人力資源管理要想向戰(zhàn)略化轉型,，就必須減少一些事務型工作，而讓HR投身于戰(zhàn)略性工作中去,。

但是,，現實是，在傳統的人力資源管理中,，多數人力資源從業(yè)者仍處于執(zhí)行和日常管理階段,。

自從Dave Ulrich 在1996年提出HR三支柱模型概念后，對HR組織進行了重新設計,，將HR的角色一分為三,，HRBP負責客戶管理、COE有人負責專業(yè)技術,、SSC負責服務交付,。

SSC（共享服務中心）的成立，幫助HR轉移基礎的事務型工作,，進行統一化管理,，提高服務質量,，實現戰(zhàn)略聚集，讓人力資源的管理職責逐步轉變?yōu)闉閼?zhàn)略作貢獻,。

目前,，中國大多數企業(yè)已經籌備設立了HRSSC，據統計,，68%的企業(yè)已經設立或有計劃在未來的1-2年內計劃設立人力資源共享服務中心（SSC）,，超過90%的企業(yè)認為人力資源共享中心是中國未來3-5年人力資源管理優(yōu)化的發(fā)展方向，且企業(yè)規(guī)模越大,，建立HRSSC的比例越高,。

每個企業(yè)建立SSC都有自己的初衷，但都不外乎簡化流程,、提高效率,、提升服務這三個原因。

那HRSSC是如何實現提高效率,、提升服務的呢,？

HRSSC可以提高大約25%-40%效率，2016年百度不足50 人的SDC團隊支撐公司近4 萬名員工,，這種效率提高不僅包括HR團隊自身效率的提高,，也包括業(yè)務主管、員工從一些人力的事務型工作中解放出來帶來的效率的提升,。

SSC建立一定程度上可以實現規(guī)模經濟,，消除重復工作，降低運營成本,，使人力資源從業(yè)者的服務更具效率,。

從提高效率這一點來看，我們可以向運行SSC不久的京東學習,。

京東HRSSC運行不算太久,，2015年6月完成了業(yè)務模式設計，7月完成HRSSC團隊組建,，9月完成運營平臺系統搭建,，10月正式運營，11月400電話投入運營,。

 2015年京東得業(yè)務比2014年增長了1.5倍,，在快速發(fā)展的京東里HR怎么跟上企業(yè)的腳步，怎么幫助業(yè)務落地,、幫助業(yè)務快速決策,，真正實現HR幫助戰(zhàn)略的落地，

雖然運營時間不久,，但是,，在京東的公司戰(zhàn)略的引導下,，京東HR將技術與管理活動做了系統化的結合，并率先開始了在AI領域的探索,，實現了HR的轉型,。

京東將科技投入到SSC的運作中，以智能化來提高效率,，驅動HR提升更高效的服務,。

為了提高效率，京東在SSC中加入了很多科技的元素：

1,、智能服務機器人JIMI

智能問答機器人JIMI是京東HR一個非常具有代表性的創(chuàng)新成果,，同時也是HR團隊付出了非常大努力的項目。

它是依靠京東商城智能問答的平臺,，本著對用戶負責的態(tài)度,，語量至少要達到五萬條以上才能允許上線使用，如果量級不夠就會影響用戶體驗,。

5萬條語料的整理是一個相當大的工作量,，不僅要考慮精準匹配關鍵詞，盡可能覆蓋更多的問題,，還要使用擬人化的語氣,，HR團隊基于400熱線接打和知識庫的內容，花了足足兩個月完成了復雜的人資語料整理,。

但是,，JIMI上線后問題覆蓋率達到了95%，大大減輕了400熱線的接線壓力和人工成本,，成果非常顯著！

京東的人力資源共享中心也引入了JIMI,，提供全天7x24全方位無間斷人資咨詢服務,。

在SSC大廳預約取號系統應用后，大家可以根據信息提示的時間下樓辦理業(yè)務,，平均等待時長從24min縮短到5min以內,，加之信息查詢和業(yè)務辦理的技術不斷更新，平均辦理時長從20min縮短到12min,。

2,、人臉識別技術

在員工入職前，京東沒有采集員工照片,，但是憑借京東的平臺和技術優(yōu)勢,，通過員工身份證號與公安部的身份證網紋照片進行匹配，讓員工入職時直接實現刷臉簽到,，大量縮短了入職辦理時間,。

