上個(gè)世紀(jì)70年代末至今短短幾十年時(shí)間,，我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了巨大變化,。以市場(chǎng)化為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)體制及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式變革，以工業(yè)化,、城市化,、國(guó)際化為內(nèi)涵的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，將幾次錯(cuò)失歷史機(jī)遇的中國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁地推上了“起飛”的航線。與之伴生的則是物質(zhì)化,、大眾化的消費(fèi)時(shí)代的到來(lái),。而世紀(jì)之交開(kāi)始涌動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)大潮，使中國(guó)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜,、色彩更加斑斕,。在這樣的大背景下，營(yíng)銷(xiāo)和競(jìng)爭(zhēng)像一棵小樹(shù)在這片豐饒神奇的土地上迅速長(zhǎng)大,，現(xiàn)在已經(jīng)生根,、開(kāi)花、結(jié)果,，蔚為壯觀,。

近20余年來(lái)，我主要從事管理咨詢工作,，前前后后做了數(shù)十個(gè)營(yíng)銷(xiāo)方面的項(xiàng)目。因此有機(jī)會(huì)從一個(gè)側(cè)面和角度,，較近距離地觀察我國(guó)一些企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)踐?，F(xiàn)在，且讓時(shí)光倒流,，我們坐上我國(guó)改革開(kāi)放之初始發(fā)的營(yíng)銷(xiāo)列車(chē),，看看不斷向前延伸的軌道，看看窗外有哪些奪人眼目,、令人感慨和回味的風(fēng)景,。

改革開(kāi)放以來(lái)的“新時(shí)期”，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的進(jìn)程,，大體上可分為4個(gè)階段：

1980年代,，營(yíng)銷(xiāo)理念和思想開(kāi)始導(dǎo)入。本土企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)剛剛萌生,；本土品牌尚處于孕育期,，而外資品牌開(kāi)始試探性地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。此時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)具有“初級(jí)”特征：廣告是營(yíng)銷(xiāo)的主要形式,，推銷(xiāo)是營(yíng)銷(xiāo)的主要內(nèi)容,。

1990年代，一大批本土品牌雨后春筍般崛起,，營(yíng)銷(xiāo)較以往更加豐富：以品牌運(yùn)作為中心,，產(chǎn)品、渠道,、價(jià)格,、促銷(xiāo)多環(huán)節(jié)整體協(xié)同運(yùn)作，營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)格靈活、多變,、快捷,、銳利。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求急劇放大,、消費(fèi)結(jié)構(gòu)快速轉(zhuǎn)換,、市場(chǎng)空白點(diǎn)多多，以及傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)型企業(yè)因體制,、機(jī)制,、觀念等原因萎縮不振的時(shí)代背景下，一批學(xué)得快,、學(xué)得早,、創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)的本土企業(yè)及品牌——它們大都誕生于上個(gè)世紀(jì)1990年前后，如娃哈哈飲料,、TCL彩電,、格力空調(diào)、招商銀行等——一路攻城掠地,、高歌猛進(jìn),。其成功很大程度上依賴于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理念和方法的率先導(dǎo)入以及結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)特性的創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化。當(dāng)許多國(guó)內(nèi)企業(yè)不知營(yíng)銷(xiāo)為何物而外資品牌尚未真正“本土化”時(shí),，它們打開(kāi)了市場(chǎng)的“機(jī)會(huì)窗”,，憑借營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)拉動(dòng)了企業(yè)高速成長(zhǎng)的曲線。在此階段,，一些外資品牌顯得水土不服,，在競(jìng)爭(zhēng)中反而處于下風(fēng)。

