口述：張朝磊

整理：學(xué)吧君

一

花80%的精力搞定創(chuàng)業(yè)最難的事

近些年來,，經(jīng)濟(jì)形勢變化（增量—存量）、人力成本上升,、企業(yè)利潤下滑等等因素導(dǎo)致找到并留住靠譜的人才成了創(chuàng)業(yè)中最難的事,。而對于一流的企業(yè)來說，人無疑最關(guān)鍵,，當(dāng)企業(yè)人才充沛并能分工明確,、各自負(fù)責(zé)時，未來才會有足夠的發(fā)展空間和張力,。

家文化VS聯(lián)盟文化

在找人時,，我們要考慮兩種不同文化，一是中國企業(yè)中最容易產(chǎn)生的文化—家文化,。家文化背后是儒家傳統(tǒng),，表現(xiàn)在企業(yè)中有如下特點(diǎn)：

1、長期甚至終身雇傭,，適用于穩(wěn)定生態(tài),，以保障與忠誠為紐帶,，以服從并達(dá)成目標(biāo)為標(biāo)志

2、具備嚴(yán)格的組織管理層級與序列

對于一些以穩(wěn)定為生態(tài),，并處于緩慢上升行業(yè)的企業(yè),，家文化較為普遍。如果以兵制作類比,，家文化如同征兵制,，強(qiáng)制性強(qiáng)、人才易聚集,，但往往主動性弱,、管理成本大。對于以年輕人為主力軍的一二線高科技公司,、新型互聯(lián)網(wǎng)公司而言,，家文化可能就格格不入了，這時就要運(yùn)用到第二種文化——聯(lián)盟文化,。

聯(lián)盟文化來源于LinkedIn創(chuàng)始人 ReidHoffman 的《聯(lián)盟》一書,，是一種新型互聯(lián)網(wǎng)時代的人才文化，有如下特點(diǎn)：

1,、覺醒的個性化發(fā)展意識與個體價值主張

2,、個人價值與組織目標(biāo)協(xié)同，以共同目標(biāo)為標(biāo)志

3,、終身雇傭制轉(zhuǎn)為任期制,，離職后能夠建立聯(lián)系和管理

這種文化從軍隊(duì)文化和球隊(duì)文化延伸而來，尊重個人意愿的同時契約精神強(qiáng),，價值觀,、目標(biāo)統(tǒng)一，若以兵制類比,，聯(lián)盟文化好比募兵制,，志愿性強(qiáng)，更多是一種經(jīng)濟(jì)上的交易,，但更易激發(fā)個體價值,，激活個性。

對于這兩種文化,，不能說哪一種更好,，但是未來中國，我認(rèn)為至少在十年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期里,，這兩種文化都會存在,，甚至?xí)l(fā)生更大比例的交融。

什么才是最佳合伙人？

拿下靠譜的合伙人是創(chuàng)業(yè)的第一步,。個人英雄主義的時代已經(jīng)過去了,，如今一定是抱團(tuán)取暖,、各取所長才能攻城略地的時代,。我認(rèn)為最佳合伙人必須包含以下幾個要素：

1、價值觀,。只有價值觀統(tǒng)一,，人才能留得住。當(dāng)價值觀統(tǒng)一時,，能在發(fā)生重大分歧時快速消滅分歧,，達(dá)成一致。

2,、互補(bǔ),。合伙人需要在創(chuàng)業(yè)過程中收獲成果和價值，因此找到雙方訴求點(diǎn),，讓合伙人彰顯最大價值十分重要,。作為創(chuàng)始人，千萬不要什么事情都自己干,，要讓合適的人干合適的事,，在資源和能力上做到互補(bǔ)。

3,、迭代力,。迭代力是合伙人的基礎(chǔ)能力，如果迭代力不佳,，很容易跟不上發(fā)展,，從而掉隊(duì)。

4,、顏值,。顏值能帶來更好更多的話題和流量。

5,、運(yùn)氣,。好運(yùn)氣的合伙人能夠?yàn)槟銕硇疫\(yùn)。

6,、欲望,。沒有欲望的合伙人是沒有希望的。

尋找合伙人的路徑

合伙人的尋找路徑我做了以下幾點(diǎn)總結(jié)：

1,、圈子,。圈子非常重要，混對圈子能找到具有創(chuàng)始人精神的合伙人。

2,、洞察,。要善于從細(xì)節(jié)中觀察你面前的合伙人是否是你真正想要找的。

3,、Up精神,。即積極向上、青春,、勇敢的精神,。只有那些年輕的富有冒險精神和創(chuàng)新精神的人，才能更好地陪伴你走得更久,，因此選擇合伙人時不要忽視那些富有up精神的人,。

