導讀：京東是怎樣搞員工培訓的，京東商城年會,，創(chuàng)始人劉強東強調(diào)把培訓上升，京東商城的員工人數(shù)增長超過10倍,，員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升,、基層至高層管理人才的選拔與聘用，京東商城的應(yīng)對策略之一,，就是內(nèi)部培訓,，《創(chuàng)業(yè)家》專訪京東商城副總裁、HR體系總負責人關(guān)有民,，他講述了京東的七大培訓課程,，“京東之魂”的核心價值觀是怎樣貫徹，“急用先行”培訓的發(fā)展過程,，是通過各種人力資源的培訓,，京東至少50%的管理人員要來自于內(nèi)

京東是怎樣搞員工培訓的

2012年1月1日，京東商城年會，創(chuàng)始人劉強東強調(diào)把培訓上升

為公司戰(zhàn)略之一,。

從2009年年底至2011年年底,，京東商城的員工人數(shù)增長超過10倍，目前2萬多人,。在這樣的高速增長下,，企業(yè)文化、理念的傳遞,，員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升,、基層至高層管理人才的選拔與聘用，都是巨大挑戰(zhàn),。京東商城的應(yīng)對策略之一,，就是內(nèi)部培訓。

《創(chuàng)業(yè)家》專訪京東商城副總裁,、HR體系總負責人關(guān)有民,，他講述了京東的七大培訓課程，“京東之魂”的核心價值觀是怎樣貫徹

的,，“急用先行”培訓的發(fā)展過程,，以及頗具特色的“大篷車計劃”與“管培生計劃”。據(jù)透露,，劉強東定下的HR指標,，是通過各種人力資源的培訓，京東至少50%的管理人員要來自于內(nèi)部,。

在2011年年底持續(xù)五天的戰(zhàn)略會上,，京東最后做出決定，可能會著手建立“京東大學”,。

員工即企業(yè)

十幾年來,，劉總一直非常重視企業(yè)理念的打造，特別關(guān)注員工成長,。在這種HR文化氛圍里,，京東內(nèi)部培訓相關(guān)的業(yè)務(wù)，才能得到公司高層的重視和投入?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了,，發(fā)展快了，有了一定資金,，這方面的投入更大,。

其實，如果你的企業(yè)里有一些基因,、目標相同的人,，為了達到將來期望的結(jié)果,，身家性命投進去了，作為一個企業(yè)沒有理由不去為他們的發(fā)展提供更好的機會或者培訓,，這是共贏,。做與不做，無非是你作為創(chuàng)業(yè)者,，作為老板怎么看待這件事情,。

我2009年10月加入京東，是人力資源部門的第八位員工,。當時,，只有一位同事在做培訓，還兼顧員工關(guān)系,。那個時候,，劉總是公司的首席文化官，第一任金牌講師,，身體力行宣揚公司的理念,、文化與價值導向。

有一個故事,。劉總最初在中關(guān)村創(chuàng)業(yè),，叫京東多媒體，他每賣出一臺刻錄機,，都附上一張紙條,，上面是公司的名稱，下面是他的電話,。劉總的理念是：我從不賣假貨,，到任何時候，拿到產(chǎn)品都可以找到我,。其實這就是公司價值觀,、理念最原生態(tài)的一種展現(xiàn)。在那樣不確定的市場氛圍里,，自己對未來的生存,、發(fā)展可能還不知道的時候，他就極其關(guān)注這樣的事情,。到現(xiàn)在，我覺得,，這在京東基因和文化里一直在起作用,。

如果把公司核心創(chuàng)業(yè)者對員工、客戶的理念割裂開來,，我們單純看培訓,，企業(yè)大了,，培訓需求肯定存在。但同樣的培訓需求,，有特別傳統(tǒng)的理念,、基因，和單純?yōu)榱诵枨蠖?，產(chǎn)生的結(jié)果完全不一樣,。從這個角度而言，企業(yè)培訓其實沒有竅門,。京東每年會有兩次全員能力,、價值觀的評估。你的上級,、平級,、外部客戶、內(nèi)部客戶,，對你的能力和價值觀進行評估,，就會影響你個人的晉升和獎勵。

京東為什么重視價值觀,？公司如何對待員工,，員工就會如何對待客戶。我們有龐大的客服體系,，強大的訂單生產(chǎn)效率,，快速的網(wǎng)絡(luò)、快遞,、貼心的售后服務(wù),，為客戶提供愉快的購物體驗和服務(wù)。我們希望員工也能做到,，就要從員工的價值觀開始重視,。

怎么做到？不是你做一件事情,，或者大家喊喊口號,，就能夠把激情保持下去，而是從公司政策,、宣傳,、激勵,，甚至培訓當中灌輸，在

個人發(fā)展當中作為一個維度,。一個人有了目標及認同的行為準則,，又認同公司，幾年后會積淀下來變成優(yōu)秀的員工和對外的窗口,。

急用先行

京東培訓體系的搭建,，是從2008年左右開始的,，由人力資源部門的員工兼職,。

大規(guī)模的轉(zhuǎn)型逐漸變成專職,，是在2010年上半年,，京東開始把培訓部門作為獨立業(yè)務(wù),，從原有的HR功能中獨立出來。到現(xiàn)在,，培訓部門發(fā)展到23位同事,，組成集團的培訓部,。

京東2008年在全國的員工加起來為1580人。我們的培訓體系開始起步,，做的第一件事情就是建立內(nèi)刊《京東人》,，定位為講述京東人自己的故事,，然后改版內(nèi)網(wǎng)“員工論壇”，使它成為京東文化交流分享的載體和平臺,。

2009年年初,，京東開始自建物流,，員工人數(shù)迅速增長,。至2010年年初，公司規(guī)模發(fā)展到2100人,，2011年年初達到7000人,。2011年6月份,，員工人數(shù)超過一萬,。到2011年年底,，增長到兩萬零幾十個人。

訂單的增長使我們不斷擴大產(chǎn)能,，用戶的增長使所覆蓋的范圍需要不斷布網(wǎng),，為了提升顧客體驗和送達效率,，就要增加網(wǎng)點的數(shù)量和

配送員的人力配置。倉儲,、配送,、客服是整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)當中的核心、后端,，屬于勞動密集型的行業(yè),，人員需求特別大。

在這個背景下,，我們開始搭建“急用先行”的培訓體系?？紤]到運營端的需求，開展配送主管的培訓,，提升客服的“橙色風暴”,；還有呼叫中心,、專業(yè)業(yè)務(wù)外部資源的培訓，及時提供入職,、企業(yè)文化,、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識的培訓等。

對公司來講,，現(xiàn)在這個階段，培訓還是要從業(yè)務(wù)細節(jié)做起：企業(yè)文化,、入職,、應(yīng)知應(yīng)會之外，還有非?；A(chǔ)的業(yè)務(wù)培訓,。貴族化的高端培訓,，只有當基層運營的需求得到滿足以后,，才能考慮這一方面的需求,，比如基層管理者,、中高端管理者的培訓。

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