2000年代,，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步融入全球經(jīng)濟(jì),，中國(guó)已成為世界矚目的全球最大新興市場(chǎng)，外資品牌開(kāi)始將其作為戰(zhàn)略性市場(chǎng)來(lái)定位和布局：一方面加大資源投入,，另一方面加快本土化進(jìn)程,。這一階段流通領(lǐng)域的新型連鎖業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展，為外資品牌解決渠道難題,、提高渠道效率創(chuàng)造了條件,。在此期間，外資品牌步步為營(yíng)的系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)以及高舉高打的強(qiáng)力營(yíng)銷(xiāo)取得明顯成效,，而一些國(guó)產(chǎn)品牌由于資源薄弱,、專業(yè)及管理能力欠缺而后繼乏力，在競(jìng)爭(zhēng)中步步后移,。目前,，在許多領(lǐng)域兩大陣營(yíng)正處于膠著之中,。在這一階段，盡管外資品牌步步進(jìn)逼,，但由于市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)形成較早,、基礎(chǔ)較為扎實(shí)，一些著名國(guó)內(nèi)品牌抵抗沖擊的能力較強(qiáng),，依然占據(jù)著市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位或領(lǐng)先地位,。

2010年代，發(fā)軔已久的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)突破了從量變到質(zhì)變的邊界,，成為了市場(chǎng)主流,。任何企業(yè)都需將互聯(lián)網(wǎng)嵌入到自身價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程和營(yíng)銷(xiāo)模式當(dāng)中?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的影響主要發(fā)生在三個(gè)方面：一是線上通路和線下通路相比,，成長(zhǎng)速度更快，不斷蠶食后者的份額,；二是基于互聯(lián)網(wǎng)的分布式傳播,、推廣、互動(dòng)方式,，嚴(yán)重地沖擊了傳統(tǒng)的集中型,、廣播型傳媒的地位；三是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的新型消費(fèi)主體“新興人類”,，對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式相當(dāng)隔膜。在此背景下,，加之社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜,、消費(fèi)場(chǎng)景更加多樣，除極少數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如騰訊,、京東,、阿里等，在資本力量的支撐下,，高歌猛進(jìn),、掠城奪地外，很多傳統(tǒng)企業(yè),，面對(duì)需求集合細(xì)分化,、線上線下通路主體化、媒體結(jié)構(gòu)多樣化的局面,，都感到困惑和茫然,，甚至應(yīng)對(duì)失據(jù)、行動(dòng)變形,。不過(guò),，在適應(yīng)了一段時(shí)間后，部分傳統(tǒng)企業(yè)已找到駕馭、利用互聯(lián)網(wǎng)的方法,，在線上線下一體化的營(yíng)銷(xiāo)模式運(yùn)籌和構(gòu)建上,，有了良好的開(kāi)端。如顧家家居,、影兒時(shí)裝等,。總的來(lái)說(shuō),，在以往30多年的營(yíng)銷(xiāo)演變,、發(fā)展過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)處于模仿,、借鑒,、學(xué)習(xí)的狀態(tài)。但它們中的佼佼者,，基于中國(guó)國(guó)情,，進(jìn)行了卓有成效的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新。探究其崛起的奧秘,，總結(jié)其成長(zhǎng)過(guò)程中的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn),，理清其積淀下來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)資產(chǎn)，無(wú)疑是大有裨益的,。

上個(gè)世紀(jì)80年代初,，個(gè)人電腦非常昂貴且較為罕見(jiàn)，而顧客的需求又往往限于簡(jiǎn)單的打字層面,，四通打字機(jī)截取個(gè)人電腦中的文字處理功能,，結(jié)合傳統(tǒng)打字機(jī)的特點(diǎn)，在市場(chǎng)上可以稱得上一飛沖天,。娃哈哈等飲料企業(yè),，將國(guó)外主要用于直飲的純凈水裝入瓶中，適應(yīng)了消費(fèi)者用較低的代價(jià)獲得較先進(jìn)消費(fèi)模式的特殊國(guó)情,。這種需求回應(yīng)方式可以稱之為“簡(jiǎn)化”模式,。

