我請教各位,，深圳現(xiàn)有的世界500強有多少呢？中國平安,、華為,、招商銀行、正威國際和萬科5家,，前段時間深圳市政府公布了“十三五”規(guī)劃,，說咱們的數(shù)量要達到8－10家。

那深圳500強有什么特點,？

深圳500強除了正威集團都來自于蛇口,，蛇口是改革開放的前沿，也是深圳開放的發(fā)源地,，所以如果想成為世界500強,，首先搬到蛇口去，或者是公司注冊到蛇口,，這個是一個非常了不起的地方,，他們有一個共同點，自始至終成立到現(xiàn)在,，他們專注于主營業(yè)務收入,，例如說華為專注做交換機，萬科賣房,，這是他們的特點，這是題外話,。

我們看一下世界500強有什么特點,？

第一是把握時機，這一點的話,，這個時機非常重要,，在創(chuàng)業(yè)因素當中是成功的首要因素，所謂成功是天時地利人和,，天時占創(chuàng)業(yè)或者是商業(yè)成功的首要因素,，其次是團隊,。這個是世界500強，一般的這種觀念上是否比較淡薄的,，沒有把握時間的觀念,，因為時間是花費人的成本，這樣一點,，我們要有時間觀點,。

第二是企業(yè)要有非常強的企業(yè)文化，每個企業(yè)有不同的特點,，像華為說這個是綠色文化,、沉淀文化，是以客戶為中心艱苦奮斗,，所有的人到華為都有這個考驗,，所以你要沉淀下來做好你的工作，這才是華為的最終,。又比如和記黃埔,，是李嘉誠的公司，他的基因就是創(chuàng)意,，在我接觸范圍看,，沒有一個公司比得上他更有創(chuàng)意，他的創(chuàng)意是源自于對商業(yè)模式深刻的思考,，它有一個CFO霍建寧,，這個人很了不起，他是會計出身,，但是有非常很強的商業(yè)邏輯跟商業(yè)創(chuàng)意,，這一點的話，就是和記黃埔的一個標簽,。

第三是團隊執(zhí)行能力也強,，你發(fā)現(xiàn)世界500強的共性都是執(zhí)行力非常強的，只要老板下一個命令的話,，在規(guī)定時間內都按時間做好,，這個是世界500強公司所共同的特點，包括萬科,，包括像萬達等等企業(yè)都是這樣的,。

首先我介紹一位大師叫MichaeL hanner,，是IBM軟件工程師,，在1998年被評為美國最有影響力的25位專家，華為請他做流程改造,，要打通從銷售的線索到交付的全流程,。其中跟財務有關其實就兩個，一個是整合財務服務,，另外一個是Leadto Cash,，可以說，華為成功的背后一半是IBM的功勞,。

為什么要做IFS的流程再造,？

我想引用任總的一句話，規(guī)則的確定來對付結果的不確定性,，這就是引入IF的原因,，我把它解釋成加速現(xiàn)金流入，準確確認收入,，準確計量項目損益,，準確控制風險,。

華為80%都是來自于業(yè)務,，收入小的話幾千,，大的話幾億，所以做好項目管理對華為是非常重要的,，如果打通把這幾點做好的話,，就需要從銷售線索到交付,，整個的環(huán)節(jié)都要打通，這一點是需要非常耐心去做的一個項目,，這一點我把它作為一個實踐跟大家分享,。

IFS從2007年開始啟動，到2010年整整花了4年時間,，覆蓋全球15萬人，它首先是限制整個方案,，把整個業(yè)務跟財務打通起來,，初步形成一個體系，其實咱們每一天CFO,、CMA做的很多東西都是有價值的，就是做整合一個系統(tǒng)的東西,，把手上的資源整合好,，系統(tǒng)整合好,，這個是CFO、CMA的價值,。

關于流程改造,，這個也是CMA的考點，我以前在2010年考過,，那時候是非常痛苦,，因為我沒有找到組織，也沒有峰會,，只是在自己摸索一些路子,。當時考的4門英語課程，不像現(xiàn)在可以考中文了,，考了之后我就去了華為,，對我成功進入華為的幫助也蠻大的，這一點包括一些大公司還是蠻認CMA的認證,，就像前面說的他可以給你決策,，給你價值的東西，這個是CMA的價值,。

