近年來,，華為公司持續(xù)有效增收，過去五年收入復(fù)合率達(dá)12%,，其流程支撐了全球100多個(gè)國家和地區(qū)每年600多億美元的產(chǎn)品和解決方案交付,，以及17萬員工協(xié)同工作?？梢哉f,，華為20多年來的成長與其成功地進(jìn)行了流程變革息息相關(guān)。

圖1：華為流程框架變革

圖2：華為流程的六層體系

圖3：華為基于需求和管理的戰(zhàn)略規(guī)劃

變革的原動(dòng)力

1997年,，華為面臨著市場環(huán)境復(fù)雜化和對(duì)客戶需求響應(yīng)不足的雙重壓力,，未來方向迷茫，這成為華為必須進(jìn)行流程變革的原動(dòng)力,。

通過診斷分析,，華為發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理存在以下嚴(yán)重問題：

• 缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注,，反復(fù)做無用功,，浪費(fèi)資源，造成高成本,；

• 沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程,，各部門都有自己的流程，但部門流程之間靠人工銜接,，運(yùn)作過程割裂,；

• 組織上存在本位主義、部門墻,，各自為政,，造成內(nèi)耗,；

• 流程作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄,，這些英雄的成功難以復(fù)制,；

• 項(xiàng)目計(jì)劃無效，項(xiàng)目實(shí)施混亂,，無變更控制,，版本泛濫。

可以說,，那個(gè)時(shí)代華為產(chǎn)品的成功具有一定的偶然性,，研發(fā)依靠的是“個(gè)人英雄”。這樣的處境逼迫華為必須進(jìn)行轉(zhuǎn)變,，1998年以來,，華為在流程、組織和IT方面開展了一系列重要的管理變革,，主要目的是提升對(duì)客戶需求的理解,、實(shí)現(xiàn)、交付能力,。

其中基于端到端的流程框架，華為持續(xù)實(shí)施了一系列的變革項(xiàng)目,。

完成了以客戶需求為主線的流程框架變革后,，華為的業(yè)務(wù)流程廣度逐漸覆蓋到全業(yè)務(wù)，包括執(zhí)行類,、使能類和支撐類三大類業(yè)務(wù)流程,。

• 執(zhí)行類：包括產(chǎn)品從開發(fā)到交付，完成客戶的價(jià)值創(chuàng)造,。

• 使能類：響應(yīng)執(zhí)行類流程的需求,，支撐執(zhí)行類流程的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

• 支撐類：公司基礎(chǔ)性的流程,，支撐整個(gè)公司能夠持續(xù)高效,、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作。

這樣一套自上而下,、從里到外的覆蓋全業(yè)務(wù)的流程相互配合,，為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值提供了完整而且可執(zhí)行的解決方案。從流程的深度上來看,，華為的流程架構(gòu)從流程大類到流程組,、流程、子流程,、流程活動(dòng)一直到最后的具體任務(wù)都一一細(xì)化,，而主干流程由集團(tuán)統(tǒng)一制定,，末端流程由區(qū)域制定，這樣保證了主干清晰,、末端靈活,。為了更好地體現(xiàn)戰(zhàn)略，更好地以客戶為中心,，更好地體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì),，華為的流程可以從上到下分為六個(gè)層級(jí)。

第一級(jí)和第二級(jí)是回答“Why to do”的問題,。第一級(jí)是流程分類,，即從為客戶創(chuàng)造價(jià)值和企業(yè)愿景出發(fā)，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn),，覆蓋全部業(yè)務(wù),；二級(jí)是流程組，即聚焦戰(zhàn)略設(shè)計(jì),，體現(xiàn)創(chuàng)造客戶價(jià)值的主要業(yè)務(wù)流程,。

第三級(jí)和第四級(jí)是回答“What to do”的問題，即由哪些具體的業(yè)務(wù)流程去實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造,。

第五級(jí)和第六級(jí)是回答“How to do”的問題,。五級(jí)是活動(dòng)、六級(jí)是任務(wù),，即完成流程目標(biāo)所需要的具體活動(dòng)及任務(wù),，體現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣性和靈活性。三層以上的流程要通,，即固定不變,，五層及六層強(qiáng)調(diào)的是靈活，可因地制宜,。

