今天,，我們來和大家探討一下零售和它的新,，再一起揣摩一下5年以后，新零售可能是什么樣子,。

有一家公司,，主張平價、規(guī)模,，憑借大型整合超級賣場或便利中型超市,，在短短5年不到的時間顛覆了選擇少、價格沒有規(guī)模效應的夫妻老婆店（Mom and Pop）和傳統(tǒng)門店（Brick and Mortar）體系,。

頃刻之間,，這家公司被譽為“魔鬼的產(chǎn)物”（The Devil's Product），甚至很多小門店主稱其創(chuàng)始人為“惡魔的兒子”,。

大量用戶開車近1個小時去這種新型的大規(guī)模平價模式店鋪,，而大量的小門店倒閉，致使很多小城市的商業(yè)體系徹底瓦解,。

這家公司叫作沃爾瑪（Walmart）,。在當時，沃爾瑪就是新零售,。

沃爾瑪改變了大家認為購物只有百貨公司和小型便利店的觀念,。在人流密集處選址，從小型運作驅(qū)使,，轉(zhuǎn)變?yōu)閮r位和一站式選品驅(qū)使,；從人流量自然轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)變?yōu)榈降暌徽臼?、最大化客單價和轉(zhuǎn)化率的運營,。當時很多美國青少年和家庭甚至會在沃爾瑪聚會和購物社交。

其實沃爾瑪并不是第一個采用大規(guī)模和平價模式的團隊,，當時還有另外一家公司更早創(chuàng)立了這個模式,，并且和沃爾瑪一起跑馬圈地,，很像今天的Mobike和ofo。

但是,，隨著沃爾瑪對流量的吸引,，客單價的運營，平效的極致管理,，以及布局的步步為營,，另一家公司已經(jīng)倒閉并且被遺忘，這里不多提,。

零售,，是一個隨流量產(chǎn)生、轉(zhuǎn)化預期,、運營規(guī)則的不斷更新而不停改變的產(chǎn)業(yè)形態(tài),。新，是它的常態(tài),。只是中國公司在多年渠道為王的資源規(guī)則下,，終于進入了零售運營的版圖，所以,，目前在中國,，它確實還很新。

有一家來自北歐一個小國家的家具生產(chǎn)和銷售公司,。在它之前,，全球家具消費者習慣了龐大的展廳，昂貴的價格,，購買和逛店頻次低,，以及送貨代價巨大的家具購買體驗。

而這家公司,，著力于把家具購買扁平化和自助化：豐富的小單位集合展廳,，推著購物車買家具，到倉儲自提,，并且產(chǎn)品以最高設計感和功能創(chuàng)新配上最低價位,。它甚至改變了家具購買是低頻到店的公認模式。

這家公司的體驗和價格吸引力,，甚至導致周邊地產(chǎn)價格不斷攀升,，以至于最終它成為了世界最大的地產(chǎn)投資集團之一。

同時,，它使產(chǎn)品,、設計和整個供應鏈更緊密、更快速地結(jié)合：貨品運輸從大空間占用，到扁平化組件,；從展廳成品供貨制,，到半成品自組裝模式；從漫長的產(chǎn)品規(guī)劃周期,，到產(chǎn)品快時尚,；從需要追隨人群，到依靠場景體驗自動帶來人群,。

這家公司就是宜家（IKEA）,。在當時，宜家就是新零售,。

所以零售永新,，因為零售是一個橫式：人流 – 轉(zhuǎn)化 （客單價和籃子件數(shù)）– 回拉。而且,，真正的零售,，是不靠折扣的。（注意：物美價廉的低價定位和靠折扣拉動銷售是兩回事）

這個橫式的規(guī)則永遠都會隨著用戶反饋和預期體驗而不斷改變,。說白了，零售的不斷更新迭代,，是終端消費者的戰(zhàn)爭,，而不是經(jīng)銷商關系、庫存和開店速度的戰(zhàn)爭,。而人性也在不斷期待被滿足,、被顛覆，所以,，零售是永新的,。

那么，未來5年中國的零售,，會如何更新呢,？我們可以看看中國2016年以前的零售業(yè)態(tài)和品牌分布。經(jīng)常觀察法國,、日本等零售業(yè)態(tài)相對成熟的國家,，會發(fā)現(xiàn)幾大現(xiàn)象。

1. 在生活和時尚/美妝類目,，大品牌大渠道和小品牌小而美是共存的,。

無論漫步在巴黎、佛羅倫薩還是慕尼黑,，你會發(fā)現(xiàn)大型百貨和單店兩種不同業(yè)態(tài)的差異,，它們各有各的味道，各自服務于不同需求,，而不是一個代表高端,，一個代表低端,，而且價位往往差別不大。大商場代表了成熟品牌或奢侈品品牌的露出和高級風格,，而小店體系則注重獨有設計,、服務和風格特殊性。