在許多對(duì)國(guó)外產(chǎn)品進(jìn)行替代的領(lǐng)域，我國(guó)企業(yè)缺乏核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù),，這給價(jià)值創(chuàng)新造成了很大的限制,。也就是說(shuō),，在產(chǎn)品的一些核心價(jià)值方面，鮮有創(chuàng)新的可能,。缺少差異化背后的支撐資源,，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求“標(biāo)歧立異”，解決這一矛盾的方法是在一些輔助性,、附加性乃至邊緣性功能創(chuàng)新方面尋求突破,，找到一些為國(guó)內(nèi)消費(fèi)者所重視的獨(dú)特價(jià)值。聯(lián)想電腦的“家用”功能（迎合了中國(guó)家庭重視子女教育的需求特點(diǎn)）,，海爾冰箱的“服務(wù)”定位（貼合國(guó)內(nèi)消費(fèi)者重視安全,、可靠，渴望得到尊重和權(quán)益保障,，希望進(jìn)行情感交流的心理）,，TCL彩電的“超強(qiáng)接收”技術(shù)（適合于農(nóng)村及邊遠(yuǎn)地區(qū)電視信號(hào)較弱的使用情境）等，都是這種價(jià)值創(chuàng)新——姑且稱之為“輔助”模式——的范例,。這樣的創(chuàng)新傳統(tǒng),，直到今天仍有強(qiáng)大的生命力。例如,，近年來(lái)市場(chǎng)表現(xiàn)良好的vivo,、OPPO手機(jī)，強(qiáng)調(diào)“拍照”,、“音樂(lè)”,、“快速充電”等差異化功能和價(jià)值。

應(yīng)該坦率地承認(rèn),，在大多數(shù)領(lǐng)域,，我國(guó)企業(yè)作為后來(lái)者，產(chǎn)品價(jià)值以模仿和借鑒為主,。但也有少數(shù)領(lǐng)域，本土的需求迥異于國(guó)外需求,，因此基于此的價(jià)值創(chuàng)新也就有了獨(dú)一無(wú)二的性質(zhì),。百度的中文搜索，離不開(kāi)母語(yǔ)的背景,；阿里巴巴的信息集合,，離不開(kāi)國(guó)內(nèi)中小企業(yè)眾多的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。似乎“新經(jīng)濟(jì)”范疇內(nèi)的產(chǎn)品（包括服務(wù)）如網(wǎng)絡(luò)服務(wù),、新興媒體等,，更能體現(xiàn)某些顧客價(jià)值的獨(dú)創(chuàng)性。大家看看“中國(guó)式”網(wǎng)紅,，就會(huì)有所體會(huì),。此外,，應(yīng)看到，一些中華民族長(zhǎng)期形成的消費(fèi)習(xí)慣和傳統(tǒng),，也給這種“獨(dú)創(chuàng)”模式提供了空間,。

從動(dòng)態(tài)看，在一些存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)特征的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,，國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)“價(jià)格——規(guī)?！睓C(jī)制，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額,，占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位,。一些國(guó)產(chǎn)品牌頻繁發(fā)動(dòng)“價(jià)格戰(zhàn)”,，同時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本,，使市場(chǎng)份額與制造規(guī)模循環(huán)互動(dòng),。這樣一方面可以憑借生產(chǎn)及銷(xiāo)售規(guī)模積累資源，建立防護(hù)屏障,，奠定未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ),；另一方面可使缺少規(guī)模及成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法生存。但這種競(jìng)爭(zhēng)模式如果不加節(jié)制地持續(xù)下去,，必定會(huì)出現(xiàn)邊際收益遞減,、市場(chǎng)容量無(wú)法容納供給能力等問(wèn)題。但在市場(chǎng)需求總量快速增長(zhǎng),、產(chǎn)品處于生命周期中的成長(zhǎng)階段的特定時(shí)期,，它是行之有效甚至立竿見(jiàn)影的。

