文章開(kāi)始前我們先來(lái)做一道題,，下面幾種觀點(diǎn)你認(rèn)為哪些是對(duì)的,？

管理者達(dá)到金字塔頂端后生活會(huì)變得更加簡(jiǎn)單。

高層管理者了解組織內(nèi)部發(fā)生的一切事情,，可以調(diào)動(dòng)他所需要的任何資源,，因此具有更大的決策權(quán)。

總經(jīng)理整天都在做宏觀決策,，設(shè)立精確的目標(biāo),。

高層管理者的主要活動(dòng)是構(gòu)想組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

大型企業(yè)里的高層管理者需要思考組織在社會(huì)中的定位,。

我認(rèn)為,，上述任何一個(gè)版本的理念或所有理念綜合起來(lái)都無(wú)法準(zhǔn)確描述總經(jīng)理所做的工作。

正如我所認(rèn)識(shí)的一位管理者所述：“我想,，我所做的一切事情與書本和文獻(xiàn)里描述的一樣,，不過(guò)那些描述缺少生機(jī),，而我的工作卻充滿活力?！?/span>

那么,，成功的管理者會(huì)在現(xiàn)實(shí)中展示哪些共同特征呢？根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn),，我認(rèn)為五項(xiàng)技能或才能特別重要,，接下來(lái)我將逐一介紹。

01

保持多個(gè)信息渠道的暢通

首先,，我所研究的每個(gè)對(duì)象都有特殊的才能——他對(duì)公司內(nèi)部各個(gè)層次的各種經(jīng)營(yíng)決策都了如指掌,。

隨著職位不斷上升，他會(huì)在多個(gè)部門建立信息網(wǎng)絡(luò),。無(wú)論在組織內(nèi)部升到多高職位,，他都會(huì)開(kāi)發(fā)這些信息源，確保信息暢通,。如有需要,，他會(huì)繞過(guò)組織結(jié)構(gòu)圖的層級(jí)，為某個(gè)事件收集多個(gè)版本的信息,。

在某些情況下,，尤其是在其下屬員工認(rèn)為他可能不會(huì)完全同意他們的決定時(shí)，這些下屬員工就會(huì)選擇在宣布決定之前,，預(yù)先向他透露一些信息,。遇到這些情形，他就可以延遲決策,，或重新調(diào)整方向,，甚或阻止下屬員工采取進(jìn)一步的措施。不過(guò),，他不會(huì)硬性要求下屬執(zhí)行這種流程,。通常，他會(huì)讓組織內(nèi)部的成員自行決定在哪一階段向他披露有關(guān)信息,。

人們普遍認(rèn)為,，組織最好設(shè)立預(yù)警機(jī)制，為一個(gè)問(wèn)題提供多種視覺(jué),。但是,，只有極少數(shù)的管理者知道如何利用這項(xiàng)技能，而且管理學(xué)著作在幫助我們掌握這項(xiàng)技能的實(shí)踐方法方面也收獲甚微,。

02

集中處理有限數(shù)量的重要問(wèn)題

作為第二技能,，優(yōu)秀管理者知道如何節(jié)約時(shí)間和精力，以便應(yīng)對(duì)那些自己必須親自處理的少數(shù)幾個(gè)問(wèn)題、決策或難題,。

他們能夠意識(shí)到憑借自己的特殊才能可以處理的問(wèn)題有限,，所以他選擇處理那些自認(rèn)為會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生最大的長(zhǎng)期影響的問(wèn)題。

在一般情況下,，他在任何一項(xiàng)持續(xù)性活動(dòng)期間,，都會(huì)給自己限定三四個(gè)主要目標(biāo)。

無(wú)論管理者在管理其精力和才能方面如何嫻熟,，他都不可避免地要承擔(dān)大量的瑣碎的義務(wù),。

要想積極領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織，離不開(kāi)個(gè)人的高度參與,，而個(gè)人的參與需要投入大量時(shí)間參加多項(xiàng)活動(dòng),，但這些活動(dòng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響力卻微乎其微。

所以,，第二項(xiàng)技能也許是五項(xiàng)技能中最有邏輯性的技能,，卻是最難運(yùn)用的一項(xiàng)技能。

03

辨別組織內(nèi)部相對(duì)中立的通道

成功的管理者對(duì)組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)非常敏感,。在考慮重大方案時(shí),，他會(huì)根據(jù)組織中所有人與部門的立場(chǎng)，按照從完全支持,，到堅(jiān)決支持,，再到有時(shí)是尖刻且經(jīng)常巧妙偽裝的反對(duì)這種順序，對(duì)他們的立場(chǎng)進(jìn)行劃分并繪制圖形,。