當然這對終端消費者有一個要求,，就是消費者成熟度必須很高：即用戶在自我選擇的時候有一定的主見,，不會僅僅被媒體露出和大牌Logo所吸引，對于什么適合自己有獨到的見解,，也在不斷嘗試各種突破,。

但最近，從Shopal品牌運營數(shù)據(jù)上可以明顯看到,，90后用戶群在跟隨大眾推薦之余,，也將更多流量和時間放在小而美品牌和獵奇單品上。

未來5年,，這個趨勢只會更加明顯：今天大家眼里的巨型品牌（Mega brand）和5年后的品牌梯隊矩陣可能完全不同,。今天的小而美品牌、零售業(yè)態(tài)和今天的巨型品牌,、巨型零售業(yè)態(tài),，會有越來越大的體驗優(yōu)化需求和各自的平衡。

所以,，越來越多的品牌和運營團隊需要建立真正的能力——從0到1的品牌建設能力,，以及從1到10的品牌運營能力，不再僅僅是大客戶關系和渠道為王,。

這非常不容易,，因為它與最近十年的能力打造和資源為王的玩法是相反的，隨之而來的是新一波品牌建設與運營能力并進的團隊的崛起和蛻變,。這是好事,，因為最大的受益人肯定是消費者。

2. 品牌和明星款的崛起與衰落有明顯的周期,，并且越來越短,。

一個品牌在成熟的零售市場，從醞釀到峰值再到衰退,，大約有7~8年時間,。這之后，很多品牌開始在產(chǎn)品,、定位,、目標客群、消費者溝通等眾多方面嘗試創(chuàng)新。很多品牌很成功,，比如Burberry,，也有不少品牌從此消亡不復存在。

原先,，品牌的周期相對穩(wěn)定和成熟,。但是現(xiàn)在，尤其在中國,，這個周期變得非常短,，很多品牌三年之內(nèi)就消失了。

我覺得,，國外品牌周期無論多長,，中國品牌周期都不會相應變長，這是因為中國的信息消化速度和分散消費者注意力的資源幾年內(nèi)只會加不會減,。

但這并不代表中國不會有長期的品牌,，恰恰相反，最后被篩選出來的,，就是那些能在短周期內(nèi)不斷升級和翻新的品牌,，這也是市場帶給品牌團隊最大的考驗。

試想,，在其他國家（韓國除外）,，品牌一旦成型，需要革新的速度遠遠低于中國,，如果中國的品牌打造團隊可以根據(jù)環(huán)境變化更新品牌，那這個市場反而會造就不同的生存能力,。

不過,，最近幾年的中國零售，似乎因為大量資本涌入和消費者認知不斷被打破,，開始將品牌初期應有的潛伏期誤認為瓶頸期,；品牌爆發(fā)期誤認為長久的銷量增長；品牌落點大眾化的過程,，被認為是品牌不再翻新,，而進入新品牌收購，這些都是中國零售業(yè)的基本現(xiàn)象,。

但是隨著零售業(yè)態(tài)和消費者成熟度日益提升,，新品牌并購起量代價會越來越大，維護品牌正常起始沉淀,、小眾忠粉積累,、渠道認可、資源積累、定位眾知,，到渠道最大化,，再到下滑期的這個周期會成為常態(tài)。

3. 店員,、店長是可以做一輩子的職業(yè),，不會完全消失，但是會意見領袖化,。

銷售,，尤其是零售，原本就是一門極致的藝術,，對于每一個進門人的需求判斷和溝通話術,，都是一個主動思維和交流的過程。

歐美國家的銷售體系,，在對用戶和產(chǎn)品解讀的細致度上要求很高,，培訓很多，收入高的公司更加有優(yōu)勢,。所以,，當你在國外時，那些優(yōu)雅,、成熟,、自信和富有顧問氣質(zhì)的銷售比比皆是，給高客單轉(zhuǎn)化,、最大化籃子件數(shù)和長期服務奠定了堅實的基礎,。

而在中國，這個體系才剛剛開始,。過去渠道為王的10年,，沉淀出了很多快速開店體系，但是單店的高客單價,、低折扣,、高端體驗和服務能力，并不是這10年的主要任務,。

在門店數(shù)減少,，公司對平效的要求越來越高，用戶對服務的要求越來越有針對性的今天,，中國也會慢慢起步,。不過，線下店數(shù)量不會太多也是一個必然的結(jié)果,。

4. 不管是開1家店,，還是50家店,，一旦發(fā)現(xiàn)模式不可行，需要轉(zhuǎn)換,，還是可以做到的,。

但是，對于一個已經(jīng)擁有幾百甚至幾千家店的品牌而言,，無論是裝修,、貨品、陳列,、人員背景等,，任何一個角度需要優(yōu)化，都要有壯士斷腕的魄力才能做到,。