所謂“整合性”，簡(jiǎn)要地說(shuō),，一是內(nèi)容的整合：選擇并傳播國(guó)內(nèi)消費(fèi)者較感興趣,，能夠認(rèn)知、理解,，情感上易形成共鳴的內(nèi)容和概念,，并盡可能使之焦點(diǎn)突出、不同凡響,、奇特鋒利。例如,，一些汽車(chē),、電腦品牌傳播主題常常選取與“人類”、“世界”相關(guān)聯(lián)的“宏大話語(yǔ)”,，暗含我國(guó)消費(fèi)者的“群體主義”和大國(guó)心態(tài),；一些生活用品品牌的“親情渲染”,，與我國(guó)消費(fèi)者重視家庭和親情的心理是相通和契合的。農(nóng)夫山泉的“天然水”概念在本土市場(chǎng)上標(biāo)新立異,，其功能性“賣(mài)點(diǎn)”切中消費(fèi)者的核心需求（借用農(nóng)夫山泉的廣告語(yǔ)就是“我們是大自然的搬運(yùn)工”）,。二是傳播形式上的整合，調(diào)動(dòng)多種傳播手段,，利用多種傳播途徑,，進(jìn)行立體推廣，營(yíng)造復(fù)合傳播效應(yīng),。在多種傳播方式中,，本土企業(yè)的“事件營(yíng)銷(xiāo)”和“終端戰(zhàn)”豐富多彩、生動(dòng)有趣,，最具“中國(guó)特色”（甚至有國(guó)外著名品牌將其借鑒,、運(yùn)用至其本國(guó)市場(chǎng)）。

所謂“壓強(qiáng)性”,，是指在品牌成長(zhǎng)過(guò)程中,，資源投入巨大，傳播信息密集,，短時(shí)間內(nèi)迅速占領(lǐng)消費(fèi)者的心理空間,。尤其當(dāng)產(chǎn)品從導(dǎo)入期向成長(zhǎng)期過(guò)渡時(shí)，集中資源選擇主流媒體進(jìn)行密集式傳播,，從而迅速樹(shù)立品牌形象,，并拉動(dòng)銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。幾乎每年我們都能看到一些新銳企業(yè)脫穎而出,，其傳播手法有一定的相似性,。

深度分銷(xiāo)模式在我國(guó)家電,、手機(jī)、快銷(xiāo)品,、農(nóng)資等產(chǎn)品領(lǐng)域取得了巨大成功,。可以說(shuō),，沒(méi)有深度分銷(xiāo),，就不會(huì)有至今仍占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位的眾多著名品牌。比如南孚電池,、立白洗衣粉,、潔柔紙巾、伊利牛奶,、vivo/OPPO手機(jī)等,。它也是中國(guó)企業(yè)以及營(yíng)銷(xiāo)學(xué)者對(duì)全球營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新的最重要貢獻(xiàn)。

深度分銷(xiāo)有效實(shí)施和運(yùn)作的關(guān)鍵在于駕馭龐大,、復(fù)雜的銷(xiāo)售組織和團(tuán)隊(duì),，這恰恰是一些本土化程度較低的外資企業(yè)的弱項(xiàng)。近年來(lái),，國(guó)內(nèi)一些深度分銷(xiāo)的始作俑者,，隨著企業(yè)生命周期的推移，由于組織活力下降，勞動(dòng)力成本和內(nèi)部管理成本增加,，以及企業(yè)文化的整合效能衰退，因此,，對(duì)深度分銷(xiāo)感到力不從心,，開(kāi)始減少對(duì)流通環(huán)節(jié)的滲透。而一些外資品牌隨著本土化程度的提高,，反而擴(kuò)充組織,、招兵買(mǎi)馬，沿著“深度”方向不斷遞進(jìn),，并已取得了良好的效果,。近來(lái)，由于新興連鎖業(yè)態(tài)的不斷壯大,，網(wǎng)上電子商務(wù)的份額越來(lái)越高,，深度分銷(xiāo)賴以生存的環(huán)境開(kāi)始發(fā)生變化；但在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi),，它仍是我國(guó)市場(chǎng)上最基本,、最有效的營(yíng)銷(xiāo)模式，對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升仍會(huì)產(chǎn)生積極的作用,。