流程變革的效果是明顯的,，從1998年到2013年，華為的銷售額增長超過27倍,，達(dá)到近400億美元,，通信設(shè)備市場份額增長超過30倍，占比超過25%,，員工人數(shù)也從不足1萬人發(fā)展到現(xiàn)在超過15萬人,，成為ICT行業(yè)真正的全球性領(lǐng)導(dǎo)者。

就是這樣覆蓋全業(yè)務(wù),，層級(jí)分明,，細(xì)化到可執(zhí)行的嚴(yán)格、有序,、簡單的流程體系,，支撐華為從一家管理松散的本土公司變身為一家以流程立身的國際化公司,。

筆者試圖從道、法,、器,、術(shù)四個(gè)層面來揭秘華為的流程變革。

道以明向,，法以立本,，術(shù)以立策，器以成事,。落到華為的流程變革上來說,，“道”解決的是正確地做事，是流程變革根本性的理念和規(guī)律,；“法”是流程變革的規(guī)范和模式,，解決的是如何正確地做事；“器”是有形和實(shí)體的工具,，即華為最核心的三大流程,；而“術(shù)”則是具體方法，屬于操作層面的技巧,。

華為流程變革之“道”

簡單來講,，華為的流程變革之道是“以戰(zhàn)略為指引，以客戶為中心,，反映業(yè)務(wù)本質(zhì)”,。這主要有三層意思：

一是流程體系與戰(zhàn)略對(duì)接，具體體現(xiàn)華為的中長期戰(zhàn)略發(fā)展要求,，將戰(zhàn)略所需的核心能力落實(shí)到流程里。

二是流程是指向客戶需求的,，從客戶中來,，到客戶中去，每個(gè)一級(jí)流程都是端到端設(shè)計(jì)的,，都是直指利益相關(guān)方價(jià)值創(chuàng)造需求的,，而不是被職能割裂成一段一段的流程碎片。

三是流程要反映業(yè)務(wù)本質(zhì),，不是為了流程而流程,，而是要在流程設(shè)計(jì)中引入業(yè)界最佳業(yè)務(wù)模型，實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)運(yùn)作最優(yōu)化,，做到“橫向拉通,，縱向集成”，形成前,、中,、后臺(tái)高度協(xié)同的一體化運(yùn)作,。

華為流程變革之“法”

基于正確的“道”的指引，確保做正確的事情,，接下來是流程變革之“法”,，解決如何正確地做事情。

第一,，流程必須以客戶為中心,，業(yè)務(wù)是從客戶中來，也會(huì)回到客戶中去,。因此,，華為的流程從客戶角度可以分為三類：面向運(yùn)營商的、面向政府和企業(yè)的,、面向家庭和消費(fèi)者的,。針對(duì)不同客戶的不同需求，實(shí)現(xiàn)“前端個(gè)性化,，后端標(biāo)準(zhǔn)化”運(yùn)作,，并且為了更好地解決客戶需求痛點(diǎn)，華為學(xué)習(xí)西點(diǎn)軍校,，形成前端的“鐵三角模式”,，即面向客戶，形成“客戶經(jīng)理+解決方案專家+交付專家”的鐵三角,，讓客戶得到最專業(yè)的支撐,。

第二，流程要完整地反映業(yè)務(wù)本質(zhì),，因此業(yè)務(wù)中的各要素及其管理不能在流程體系外,。這就包括業(yè)務(wù)的質(zhì)量、運(yùn)營,、內(nèi)控,、授權(quán)、財(cái)經(jīng)等要素都需要放到流程中去,，實(shí)行一張皮運(yùn)作,。

第三，流程要落地,，必須匹配到組織,，固化到IT。匹配到組織,，指的是組織中要有與流程匹配的角色崗位,、決策體系、考核體系,；固化到IT,，指的是流程需要固化到IT系統(tǒng)中,，保證其持續(xù)、高效地運(yùn)行,。

華為流程變革之“器”

“器”是華為實(shí)體的流程體系,。華為根據(jù)公司最核心的三件事，設(shè)計(jì)了三大主要流程,，即按IPD做出的產(chǎn)品,，按LTC流程交付，用ITR把問題高效關(guān)閉,。IPD,、LTC和ITR屬于華為面向客戶的主要的三大執(zhí)行類流程，梳理了這三大流程,，再以其順利運(yùn)行作為抓手,，梳理背后的使能類和支撐類流程，則順理成章,、水到渠成,。