在智能化入職投入使用后,，每一百人入職手續(xù)的辦理時長從3個小時左右縮短到大概1.5個小時左右就可以辦理完成。

3,、電子合同無紙化簽署

在刷臉入職后大家能收到一條信息,，按照信息的網址可查看所有合同的詳情，最后進行統一的電子簽名,，省去了入職時大量的紙質材料和簽署時間,。

盡管無紙化辦公應用系統越來越規(guī)范，但“電子簽批”一直是無紙化辦公中文件流轉難以獲得實質性突破的一環(huán),，很多需要簽字的文件依然是由人工方式將文件打印,，相關領導批示簽名后再將文件做二次錄入，影響辦公效率,，與無紙化辦公的核心理念背道而馳,。但是電子合同無紙化簽署的出現，高效快捷,，解決了這個問題,。

4、電子檔案智能調閱

查詢依托圖像掃描的技術,，京東將大家的電子檔案進行上線,，更方便調閱和查詢；同時利用京東現有倉儲技術,，對紙質檔案的管理也進行了升級,，通過電子檔案的條形碼，可以定位每位員工紙質檔案的貨柜號,，方便提取,。

5、人資資料自提柜

所有人資相關材料,，7*24小時服務員工,，時間自由選擇，材料安全保管,，領取更加便捷,。

6、OCR（光學字符識別）技術

OCR（光學字符識別）技術在多項黑科技中應用,，通過掃描相關證件和文件,，靈活提取信息關鍵字。這個技術主要是對信息采集的輔助,，能夠大大節(jié)約人力和時間,，讓HR借助技術的手段，實現工作的更高效率,。

出于提升HR效率,，讓HR跟上企業(yè)的腳步而建立了SSC的京東,，是很多準備搭建SSC的公司可以學習的，以智能化來提高效率,，驅動HR提升更高效的服務,。

在流程整合中，一般是通過簡化(Simplified),、標準化(Standardized),、統一運營流程(Centralized)，減少和避免分散化管理來實現流程一體化,。

華為的HR-SSC的slogan是“讓優(yōu)質的HR服務觸手可及”,，設立的初衷是隨時隨地為員工和管理者提供一站式服務，高效反饋問題的解決方案,，快速處理事務請求,。

在華為，SSC是標準服務的提供者,。SSC基于流程梳理工作,，再結合有序分工，實現高效高質的交付,。

2012年左右,，共享中心基本建設完成。共享中心整合了運作模式,、后勤渠道,、HR目標服務群體、服務范圍,、技術應用,、運營管理、人員設計,、選址和服務采購等,，構成了一個完整的方法論。

運作模式和渠道獲取方面,，華為采用三層交互提供服務：

第一層是內部的W3自助工作平臺。管理者或者員工自助進入平臺發(fā)起case和需求,，你想看你還有多少配額假期,，鼠標一點，系統上就顯示數據,；你想了解如何轉檔案,，點擊后，按照指引,，就知道了,。工作平臺需注意界面引導及流程邏輯,，反復審視驗證，確保員工可以清晰地完成操作,，避免頻繁升級,。親和是華為HR最大的訴求，平臺也邀請了外部顧問一起來做優(yōu)化實施,。

第二層是呼叫中心,。有人打電話說不知道為什么收到了一個考勤異常的通知，能不能幫我看一下??？客服中心的員工就會回答你?；卮鹪醋訤AQ,，這是后臺團隊整理出來的。后端團隊基于政策流程和實踐,，整理出初版的FAQ,，將HR的部分功能向呼叫中心轉移，提升效率,。呼叫中心還做了一個機器人項目,，機器人可以基于FAQ回答問題，減少呼叫中心工作量的同時提升服務效率,。

當然這需要做好知識管理,，華為當時使用與惠普合作的CRM內部管理系統，其具體交付體現為：自助服務,、語音溝通和事務處理,。

第三層是事務處理中心，該團隊需要不斷優(yōu)化知識管理并賦能前端,，實現問詢類case的閉環(huán),。事務處理中心還承擔具體的事務處理，比如具體的員工發(fā)薪,、卡證管理和社保操作等,。

SSC提升服務是指提供專業(yè)化的服務，用人力數據為戰(zhàn)略性人力資源管理服務,。

那怎么用數據說話,，為人力資源管理服務呢？我們用最擅長運用大數據的百度的例子來說,。

百度的共享服務中心叫SDC,，百度擅長用大數據說話，共享服務中心也不例外，利用大數據助力戰(zhàn)略與業(yè)務的改造――利用大數據挖掘的方式在人才和組織管理上為業(yè)務提供科學的決策支持,，并且建立從員工“生活,、學習、工作,、發(fā)展”的完整服務生態(tài)圈,，在提供高度自動化服務的基礎上，讓HR 擁有更高的戰(zhàn)略視野,，為業(yè)務發(fā)展及人才戰(zhàn)略規(guī)劃注入價值,。