需要指出的是，“區(qū)域聚焦”比較適合于產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高的行業(yè),。這是因?yàn)楫a(chǎn)品差異化程度高的行業(yè),，區(qū)域性的優(yōu)勢(shì)屏障較易被差異化價(jià)值所擊破；而在產(chǎn)品同質(zhì)化情況下,，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自于營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作及營(yíng)銷(xiāo)組織,。所謂的“密集開(kāi)發(fā)”，從營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作和營(yíng)銷(xiāo)組織角度看,，主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一,，在區(qū)域市場(chǎng)上，企業(yè)細(xì)密安排自有市場(chǎng)管理組織（團(tuán)隊(duì)）,，人員眾多,；以此為基礎(chǔ)，市場(chǎng)運(yùn)作和管理的觸角伸向每個(gè)細(xì)分及基層的市場(chǎng)空間,。

第二,，由于市場(chǎng)管理組織（團(tuán)隊(duì)）細(xì)密分布，因此貼近顧客及通路伙伴,，有利于直接,、敏銳、準(zhǔn)確地了解,、把握他們的要求,、愿望及其變化，有利于快速作出回應(yīng),；在顧客及通路服務(wù)方面也容易形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和對(duì)手不易進(jìn)入,、攻破的門(mén)檻。

第三,，“密集開(kāi)發(fā)”從空間上看,，意味著幾乎滲透每一個(gè)市場(chǎng)角落；從時(shí)間上看,，意味著在一定區(qū)域內(nèi)長(zhǎng)期駐扎,、循序漸進(jìn)、日積月累,。其結(jié)果必然是市場(chǎng)基礎(chǔ)極為扎實(shí),，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿，銷(xiāo)售份額和顧客心理份額持續(xù)且大幅度領(lǐng)先,。

就指導(dǎo)思想和思維方式而言，“平衡”首先是“中庸”,，既注重對(duì)立中的統(tǒng)一，不偏不倚,，恰到好處,；其次是“合適”，即根據(jù)環(huán)境靈活處置,，不拘一格,，動(dòng)態(tài)調(diào)整。就具體的營(yíng)銷(xiāo)策略而言,，“平衡”體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一,，在銷(xiāo)售目標(biāo)上，規(guī)模（“量”）和盈利目標(biāo)相平衡,，并適時(shí)調(diào)整平衡點(diǎn),。基于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn),，一些優(yōu)秀企業(yè)將市場(chǎng)份額作為基礎(chǔ)性目標(biāo)（否則很容易失去生存空間）,；在此前提下通過(guò)多種營(yíng)銷(xiāo)手段保證并提升盈利能力。

第二,，在營(yíng)銷(xiāo)組合上,，“產(chǎn)品”、“品牌”和“價(jià)格”,、“渠道”,、“促銷(xiāo)”相平衡。對(duì)大部分本土企業(yè)來(lái)說(shuō),，前兩個(gè)要素是短板,。近年來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,，在“互聯(lián)網(wǎng)思維”沖擊下,，不少企業(yè)開(kāi)始重視產(chǎn)品（價(jià)值）和品牌這兩個(gè)基礎(chǔ)性營(yíng)銷(xiāo)要素。華為手機(jī)就是其中的典范,。

第三,，在競(jìng)爭(zhēng)策略上,，“奇”和“正”相平衡。這兩個(gè)概念是《孫子兵法》中的重要范疇,，就營(yíng)銷(xiāo)策略而言,，前者旨在出奇制勝，具體內(nèi)容包括新奇的產(chǎn)品“賣(mài)點(diǎn)”,，有效激發(fā)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)愿望的“獨(dú)特銷(xiāo)售主張”,，富有想象力的傳播，出其不意的價(jià)格戰(zhàn),，火爆的促銷(xiāo),，等等。后者旨在奠定基礎(chǔ),，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)屏障,，具體內(nèi)容包括產(chǎn)品品質(zhì)、性能提升和性價(jià)比改善,，品牌內(nèi)在價(jià)值（美譽(yù)度）的提高,，通路網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與通路資源積累；等等,。一些企業(yè)基于投機(jī)主義理念往往過(guò)于求“奇”,，損害了長(zhǎng)期成長(zhǎng)的依據(jù)和根基。這種狀況在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都不可能絕跡,，但的確有不少企業(yè)開(kāi)始注重奇正相依,、奇勝正合、奇在正中（如家電行業(yè)的方太,、美的等）,。