4、格局,。格局是創(chuàng)始人的必備條件,，如果在做事時畏首畏腳，考慮太多個人得失,，很難做好事情,，其中就包括找合伙人。

5,、大膽,。不要因?yàn)樽约撼跗诘睦Ь脚c弱勢而放不開手，像馬云,、馬化騰這些人,，早年起步時依然能找到非常頂級和優(yōu)秀的合伙人。

最佳初創(chuàng)骨干團(tuán)隊(duì)的要素

對于初創(chuàng)骨干團(tuán)隊(duì)而言,，創(chuàng)始人是唯一的核心和基因標(biāo)準(zhǔn),。因?yàn)樵谖业膹臉I(yè)經(jīng)歷里，當(dāng)你的骨干團(tuán)隊(duì)和你是同一種基因和價值導(dǎo)向時,，溝通成本最低,，否則你需要浪費(fèi)大量時間去進(jìn)行內(nèi)部溝通，而初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)沒有那么多時間去管理,。最佳初創(chuàng)骨干團(tuán)隊(duì)有以下幾個要素：

1,、自燃形（主動性和自驅(qū)力極強(qiáng)） 點(diǎn)燃形（能夠被啟發(fā)從而爆發(fā)），拒絕阻燃形,。

2,、創(chuàng)始人基因是第一選擇標(biāo)準(zhǔn)。

3,、文化羈絆與個人任期成長羈絆并重,。初創(chuàng)骨干團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是典型的任期制，并為聯(lián)盟文化所指引。你需要對他的任期有一份承諾（物質(zhì) 精神）,，給予其自我成長的機(jī)會和可能,。

4、執(zhí)行力強(qiáng),。動手勝于想象,，完成勝于完美。

此外初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)也要形成向心力,，這樣才能齊心協(xié)力干好一件事,，對此我有三個建議：

1,、尊重個人價值實(shí)現(xiàn),，認(rèn)真探討三年規(guī)劃。在探討三年規(guī)劃時,，一定要創(chuàng)始人親自去討論,，這是對他個人事業(yè)的最好尊重，如果創(chuàng)始人連自己合伙人和骨干團(tuán)隊(duì)的真實(shí)價值需求都不清楚,，還一起打什么仗,？

2、真實(shí)與開放的結(jié)果＞打雞血,。在我第三次創(chuàng)業(yè)時,，前六個月沒有一分錢收入，但我把真實(shí)情況向團(tuán)隊(duì)開誠布公,，團(tuán)隊(duì)依然愿意一起努力,、拼命打仗，因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時代,，真實(shí)就是對一個人最大,、最好的尊重，唯有真實(shí),，才能讓人發(fā)自內(nèi)心地互相協(xié)作,，向共同目標(biāo)努力進(jìn)發(fā)，光靠打雞血是無法真正凝聚一個團(tuán)隊(duì)的,。

3,、認(rèn)真探討組織的使命、愿景和價值觀,。以我個人理解,，使命是公司未來最終形態(tài)的表達(dá)，厘清楚公司最終要為社會提供什么價值,，達(dá)成何種目標(biāo),，使命一定是長期而非短期的；愿景指的是未來三年或幾年公司要成為什么；價值觀是為了達(dá)成使命和愿景,，要做的自我約束和自我價值表達(dá),。只有認(rèn)真探討使命、愿景和價值觀時,，才能凝聚團(tuán)隊(duì),，形成巨大向心力。

以我創(chuàng)立的企飛為例,，企飛的使命是改變?nèi)祟惞ぷ鞣绞脚c體驗(yàn),，具體而言，就是改變現(xiàn)在極度低下的雇傭和打工關(guān)系,；愿景即用科技賦能人力,，十年內(nèi)成為世界一流的人力科技與服務(wù)平臺，讓雇傭與打工這兩件事在企飛平臺上能夠隨時隨地隨需供給,，讓人力資源能源化,；而價值觀則是客戶第一、開放合作,、擁抱未來,，人本，熱愛和分享,。當(dāng)你能夠清晰地描摹出自己企業(yè)的使命,、愿景和價值觀并付之以實(shí)踐時，你的團(tuán)隊(duì)會和你產(chǎn)生強(qiáng)連接和強(qiáng)感應(yīng),，會和你一起為這項(xiàng)事業(yè)而奮斗,。