對于困擾大部分HR 的“如何從組織和人才的角度對業(yè)務發(fā)展發(fā)揮戰(zhàn)略性的影響”這一問題，百度通過大數據平臺系統,，為業(yè)務決策提供令人信服的“真憑實據”,。百度SDC 作為HR 服務的總端口，不乏大量的數據來源,，它通過提取行為特征,、組織成長的數據，進而進行大數據挖掘與分析,。

百度所面臨的最大挑戰(zhàn)在于如何讓這些數據“說話”,，從一開始的明事實（描述過去發(fā)生了什么），到診斷問題,、找尋發(fā)生的原因,，進而讓數據發(fā)揮預測功能――預測未來可能會發(fā)生什么，以專業(yè)的語言為業(yè)務決策提供科學,、信服的依據,。

2014 年，百度在SDC 下轄的“HR 信息管理部”建立“人力資源大數據實驗室”,，開始嘗試搭建數據化,、智能化的“才報”。

簡單來講,，百度所搭建的“才報”系統是為了讓HR 掌握的數據變得更有價值和有意義,，例如對于分析、預測員工保留的行為,，需要什么樣的數據,，從哪些端口獲取這些數據，這些數據如何通過函數,、建模得出HRBP 與業(yè)務領導一目了然的結果……這是百度“才報”系統需要解決的一系列問題,。

百度SDC 運營著兩大至關重要的服務平臺――學習與生活，構成了員工從生活,、學習到工作、發(fā)展的服務生態(tài)圈。

比如學習服務圈就是百度在員工學習發(fā)展領域建立起來的完整的服務閉環(huán),，覆蓋線上,、線下。

百度為員工設計了多樣化的學習路徑,，很多情況下,，員工可自行選擇自己的學習路徑。所有學習內容（線上 線下）以游戲化的設計思路呈現在用戶面前,，設計思路基本如下：制定學習目標,，設計場景與故事，設置比賽機制和獎勵,，線上線下學習,，通過獲得的獎勵去做更多有關學習的事情。

以新員工入職培訓為例,，百度將新員工在試用期經歷的階段分為蜜月期,、定位期、崛起期,、成熟期,，每個時期都有特定的學習內容，在這一過程中通過O2O 的方式,，員工亦玩亦學,，逐漸在文化和技能上成為合格百度人。

百度SDC憑借大數據的挖掘和應用以及全面且高度定制化的服務,，百度HR 在業(yè)務決策層面上的影響力正在逐漸擴大和加深,。

“百度HR 大數據創(chuàng)新成為公司決策的基礎，而且現在已經很大程度上達到了這樣的定位,，業(yè)務部門已經開始根據大數據分析結果去做一些人才決策,，這是非常大的改變?！?/span>

 當然,，從提供簡單的共享服務到成為挖掘大數據助力決策，不是一蹴而就的,，百度也有一個過渡的過程,。

在2011~2012 年，百度SDC 主要承擔工資核算,、入離職等事務性,、流程性的工作，“員工過來找你,，需要一個結果,，我們所有東西都是靜態(tài)的流程，點對點解決，最后達成結果就行了,，HR 處于一個很被動的狀態(tài),。”

2012 年開始,， 百度SDC 除了事務性,、流程性的工作，在員工管理上更看重全流程生命周期管理,，并引入多維度分析的BIEE報表系統,。“一名員工在入職之前,、離職之后,，以及在公司的工作過程中，我們對其進行數據挖掘,，然后分析出報表”,，通過報表數據可觀測組織的健康狀態(tài)。之后2.0 時代還經歷了一次改版,，開始提供更加智能化,、個性化的報表，并引入移動化自助服務等,。

百度SDC 從2013 年底開始向此方向努力并逐步實現,。在業(yè)務轉型和高速擴張的環(huán)境下，百度需要HR 從組織資本和人力資本的角度協助業(yè)務決策,，HR 工作重點開始提升至為業(yè)務產生價值――通過更具交互性的系統,，利用大數據預測、控制和分析組織變革和人才發(fā)展,。

不管怎么說,，HR服務的出發(fā)點都是以員工需求為中心，為員工提供更優(yōu)質的HR服務,， SSC可以有效結合業(yè)務單元的需求,，重新定義人力資源管理，減少各級人力資源管理部門從業(yè)人員數量,，優(yōu)化組織機構設置,，整合事務性工作，完成流程梳理和流程再造,，實現HR服務的提升,！