在成熟零售市場,，其實每個品牌都有一個沉淀周期：產(chǎn)品、DNA,、店鋪體驗,、配貨、服務,、收入模式,，都在小基數(shù)上有打磨和試錯期。這個時期,，多為原始階段,。

那些能夠進入第二階段的品牌，往往是單店平效同比增長顯著,，品牌整體開始盈利,。這不容易。因此在國內(nèi),，真正懂零售概念,、品牌周期管理、運營管理,，以盈利為目的的團隊，如能安靜地打磨零售體驗,，就會有巨大的空間,。

其實大多數(shù)經(jīng)得起歲月考驗的零售業(yè)態(tài)，隨著歲月的變遷,，自身也在不斷演變,，變得越來越有味道。

也許5年以后,，VR和AR會接入體驗,；也許供應端可以完全做到用戶需求帶動產(chǎn)品供應,；也許實體和線上完全是一盤貨，可以隨時根據(jù)用戶需要以最方便的形式出現(xiàn)和領取,。

零售,，就是需要不斷揣摩用戶，不斷帶動體驗升級,，這是無論如何都不會改變的,。

早在2011年，服裝行業(yè)就嘗試了虛擬試衣間和VR,。2012年,，谷歌的辦公樓道里就有了人臉識別體驗機。2013年,，斯坦福大學就有了VR頭盔和VR技術實驗室,。

可是這些年，也有太多品牌崛起成為巨頭和太多品牌從高峰消亡,，這里有一個問題： 我是誰,？我要給靠近我的人什么樣的感覺？

越簡單的問題,，就越難落地到位,。

5. 賣點信息輸出和接受會越來越科技化。

科技化帶來的是更快更方便的選品和付費,，但是服務會更精致化,。技術的代入在零售上一直不缺少嘗試，從最早的移動支付,，到虛擬貨架,，到虛擬試裝，等等,。隨著越來越多的資源涌入線下,，科技在提升用戶體驗方面會越來越精準，分割線反而來自于品類：

為什么這么思考,？一個線下店不可能不斷依靠一次性體驗品類的產(chǎn)品拉回客戶，因為線上購買還是更方便（這是必然趨勢）,。此外,，如果一次性體驗品類的產(chǎn)品線上價格夠低,，用戶可能愿意為價格放棄體驗，那帶動流量進店就更加困難,。

這就是非常困難的運營點：

1. 要不斷翻新上架品牌,；2. 線下是媒體和體驗中心；3. 零售計劃,。到貨,、上架、供應,、物料和陳列更新的周期非常短,，體驗要求卻越來越高，SKU的豐富也增加了復雜度,。

這里面任何一項,，在今天實體零售的人才庫里，做到過的團隊非常罕見,，做得好的就更是鳳毛麟角,，而且任何一項單獨拿出來，都是一個巨大的產(chǎn)業(yè),。

其實目前新零售解決的,，多是重復性體驗品類的線下升級。比如生鮮超市,、便利店和小吃店,。這些類目由于線下流量高頻和購買本身的愉悅性，可以快速達到各方面的提升,。

在高客單的一次性體驗品類,，在流量回歸能力不強，品牌越來越小眾化的今天,，必然是要線上線下結(jié)合來運作用戶體驗,，線下需要做到極致的體驗（不需要銷售人員反復溝通就能從容、深度地體驗產(chǎn)品,，否則用戶會線上下單,，削減線下的存在意義）。

而一次性體驗需求被滿足后,，線上會是更重要的回拉用戶重復購買的戰(zhàn)場,，那么數(shù)據(jù)、精準內(nèi)容的提供和完美的送貨體驗就會是基礎需求,。

和大家聊了這么多，其實5年以后,，我們會感受到整個零售業(yè)態(tài)把用戶體驗和需求摸得極其透徹,，服務得越來越好,，越來越快，也越來越精準,。

對于一次性體驗品類,，無人售貨、人臉識別,、進店則選,、出店則付的體驗會被打磨到極致，秒選精品會遍地可見,。

我們可以逛到體驗舒適和集成到位的實體店,，由意見領袖（KOL）或是品牌代表給我們增值的舒適感。而這些KOL和實體店,，也將是線上社群原創(chuàng)內(nèi)容（UGC）的場景提供點,。我們可以隨時在網(wǎng)上補買自己需要的貨品，并且在指定時間內(nèi)可追蹤地送貨,。

在中國,，我堅信這并不需要5年，而且在很多領域,，其實已經(jīng)開始了,。只是對品牌和零售背后的思考和運作能力，還是很大的瓶頸,。有多少團隊能夠跟上這種步伐,，不斷突破自己呢？

作為一個十幾年的零售人,，經(jīng)驗和經(jīng)歷告訴我,，對于零售和品牌搭建，管理戰(zhàn)略和運營能力才是道,，道對,，即使工具、信息,、速度,、用戶習慣，甚至模式改變,，道還是道,，有些牌子還是活得很好，有些牌子卻早就消亡,。