不是我嚇唬大家,，明天就是2017年倒數(shù)第二個月了,，年初你定的目標(biāo)能不能完成，到現(xiàn)在你心里還沒點數(shù)嗎,？

我一直很反對把問題歸咎于“不努力,、不夠堅持、沒有自律,、懶惰……”,，這些都是我們為“做事不講方法”所找的借口。

你要是不信,，我隨便舉個例子：不知道你有沒有發(fā)現(xiàn),，通常公司和部門的年度目標(biāo)，都會實現(xiàn)（除非這個目標(biāo)本身就是用來忽悠投資者的）,，那些企業(yè)常用的目標(biāo)管理工具,，雖然簡單粗暴，效率卻完勝個人的自律能力,。

我們今天就來看一看,，一個部門是如何實現(xiàn)其年度目標(biāo)的。

借這個分析,，我們一方面可以思考一下,，如何讓自己的年度目標(biāo)實現(xiàn)起來更靠譜；另一方面也能初步了解,，對中層管理者而言,，再重要不過的目標(biāo)管理手段——

這就是令大家深惡痛絕的KPI，和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)偏愛的OKR,。

每年,，公司都會有很多新提法、新戰(zhàn)略,。你也許覺得這些東西并沒有什么卵用,，但你的部門經(jīng)理卻不會這么想,。

任何一個部門的目標(biāo)都包括兩大類，其中常規(guī)性的業(yè)務(wù)目標(biāo),，每年都差不多,，銷售部就是要多賣貨、市場部就是要多花錢,、研發(fā)部要推新品,、人力資源部要招夠人……

但在部門管理者的目標(biāo)中，最重要的并不是這些,。

德魯克在《管理的實踐》一書中說：“管理者的首要任務(wù)就是達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo),。”而在部門的諸多任務(wù)中,，有幸直接服務(wù)于公司戰(zhàn)略的,，頂多兩三件。

比如今年公司的重點是進(jìn)入四五線城市,，那么“渠道下沉的力度”和“標(biāo)桿新店建設(shè)”就是部門的戰(zhàn)略目標(biāo),；如果今年公司的重點是拓展產(chǎn)品線，那么“新品上市的力度”就是戰(zhàn)略目標(biāo),。

當(dāng)每一個部門都承擔(dān)了公司大戰(zhàn)略的一部分時,，全公司的人就有了共同的目標(biāo)，以及相同的溝通語境,。

當(dāng)每個員工都能理解這個核心目標(biāo)時,，它就不會淹沒在繁瑣的日常工作中，可以讓所有人都集中精心為之努力,。

如果說“常規(guī)業(yè)務(wù)目標(biāo)”靠的是經(jīng)驗積累的話，那么部門戰(zhàn)略目標(biāo)最重要的就是“順勢而為”,。

這個道理也適用于個人目標(biāo)管理,。

我們最喜歡定的年度目標(biāo)也有兩類,，一類是提升性的目標(biāo)，比如今年要升***,、今年要跳槽到BAT級公司,、今年要加薪50%，類似企業(yè)的常規(guī)經(jīng)營目標(biāo),；

另一類是變革,、新增類的關(guān)鍵目標(biāo)，比如,，今年要把自己嫁掉,、今年要離職創(chuàng)業(yè),、今年要掌握一門外語，類似企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),。

對于提升性的目標(biāo),，我們常常犯的錯誤是“目標(biāo)定得太高”。

吹牛不交稅,，但是有KPI,，所以企業(yè)經(jīng)營才能保持理性。如果某天經(jīng)理告訴你,，按照今年的部門指標(biāo),，你分管片區(qū)的銷售額要提高50%，你肯定要跳起來,。

那么加薪升職這類目標(biāo)定多少合適呢,？

如果你是23歲拿5萬元年薪的新人，目標(biāo)是35歲時年薪50萬,，薪水的年復(fù)合增長率只要達(dá)到22%就行了,，如果目標(biāo)降低到年薪30萬，年增長只要16%,。

常規(guī)性目標(biāo)最重要的是年年進(jìn)步,，而不是進(jìn)步的幅度有多大。這類目標(biāo)定得太離譜,，就像在說“開大眾太low,，還是等有錢買保時捷”，基本是給自己找完不成的理由,。

另一類變革,、新增類的關(guān)鍵目標(biāo)，失敗原因通常是隨意性太強(qiáng),，缺乏與人生大目標(biāo)的關(guān)聯(lián),。

反觀公司的年度戰(zhàn)略，通常是從長期戰(zhàn)略出發(fā),，找到應(yīng)對短期競爭環(huán)境的目標(biāo),。

比如一家初創(chuàng)企業(yè)向成長性企業(yè)過渡的時候，它的戰(zhàn)略目標(biāo)就從“用一個有細(xì)分優(yōu)勢的產(chǎn)品,，盡快找到第一批關(guān)鍵客戶”變成“找到更多錢,、人才，用最快的速度占領(lǐng)這個細(xì)分市場”,，或者“優(yōu)化升級產(chǎn)品,，以快速推向更大眾化的市場”。

而我們的個人目標(biāo)就太隨意了。

比如最常見的“掌握一門外語”的年度目標(biāo),，通常是在你受刺激的情況下定的——外語好同事跳槽了,、外語水平差失去了一個好項目，甚至有人是因為看《權(quán)力的游戲》被“聽力黨”劇透了,。