第四，在品牌運(yùn)作和市場(chǎng)推廣上,，事前性的,、非連續(xù)的，注重一次性信息輸入的廣告,、公關(guān)等溝通傳播方式,，與事后性的、連續(xù)的,，注重長(zhǎng)期信息滲透的“消費(fèi)者關(guān)系管理”等溝通傳播方式相平衡,；利用主流媒體的強(qiáng)力推廣（俗稱“空襲”）和與消費(fèi)者直接接觸、精準(zhǔn)互動(dòng)（俗稱“地面戰(zhàn)”）相平衡,；傳統(tǒng)媒體傳播和互聯(lián)網(wǎng)傳播相平衡,。

第五，在渠道規(guī)劃和管理上（專指制造商）,，利用社會(huì)資源和親力親為相平衡,；市場(chǎng)管理和運(yùn)作的深度與投入,、能力之間相平衡；代理商規(guī)模大,、區(qū)域廣（大分銷(xiāo)）與代理商規(guī)模小,、區(qū)域窄（小分銷(xiāo)）相平衡；零售體系多種業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)及布局均衡,；線上銷(xiāo)售和線下銷(xiāo)售的平衡,；制造商、分銷(xiāo)商,、零售商之間的利益分布均衡,；等等。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一直存在兩種“極端”的廠商銜接方式：一是廠家（制造商）向流通領(lǐng)域延伸,，要么取代分銷(xiāo)（經(jīng)銷(xiāo)/代理）機(jī)構(gòu),，直接面向零售終端；要么讓分銷(xiāo)（經(jīng)銷(xiāo)/代理）商做配角,，僅僅承擔(dān)物流回款等服務(wù)職能，自己做市場(chǎng)運(yùn)作的主角,。這就是人們熟知的“深度分銷(xiāo)”,；二是廠家將全國(guó)市場(chǎng)交給為數(shù)不多的幾個(gè)大型分銷(xiāo)（經(jīng)銷(xiāo)/代理）商，自己退居后臺(tái),，除了操持一些全局性品牌運(yùn)作,、宣傳公關(guān)事務(wù)外，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的開(kāi)拓和管理不直接介入,。前者為許多國(guó)內(nèi)主流企業(yè)所青睞,，而外資企業(yè)則多采納后者。

在市場(chǎng)運(yùn)作和管理的實(shí)踐中,，這兩種方式都面臨一些難題,。就前者而言，由于廠家強(qiáng)調(diào)自主掌控市場(chǎng),，因此,，必然造成人員眾多、組織龐大,，內(nèi)部管理復(fù)雜度高而銷(xiāo)售效率低,；有些企業(yè)的銷(xiāo)售人員規(guī)模幾乎超出了其管理能力的邊界。就后者而言,，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)層級(jí)多,、不規(guī)范，流通企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力弱,、流通行業(yè)集中度低等原因,，廠家無(wú)法牢牢把握市場(chǎng)的基礎(chǔ),，無(wú)力將銷(xiāo)售規(guī)模撐大，無(wú)法有效開(kāi)發(fā)中心城市以外的次級(jí)市場(chǎng),。

在此背景下,，目前出現(xiàn)了從“極端”雙向趨中的跡象：一方面，過(guò)去渠道中心較高的外資企業(yè)借鑒中國(guó)企業(yè)“深度分銷(xiāo)”及管理終端的經(jīng)驗(yàn),，按照滲透終端,、扁平通路的理念，劃小市場(chǎng)運(yùn)作區(qū)域,，轉(zhuǎn)變分銷(xiāo)商職能（以服務(wù)為主）,，增加區(qū)域市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員，希望把市場(chǎng)做得更深更細(xì)一些,；另一方面,，一些國(guó)內(nèi)企業(yè)則在考慮“內(nèi)部一體化”和“外部市場(chǎng)化”哪一種方式交易成本更低，并適度回歸,，控制業(yè)務(wù)人員數(shù)量,，發(fā)揮渠道伙伴的作用，以此控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),、提高銷(xiāo)售效率,。

