔使用,、培養(yǎng)開發(fā)。廣東石油搭建以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ),，集崗位職責(zé),、業(yè)績、經(jīng)驗與技能為一體的“3D+E”(職責(zé),、業(yè)績、經(jīng)驗+技能)崗位任職資格體系,，構(gòu)建更加科學(xué)客觀的用人標(biāo)準(zhǔn)和公平公正的人才測評選拔機(jī)制,，完成了中層管理、高級專家/專家,、加油站站長等40個關(guān)鍵職位能力模型的構(gòu)建,。上海石化結(jié)合人才成長通道實施，構(gòu)建了24個專業(yè)技術(shù)職群和37個技能操作職群的任職資格標(biāo)準(zhǔn),，初步形成了崗位+能力的人才發(fā)展體系,，并相應(yīng)形成人才學(xué)習(xí)地圖,。

       一些企業(yè)在試點過程中還積極探索人力資源管理新模式。按照項目管理,、智能提升,、業(yè)務(wù)外包,、共享服務(wù)的理念，江漢油田涪陵頁巖氣公司、勝利新春公司,、中科煉化積極探索突出價值創(chuàng)造導(dǎo)向、效益效率導(dǎo)向的人力資源管理新模式,，為建立專業(yè)化,、市場化,、高效能的人力資源管理體系闖出新路,。江漢油田聘請咨詢公司，合作開發(fā)形成涪陵頁巖氣公司組織機(jī)構(gòu)與崗位,、薪酬體系,、績效考核體系優(yōu)化設(shè)置方案成果,，促進(jìn)企業(yè)市場觀念、價值理念不斷增強(qiáng),；勝利新春公司完善了以自管自營,、業(yè)務(wù)外包為主的業(yè)務(wù)實現(xiàn)模式和“核心層—緊密層—輔助層”分層管理模式，形成包括崗位管理,、薪酬分配,、績效考核,、人力資源開發(fā)配置等在內(nèi)的一攬子人力資源管理實施方案,，明確人力資源市場化發(fā)展方向，找準(zhǔn)了員工潛力的發(fā)掘路徑,，拓展了人均勞效的提升空間。

       開啟新時代,，踏上新征程，要有新氣象,，更要有新作為。黨的十九大報告提出,，要堅決破除一切不合時宜的思想觀念和體制機(jī)制弊端，要使市場在資源配置中起決定性作用,。三項制度改革實質(zhì)是人力資源市場化改革,，面對復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境和艱巨繁重的發(fā)展任務(wù)，必須加快改革,，破解觀念機(jī)制障礙，增強(qiáng)活力,，激發(fā)動力,，釋放紅利,，為集團(tuán)公司改革發(fā)展提供強(qiáng)大支撐。人事部將按照黨的十九大精神要求,，強(qiáng)化擔(dān)當(dāng)、增強(qiáng)本領(lǐng),、狠抓落實,，全面推進(jìn)三項制度改革,，加快建立“三能”機(jī)制,，努力實現(xiàn)人力資本價值最大化、人力資源活力充分激發(fā),、人力資源管理水平明顯提升,、勞動生產(chǎn)率不斷提高，為全面建成世界一流能源化工公司提供堅強(qiáng)有力的人力資源保障,。（本報記者）