• IPD：強(qiáng)調(diào)以客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn)，組織跨職能團(tuán)隊(duì)承接任務(wù),，通過市場規(guī)劃,、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)三大流程滿足客戶需求，包含概念,、計(jì)劃,、開發(fā)、驗(yàn)證,、發(fā)布,、生命周期六個(gè)階段。

• LTC：對(duì)線索至回款進(jìn)行管理的端到端流程,，包含線索管理,、項(xiàng)目立項(xiàng)、標(biāo)書準(zhǔn)備,、投標(biāo)、談判,、合同評(píng)審,、合同簽訂、交接八個(gè)節(jié)點(diǎn),。

• ITR：面對(duì)客戶反饋,，解決問題，對(duì)產(chǎn)品改造升級(jí)是ITR流程的根本,。

華為流程變革之“術(shù)”

“術(shù)”是具體操作層面的方法和技巧,，此處舉例說明,。

示例1：如何保證流程能落地到組織？

一是組織任命文件要寫明部門跟流程的關(guān)系,，是責(zé)任部門還是執(zhí)行部門,；二是要把角色崗位跟流程掛鉤，按照內(nèi)控職責(zé)分離的要求以及工作量的大小來組合劃分崗位,，崗位再跟組織掛鉤,；三是要有一個(gè)決策體系，明確誰是流程的責(zé)任人,，誰對(duì)管理端到端的績效負(fù)責(zé),，誰對(duì)流程優(yōu)化負(fù)責(zé)。比如在該流程中誰的業(yè)務(wù)比重最大,，誰就是最大股東,，誰就成為這個(gè)流程的OWNER。

示例2：如何考量IT能否很好地支撐流程,？

第一從財(cái)務(wù)角度,，可考量IT項(xiàng)目投資收益、IT運(yùn)維費(fèi)用率,、IT Cost/Revenue等,；第二從客戶角度，考量IT SLA,，即服務(wù)水平承諾,；第三從業(yè)務(wù)角度，考量關(guān)鍵業(yè)務(wù)保障,；第四從內(nèi)部運(yùn)營角度,，考量客戶滿意度和IT項(xiàng)目交付及時(shí)率。

示例3：梳理流程有哪些技巧,？

可以正向梳理與逆向發(fā)現(xiàn)相結(jié)合,。正向梳理是對(duì)已完成的流程進(jìn)行正向梳理，以操作者的態(tài)度預(yù)估實(shí)現(xiàn)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)銜接的流暢度,。逆向發(fā)現(xiàn)是采用逆向思維方法,，挑出流程中的缺陷。在華為,，每條產(chǎn)品線上會(huì)組建兩支隊(duì)伍——紅軍和藍(lán)軍,，紅軍在對(duì)某個(gè)流程進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，藍(lán)軍就要想盡辦法來“搗亂”,，“吹毛求疵”,，找出紅軍設(shè)計(jì)流程中存在的缺陷。

點(diǎn)評(píng)

首先，流程變革無異于改變公司已有的經(jīng)絡(luò)運(yùn)行,，需要“一把手”破釜沉舟的決心和魄力,，否則即使有方案也由于種種原因無法落地。任正非當(dāng)時(shí)花巨資請(qǐng)IBM300位專家駐扎華為,，給他們?cè)谌A為樹立了至高的權(quán)威性,，甚至勸退了30名阻撓流程變革的公司高管。

其次,，流程變革不是為了流程而流程,，而是沿著戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-客戶的邏輯循序漸進(jìn)。以運(yùn)營商為例,，當(dāng)前運(yùn)營商普遍面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，已有的流程不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，需要按照互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)邏輯來梳理,，將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的價(jià)值充分貫穿到流程中,。

再次，流程變革之后要能長久持續(xù),，緊接著需要進(jìn)行組織變革,，將崗位職責(zé)分工與流程的每個(gè)環(huán)節(jié)充分匹配耦合，讓組織重新適配流程,；此外,，還需進(jìn)行IT固化，在客戶服務(wù),、業(yè)務(wù)交付等角度對(duì)IT進(jìn)行設(shè)計(jì)和考核,。

最后，流程變革規(guī)劃設(shè)計(jì)需自上而下,，而流程的優(yōu)化,、查漏補(bǔ)缺需要自下而上，需發(fā)動(dòng)全公司的力量參與其中,，才能實(shí)現(xiàn)公司徹底的流程變革,。