兩種殊途同歸的變化，反映出廠商分工的必然趨勢(shì)和合理“位置”,。對(duì)每一個(gè)廠家來(lái)說(shuō),，都需在深度開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)效率（風(fēng)險(xiǎn)）之間，在利用社會(huì)資源和有效掌控市場(chǎng)之間找到平衡點(diǎn)和結(jié)合點(diǎn),。作為這一原則的具體體現(xiàn),，“市場(chǎng)化交易，一體化管理”將會(huì)成為廠商合作的一種新形態(tài),。

“市場(chǎng)化交易”是指：廠家和分銷(xiāo)（經(jīng)銷(xiāo)/代理）商之間有清晰的交易主體邊界,，雙方用市場(chǎng)化的方式合作，彼此的責(zé)任,、義務(wù),、權(quán)力、利益很明確,?！耙惑w化管理”意味著廠家把渠道合作伙伴納入統(tǒng)一管理的范疇，對(duì)其施加影響,，提供培訓(xùn),，使其經(jīng)營(yíng)模式、運(yùn)作方式符合廠家的愿望和要求,，使其管理水平和人力資源素質(zhì)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,。在此基礎(chǔ)上,，雙方協(xié)同運(yùn)作，共同開(kāi)發(fā)和管理市場(chǎng),。在這種新的廠商合作形態(tài)下,，廠家既不是一味地向下游滲透，也不是冒失地退出流通,，而是恰到好處地將市場(chǎng)運(yùn)作,、管理的有關(guān)職能在自身與下游合作伙伴之間精準(zhǔn)、合理地配置,。

廠商合作模式的變化,，很大程度上取決于流通企業(yè)的成長(zhǎng)狀況。近年來(lái),，一批在殘酷的環(huán)境中經(jīng)過(guò)嚴(yán)峻考驗(yàn)的優(yōu)質(zhì)分銷(xiāo)（經(jīng)理/代理）商已經(jīng)或正在崛起,。它們的出現(xiàn)和壯大，將會(huì)使國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的廠商關(guān)系呈現(xiàn)出“均衡,、分工,、協(xié)同”的新態(tài)勢(shì)，全社會(huì)的流通效率將會(huì)大幅度提高,。

首先,，由于許多本土企業(yè)和國(guó)外著名企業(yè)相比,，規(guī)模更小,，決策機(jī)制更靈活，運(yùn)行流程更簡(jiǎn)單,，因此,，新產(chǎn)品的推出速度往往更快，新老產(chǎn)品的更替更加頻繁,，產(chǎn)品的平均生命周期也就更短,。同時(shí)，由于許多本土企業(yè)缺乏核心技術(shù),，只能在產(chǎn)品附加功能,、輔助價(jià)值方面做文章；而這些領(lǐng)域比起核心技術(shù)和功能,，往往想象的空間更大,、創(chuàng)新維度和創(chuàng)新點(diǎn)更多。本土企業(yè)為了吸引消費(fèi)者注意,，以及為了保持產(chǎn)品價(jià)值的“時(shí)間差”優(yōu)勢(shì),，便不斷地推出與核心技術(shù)無(wú)關(guān)的新功能、新樣式以及作為其外在表達(dá)的新概念,。這種類型的速度競(jìng)爭(zhēng),，在某些行業(yè)里本土企業(yè)可能已勝出一籌。

其次,，依托淡旺季變化的時(shí)間規(guī)律和重要節(jié)假日的時(shí)間分布,，有節(jié)奏地安排市場(chǎng)推廣、渠道促銷(xiāo)活動(dòng),，以激發(fā)市場(chǎng)消費(fèi),，撬動(dòng)渠道銷(xiāo)售。對(duì)許多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),，通過(guò)動(dòng)態(tài)連貫的銷(xiāo)售政策始終保持渠道張力,，以及持續(xù)不斷、變化多端的“事件營(yíng)銷(xiāo)”和“終端秀”,，已成為營(yíng)銷(xiāo)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。