華為的管理財經(jīng)分為三個層次,，第一是圍繞財經(jīng)去做，第二個有12個流程,，第三個流程有50多個流程,，基本涵蓋CMA能力架構。

這些流程對于我們打通流程非常重要,，對于華為來說最重要的一點是體現(xiàn)項目的管理,、交付財經(jīng)、授權財經(jīng)里面,，例如說交付,，交多少，然后融資,、消資方案怎么做,，客戶的信譽怎么樣，如何評估它的風險流動性等等,，這些都是授權財經(jīng)去做的,，這個也是非常有價值的。

從管理線索到管理合同執(zhí)行,，管理有一些業(yè)務方面的做,，我們的財經(jīng)從哪一點介入，從圖標就開始介入,，要給財經(jīng)方案,，接下來是管理合同,、PO的確認，有項目交付,、開票回收這些都是管理會計做的一些工作,，管理風險等等，關閉這個合同,。

任總有一個說法讓聽得見炮火的人去解釋,，一線的人了解市場，了解財經(jīng),、了解客戶的需求,，了解資金的需求，這點來說是和每個企業(yè)的財務狀況有關的,，每個的企業(yè)都要經(jīng)過很多關,，每一個都要審核的話，這個是達不到市場的要求,。

華為的架構非常復雜,，有3個維度一個是按部門，第二個按項目,，第三個是按客戶,，我們叫系統(tǒng)部，這三個叫多維度的管理架構,，這個管理適合大企業(yè),，小企業(yè)不適合，這樣子可以加強按照項目管理的速度包括異常和交流等等都有幫助的,，可能有一些有國際化的想法可以參考這個架構,。

關于業(yè)務九懂，我從華為進入到出來的,，有一些不太懂,，但是有一些是做得比較好的，包括是了解業(yè)務,，但是產(chǎn)品的話,，我做得非常不好的。九種對財務來說有幫助的,，因為財務和業(yè)務不分家的,，只有非常了解業(yè)務的話，財務才能做好,。

為什么客戶能接受高溢價的東西,？為什么買蘋果？很多都有它的需求點，財務也是一樣的你會滿足老板的需求,，要不財務的目的是做什么,，是要為老板的決策做數(shù)據(jù)支撐,，做決策支撐,，這個是非常重要的一點，我們應該體現(xiàn)的價值,。

例如華為的研發(fā),，每一年研發(fā)占收入的10%，收入是每年大概兩千萬人民幣,，但是如果10%的話要200－300億人民幣,，如何控制它，從量和質控制研發(fā)費是非常重要的,。

如何衡量研發(fā),，有兩個方面，一個是質量,，一個是數(shù)量,。這個維度叫研發(fā)回報率，就是毛率除以研發(fā)費,。

比如蘋果,，只專注于你的蘋果6和7，只有專注才能更加容易成功,，這一點從研發(fā)來看是非常大的體現(xiàn),，還有一個站在最下面是愛立信，投入非常高,，數(shù)量很多,，但是質量差，所以愛立信現(xiàn)在越來越不行了,，華為還不錯,，處在中間，但是中興來說跟愛立信差不多,，這一點就可以看出來,，你的研發(fā)投入、你的投入產(chǎn)出來說哪一個更好,。

給大家分享一下華為的KPI,，這個是CMA考試的內容，包括財務,、客戶,、運營、學習與成長。

這四個維度華為定得非常簡單,，一個是收入,、毛利、回款額,、到長期應收余額,，在客戶來看有一個滿意度，我做CFO一樣可以承擔業(yè)績的增長,，如果達不到KPI可能會被一些老板請去總部喝咖啡了,，這一點把CFO、KPI合并在一起了,，這一點業(yè)務和財務是混在一起了,，這一點是我在華為非常深刻的一點。

一般你進入華為之后要派到海外,，鍛煉幾年之后再回來在機關，做一些流程改造的工作等等,，一般都需要外派的,，這個是考驗財經(jīng)人員你是否能夠達到指標,，只有一線才更好了解業(yè)務,，我們一直這樣認為的,。

