食品公司案例

這是廣西一家食品公司，在落地KSF,、積分式,。短短三個月，管理層平均工資增長30%,，而企業(yè)工資費用率還大幅下降,，營業(yè)額增加20%多，成本費用都有很大改善,，退貨率由最高時的14%下降至2%,。老板很滿意，員工很開心,！沒有增加公司成本和負擔(dān)的前提下,，員工加薪了、企業(yè)增利了,！

員工的工資越高，企業(yè)成本越低,！

企業(yè)很多數(shù)據(jù)在悄悄改變：

1、成本率從51%下降到36.97%

2,、退貨率從14%下降到3.6%

影響企業(yè)利潤的不是員工的工資越來越高，而是企業(yè)的管理成本,、人效浪費太高,。

中小企業(yè)薪酬機制的利弊：

• 彈性小。固定工資部分比重大,，實際浮動率不到小,。

• 無法衡量。不能量化員工的工作結(jié)果與價值貢獻,，員工收入與其價值不匹配,。

• 激勵價值低。由于彈性小,，可量化少,，激勵性必然不足，無法挖掘員工的創(chuàng)造力與潛能,，人效浪費,。

• 工資的本質(zhì)為企業(yè)的固定成本。企業(yè)一旦承諾,，薪酬就變成“債務(wù)”,，無論企業(yè)經(jīng)營成果如何，員工貢獻大小,，每月必須兌現(xiàn),。

企業(yè)要想產(chǎn)值高,、業(yè)績好,，就要讓更多人關(guān)注產(chǎn)值、為業(yè)績直接貢獻價值,。做蛋糕的人少,、分蛋糕的人多，再好的企業(yè)也會一步步倒下,。添柴火的人少,、等著取暖的人多，最終大家都會受凍挨餓,。小微企業(yè)必須要想辦法改變現(xiàn)狀,，把借力轉(zhuǎn)向合力，從個體單一利益轉(zhuǎn)向共同利益,，實現(xiàn)利益趨同才能真正達成思維統(tǒng)一,！

老板VS員工

老板：不怕給員工加工資，怕的是員工不增加價值,。

員工：不怕老板不愿意給自己加工資,，怕的是自己敢不敢對結(jié)果、效果負責(zé),，能不能不斷增值,。

不能給員工加薪的不是好老板。不愿意實現(xiàn)能力變現(xiàn)、價值變現(xiàn)的不是好員工,。

這個店長到底用了什么薪酬模式，實現(xiàn)30%的加薪,、同時費用又在下降,！

中小企業(yè)如何設(shè)計KSF薪酬績效模式,！

KSF是一種能讓管理者和企業(yè)共贏的薪酬模式,，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點,，超出平衡點即做出分配,，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配,，要求管理者拿出好的結(jié)果,、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效,、管理者員工贏得的是高收入,。

什么是KSF模式

KSF是關(guān)鍵成功因子,、KSF價值管理工具,。

• 1、員工的核心價值不在于將所有的事情都做好,，而是將重要的事情做好,！

• 2、這些重要的事情并非完全是員工自己認為的,，而是職責(zé)定位或由上級決定的,！

• 3、將崗位重要的職責(zé)及公司所需要的結(jié)果進行歸納梳理,，并形成目標或標準,，就是決定崗位價值的關(guān)鍵因子！

KSF——一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式

固定加薪是員工想要的,，固定薪酬比例越高，安全感就越大,。然而,，給員工固定加薪的代價是，企業(yè)支出增加,，利潤減少,，風(fēng)險增大,，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工,，一定做出高績效,。

為保證企業(yè)利益，將員工固定薪酬比例降低,，把浮動部分薪酬提高,，而浮動部分薪酬不設(shè)上限，讓員工為自己的收入而做出更大的結(jié)果,。

這就是我今天想說的,，最適合企業(yè)核心管理人員的薪酬模式——KSF增值加薪法。

KSF與傳統(tǒng)薪酬,、考核模式的區(qū)別

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,，并在每一個渠道上找到平衡點,，超出平衡點即做出分配細節(jié)，它不會分走企業(yè)既有的利潤,，要求管理者拿出好的結(jié)果,、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效,、管理者員工贏得的是高收入,。

那么設(shè)計KSF，到底要從何下手,？以下六個步驟：

第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的,，直接為企業(yè)帶來效益的？

第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）

有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的,，急需改善的,？比如營業(yè)額、毛利率,、員工流失率,、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時間等,。

第三步：指標與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應(yīng)的績效工資,。需要注意,，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點,。

第四步：分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里,，營業(yè)額是多少,？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額,，利潤額,？毛利率多少？成本費用率,？轉(zhuǎn)化率,？員工流失率？

第五步：選定平衡點

企業(yè)和員工最能接受的平衡點,，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考,。

第六步：測算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點,，講選取好的指標,，各分配不同比例的工資額。

KSF方案