二

人力資本化趨勢

一個企業(yè)90%的資源就是人力，別的都是虛的,。企業(yè)找錢的手段多種多樣,，機(jī)會很多，真正缺的是一個好團(tuán)隊(duì),，你怎樣把人才的引進(jìn),、培養(yǎng)、儲備和發(fā)展,，變成一套成熟的體系是創(chuàng)業(yè)重中之重,，它將讓你收益頗豐。我們先看一下傳統(tǒng)人力資源3P模式,，它的實(shí)質(zhì)是以崗位分析為起點(diǎn),，績效考核為中心，工資分配為結(jié)果并以此為主線來展開和落實(shí)企業(yè)的人力資源管理活動,。它有三個步驟,，如圖:

在人力資源3P模式里,，其實(shí)已經(jīng)提到了公司戰(zhàn)略目標(biāo)和人才的價值實(shí)現(xiàn)，并進(jìn)行協(xié)調(diào),、匹配和發(fā)展這樣一個要求,。公司戰(zhàn)略目標(biāo)一定是業(yè)務(wù)路徑和人才路徑支撐的，同時有完善的組織設(shè)計(jì),、崗位分析,、績效管理和薪酬設(shè)計(jì)。這里面的績效很簡單,，不是什么KPI,，就是激勵，而且激勵方式一定不僅僅是錢,，比如可以用游戲任務(wù)打怪升級的方式來激勵。舉個例子,，一個給我們公司做過三次成功內(nèi)推的員工會獲得一個碩大的獎?wù)?，不光是獎金,。這就好比游戲里的榮譽(yù)系統(tǒng),，這對員工來說是錢不能代替的至高榮耀。

德魯克說過:“未來,，企業(yè)內(nèi)一切不能創(chuàng)造增量價值的部門和人員都應(yīng)該被外包出去,。”也就是說，未來組織一定是精細(xì)化分工化,、結(jié)構(gòu)化,、小微化，任何一個組織都應(yīng)該專注于自己最擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，而不是什么部門都需要,。比如說蘋果，它生產(chǎn)在中國,，開發(fā)在印度,，價值鏈里最高附加值的部分才放在美國本土?？偨Y(jié)而言,，未來組織形態(tài)的新發(fā)展有三大特點(diǎn)：

1、人力資源將從企業(yè)的成本中心轉(zhuǎn)向利潤中心,。人力資源為什么可以賺錢,？舉個例子，當(dāng)你有一件事情需要雇5個人來做,，這時候你需要付出工資,、社保之類的成本,，但當(dāng)這件事情變成一種業(yè)務(wù)外包時，會變成一種交易,。

2,、組織分散化和分工精細(xì)化。

3,、人力資本與用工場景的多形態(tài)連接,。未來用工場景有可能變成虛擬場景。

十九大文件在非常重要的篇幅和環(huán)節(jié)里提到了人力資本服務(wù),，意味著用人、組建團(tuán)隊(duì)這件事情將是一個資本化過程,?？赡芪磥硪粋€員工在公司每干5分鐘，電子錢包里的錢就增加了,，因?yàn)槿肆σ呀?jīng)被貨幣化了,。

三

政府資源市場化趨勢

在這個時代，企業(yè)一定要找到價值洼地（二三線城市）和政策紅利,。以企飛為例，企飛現(xiàn)在在全國很多城市建立了戰(zhàn)略合作,，包括成立了一系列PPP合作公司，包括某些大型國企,。這個時代其實(shí)是政府在劇烈轉(zhuǎn)型的時期,，它的考核不再是GDP,，而是最后對地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長的價值增量,。如果你的事業(yè)能夠幫政府連通數(shù)據(jù)孤島,，能夠給政府更好的決策輔助和數(shù)據(jù)化支持,，能夠?yàn)槠渥龀霎a(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)，你將收獲非常豐厚的回報,。這回報是你之前想都不敢想的政策紅利,，這叫作順勢而為。