說完了華為說一下和記黃埔，之前說過和黃董事總經(jīng)理霍建寧是1970年當會計,，后來通過了5年的經(jīng)驗后來就勝任執(zhí)行董事,，他的業(yè)績非常的彪悍，有一個業(yè)績1990年的時候出售了ORANGE,，賣到了1600億港幣,，和黃的基因跟華為不一樣，是通過并購買賣達成盈利的,，華為是很多自己弄出來的,，但是和黃這一點做得非常突出，是通過并購擴大,，多元化這一點我覺得也是一個創(chuàng)新,，企業(yè)發(fā)展壯大的一個手段。

為什么我提他,，因為他審核我做過的項目,，這個項目是一個IT公司，當時我是這個公司的創(chuàng)始人之一,，是財務創(chuàng)始人,，公司不是自己的,，是我跟業(yè)務部門一起創(chuàng)建的，當時我算出來IR是5%,，非常低,，當時霍先生問我們，明知道虧損期這么長還上這個項目,，后來我們回答他,，第一這個項目是我們戰(zhàn)略性的項目，只有這個項目才能吸引我們的客源從蛇口把它吸引到鹽田港,，第二在KPI的客戶也是我們的考核,，基于這一點的話，霍建寧就審通過了這個項目,，后來這個項目還做得蠻不錯的。后來我就離開了和黃,，再后來我就考了CMA了,，轉到了華為工作。

和記黃埔的KPI跟華為一模一樣,，都是4個維度,、財務、客戶,、內部流程跟學習,，只不過多一個企業(yè)策略，但是最終所有的業(yè)務最終的結果都是基于EBIT,，無論做了多少努力投入多少資源最終的結果都是老板都是看EBIT,，所以在KPI實踐中都是把當年的目標，未來五年都是濃縮可量化的指標達成,，能做KPI未來一定可以做企業(yè)的領導者,，我個人這樣認為的。

最后一個就是如何能夠有世界500強的財務思維,，應該是這么一個思維，中國有一句話三思而后行,，財務人也要有“三思”,。

第一是THINKBIG，是你企業(yè)有夢想,、有愿景你的企業(yè)才能做大做強,。顧客這些企業(yè)非常關注客戶在做什么，政府官員不在,，投資人不見,，但是任總下面小小的經(jīng)理都見,，因為他們關注客戶，而不是非核心業(yè)務,，這個是世界500強共同的特點,。

第二是DIFFERENT，也是蘋果這么出名的原因,，要跳出你的框架思維去想問題,，財務想問題都是按照流程制度去做的，這個是自己的想法,，但是做到高層要跳出這個框架,，要想更多的可能性，及時是這個可能性是錯的,，但是你要包容它,，把它列出來做一個方案去做，這個是財務缺乏的思維,，而不是說做基層的思維,，但是是做CFO所需要的思維。

第三是ACTION,，要勤奮,，我以前觀察蘭卡的人，東南亞的人都非常喜歡享受,，我覺得是我們一大的優(yōu)勢,，甚至國外人都比不上，咱們中國人是最突出的,，華為也是,。

最后我給大家三句，4個度的一句話,，如何從基層做到CFO的崗位,，我覺得應該有4個度，分別是高度,、深度,、寬度、溫度,。

高度,，即要站在公司的高度去想，市場的份額多少,，公司的業(yè)務怎么展開,；深度，在華為來說CFO有很多的來源,，當然不止是是來源于財務,，只有業(yè)務更了解業(yè)務,，這個是做得很好的；寬度,，這個是復合型的人才,，你要對所有的業(yè)務了解才能跟其他人交流；溫度來看可能是一些財務人欠缺的,，如何跟業(yè)務部門打交道,，很多企業(yè)業(yè)務跟財務是冤家，一個內控一定要跟業(yè)務處理好關系,，平時跟他們多溝通,，多支持業(yè)務，這個是跟我們站在一起的,，綜合這一點,，這個是CFO的四個維度，那我今天就分享說到這里,，謝謝大家,。