一個部門的關(guān)鍵目標(biāo),，如果和公司大戰(zhàn)略無關(guān)，那一定會處于獨立無援的地步,；一個脫離了人生正常軌道的“關(guān)鍵目標(biāo)”,，毅力再大也無法實現(xiàn)的。

年度目標(biāo)應(yīng)該選什么樣“關(guān)鍵目標(biāo)”呢,？我建議你把近五年想要實現(xiàn)的所有目標(biāo)都列了出來,，然后選出和“你未來規(guī)劃的人生”最吻合的三到五個，最后選擇其中最困難,、或最有價值的那一個（關(guān)鍵目標(biāo)要是有野心的,，后面會講到）。

有人說,，我的常規(guī)目標(biāo)也不離譜,，我的“關(guān)鍵目標(biāo)”也與自身發(fā)展有關(guān)，為什么還是虎頭蛇尾呢,？

常規(guī)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn),，很少有比KPI考核更好的手段了。

大部分員工都把KPI理解成發(fā)獎金的依據(jù),，這是企業(yè)與員工缺乏溝通造成的,，KPI的第一作用，是把“經(jīng)營目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為實實在在的“業(yè)務(wù)指標(biāo)”的量化過程,。

人的大腦是喜歡模糊化的,，所以量化的好處，是強(qiáng)迫我們思考更具體的行動,，以及每一步行動的價值,。

比如說把你的目標(biāo)”加薪20%“細(xì)化下去，你就要思考,，按你現(xiàn)在的薪水，這個幅度需要你“升職加薪”還是“職位內(nèi)加薪”,？這兩種情況下,，你如何去證明你的能力，提升你對公司,、對部門的貢獻(xiàn)度,？是去找到更多的業(yè)務(wù)？還是在業(yè)務(wù)中發(fā)揮更大的作用,？……

不過,，很多員工都不喜歡KPI,，除了有壓力之外，KPI也有自身的缺陷,，它更適合常規(guī)性的業(yè)務(wù)目標(biāo),，而那些“關(guān)鍵目標(biāo)”則需要一套新的目標(biāo)管理工具去實現(xiàn)。

比如說,，你該如何實現(xiàn)”在一年之內(nèi)脫單,，找到滿意對象“這個人生大目標(biāo)呢？KPI顯然幫不你,。

Google崛起之后，它發(fā)展初期的內(nèi)部目標(biāo)管理工具“OKR（Opject Key Results）”受到企業(yè)管理界的關(guān)注,。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變化很大,，戰(zhàn)略經(jīng)常更迭，可能上半年還在為生存掙扎,，下半年就傍上了BAT,。OKR就是一種適合“短期的、但更有戰(zhàn)略意義”的目標(biāo)管理工具,。

它和KPI一樣要量化,，每一個部門的O(戰(zhàn)略目標(biāo))，對應(yīng)著有4個以內(nèi)“KR（關(guān)鍵指標(biāo)）”,，所以不能說“新品成功上市”,，而要說“新品在6月上市，到年底市場占有率達(dá)8%”,。

但OKRs和KPI最不一樣的地方,，它多了一個“O”，意味著管理者要和員工一起聚集核心:——“我們的目標(biāo)是什么”,，然后才能知道“選擇什么指標(biāo)更符合公司戰(zhàn)略”,。

比如“新產(chǎn)品成功上市”，可以有很多量化指標(biāo),，可以是新用戶數(shù),、是付費用戶數(shù)、是渠道出貨量,、是市場占有率……,，不同的指標(biāo)，代表了不同的戰(zhàn)略目標(biāo)取向,。

同樣,，在確定個人的“關(guān)鍵目標(biāo)”時，量化也可以幫助我們聚集核心需求。

Ted演講中,，有一集是一個名叫Amy Webb的女記者講她如何利用相親網(wǎng)站的數(shù)據(jù),，找到完美愛人的故事，成功演示了“從目標(biāo)到指標(biāo)”的人生OKR過程,。

一般人要找對象,，立足點總是“找”，就算有高頻率的相親,，有敏銳的個人感覺,，最后往往還是靠妥協(xié)。

而Amy Webb并不急于”找“,，而是花了大量的時間去定義“完美愛人”這個目標(biāo),。

她列舉了自己感興趣的72個數(shù)據(jù)點，包括人種,、信仰,、興趣、習(xí)慣,、教育理念等等,，并建立了打分機(jī)制。

她還虛擬了一個高分值男人,，看看他們吸引出來的競爭對手們?nèi)绾谓榻B自己,，以優(yōu)化自己的個人介紹，讓自己更受歡迎,。

OKR和KPI另一個不一樣的地方,，KPI指標(biāo)往往會讓大部分人都能合格(這也是它被詬病的地方)，而OKR的指標(biāo)代表了一個完美的目標(biāo),，往往更有挑戰(zhàn)性,。

自從Amy Webb給打分系統(tǒng)定了個700分的起步標(biāo)準(zhǔn)后，以前那些看上去還不錯的男人,，就入不了她的法眼了,。大家都說她太挑剔，結(jié)果她很快就找到了一個高達(dá)1050分的男人,，并在一年半后成功脫單,。

看到了吧，找不到完美戀人,，是因為你把精力都放在”找“上,，而忘了思考一個關(guān)鍵問題——如何定義并量化你心中的”完美“。