他知道,，沒(méi)有一個(gè)方案會(huì)獲得組織所有人員的支持，一部分人員的強(qiáng)烈支持幾乎必定引起另外一部分人員的強(qiáng)烈反對(duì),。他會(huì)對(duì)組織內(nèi)部的關(guān)鍵個(gè)人和群體進(jìn)行評(píng)價(jià)。

他知道,，哪些個(gè)人或群體對(duì)于一些特定的計(jì)劃或項(xiàng)目是一種障礙,，與此同時(shí)，管理者能夠更加清晰地判斷相對(duì)中立的通道處在哪個(gè)位置,。然后,，他會(huì)采取相應(yīng)的行動(dòng)。

優(yōu)秀的管理者善于感知自己推行方案的難度,。

04

以開(kāi)放型目標(biāo)賦予組織方向感

優(yōu)秀的管理者為何不將組織的目標(biāo)精確地表述出來(lái)呢,？

這其中的主要原因，是他發(fā)現(xiàn)具體目標(biāo)不可能適應(yīng)未來(lái)的各種發(fā)展形式,。商業(yè)環(huán)境發(fā)生改變,，企業(yè)戰(zhàn)略必須進(jìn)行相應(yīng)的修正。戰(zhàn)略表述得越清楚，當(dāng)需求和環(huán)境發(fā)生變化時(shí),，要說(shuō)服組織改變相關(guān)目標(biāo)就越難,。

譬如，假設(shè)一家公司的總裁認(rèn)為他必須淘汰一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)了35年之久的主營(yíng)業(yè)務(wù),。盡管這種變革決策是他的目標(biāo)之一,，他明白自己不能將這個(gè)想法告訴他的幾位副總裁，因?yàn)楦笨偛玫娜繉I(yè)技能都與于這項(xiàng)業(yè)務(wù)相關(guān),。如果突然宣布這個(gè)變革計(jì)劃,，大多數(shù)副總裁都將難以承受這種變動(dòng)。所以,，他一邊分步驟實(shí)施該計(jì)劃,，一邊只向管理團(tuán)隊(duì)透露有限的信息。

有些下屬員工不斷要求管理者提供更加精確的目標(biāo),，他們這樣做其實(shí)損害了自己的最大利益,。目標(biāo)描述得越清楚，下屬實(shí)際操作的自由度就越小,。自由度縮小后,，下屬員工發(fā)揮的空間也會(huì)減少，適應(yīng)所在組織部門指示的靈活度也會(huì)降低,。

05

在一系列運(yùn)營(yíng)問(wèn)題和決策之中

發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和聯(lián)系

有這樣的一種信條：管理是一門綜合,、系統(tǒng)、邏輯,、易于規(guī)劃的科學(xué),。優(yōu)秀管理者的第五項(xiàng)技能也是最為重要的一項(xiàng)技能。

根據(jù)我的觀察,，成功的管理者一致認(rèn)為,，在組織中推行一攬子行動(dòng)方案或計(jì)劃是無(wú)濟(jì)于事的。

為了適度接近目標(biāo),，他愿意一部分人先接受方案,，而不是坐等全部人員接受。為了避免爭(zhēng)論,，管理者會(huì)把方案中的組成部分整合起來(lái),，發(fā)現(xiàn)其中的機(jī)會(huì)，逐步靠近目標(biāo),。

優(yōu)秀的管理者與其說(shuō)是一位規(guī)劃者,，不如說(shuō)是一位“即興演奏家”。

大多數(shù)專業(yè)規(guī)劃者抱怨管理者缺乏遠(yuǎn)見(jiàn),。他們制定了總體規(guī)劃,，但公司總裁（或者其他運(yùn)營(yíng)高管）似乎對(duì)其置若罔聞,，或者只是略微關(guān)注一下，將該規(guī)劃零星地付諸實(shí)踐,。

然而,，管理者知道，即使這個(gè)規(guī)劃十分妥當(dāng)且頗具想象力,，工作也才剛剛起步,。規(guī)劃的實(shí)施是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱苦的任務(wù)，它取決于管理者的技能,，而非規(guī)劃人員的技能...