再次，價(jià)格依據(jù)市場(chǎng)需求變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略及舉措變化動(dòng)態(tài)調(diào)整,，始終保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，無(wú)論是主動(dòng)發(fā)起,，還是被動(dòng)跟進(jìn),，都快速、有力。一些實(shí)力較小的公司常常會(huì)發(fā)起價(jià)格突襲,；面對(duì)大公司的價(jià)格壓力時(shí),，也敢于放手一搏。而行業(yè)領(lǐng)先企業(yè),，則常常把價(jià)格戰(zhàn)作為行業(yè)整合,、清理門(mén)戶最直接的手段。

“快速,、多變,、靈動(dòng)”的市場(chǎng)運(yùn)作方式，追溯其理念源頭,，從近處看與“游擊戰(zhàn)”的軍事思想,、戰(zhàn)略有關(guān)；從遠(yuǎn)處看,，與中國(guó)文化傳統(tǒng)中的重視變化,、彈性權(quán)變的思維方式有關(guān)，具有一定的本土文化特色,。

在商品交易的基礎(chǔ)上，阿里為人們提供了支付寶這一便捷,、安全的第三方支付平臺(tái)和工具,。而京東則鍥而不舍地發(fā)展線下物流配送體系?；谏塘鞯寞B加服務(wù)成為電商企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵,。到了2015年前后，阿里,、京東——分別代表平臺(tái)模式和自營(yíng)模式——雙寡頭格局基本形成,，它們又分別展開(kāi)了合縱連橫的戰(zhàn)略布局：京東和騰訊結(jié)盟、收購(gòu)1號(hào)店?duì)渴治譅柆?；阿里入股蘇寧……,。由于微信的興起和介入，支付“戰(zhàn)爭(zhēng)”進(jìn)入了新階段,。

除阿里,、京東雙雄外，一些定位獨(dú)特,、精準(zhǔn)的電商企業(yè)也在競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng),。唯品會(huì)以品牌折扣品類、女性品類為主打,，滿足了二三線城市用戶及特定人群的名牌需求,，不僅銷(xiāo)售規(guī)模增長(zhǎng)較快，并且在上市之后持續(xù)盈利,。韓都衣舍,、茵曼、林氏木業(yè)等消費(fèi)品垂直電商品牌,，以多款少量,、快速變化的模式迅速崛起。近幾年來(lái)，繁星般的微商興起,，“螞蟻雄兵”式地蠶食傳統(tǒng)電商的領(lǐng)地（有人估計(jì),，目前微商行業(yè)的人數(shù)超過(guò)2000萬(wàn)人，年交易金額逾5000億）,?！叭ブ行幕钡乃汲币验_(kāi)始沖擊傳統(tǒng)電商。

電子商務(wù)之所以在中國(guó)市場(chǎng)高歌猛進(jìn)——其影響力甚至超過(guò)了美國(guó),，是多重因素共同作用的結(jié)果,。千千萬(wàn)萬(wàn)高度分散的中小型制造商，分布廣泛,、規(guī)模巨量,、縱深較長(zhǎng)、細(xì)分豐富的消費(fèi)群體,，是電子商務(wù)（尤其是平臺(tái)型電子商務(wù)）存在和發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),。年輕消費(fèi)者的超高價(jià)格敏感度、參與激情和從眾心理,，是電商營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)景的文化環(huán)境,。資本市場(chǎng)源源不斷的“輸血”，是部分電商用價(jià)格戰(zhàn),、資源戰(zhàn)掠城奪地,、整合行業(yè)、擠逼上游的戰(zhàn)略依托,。而物流配送所需人力資源的充分供給,，是電子商務(wù)滲透至千家萬(wàn)戶的必要條件。

電子商務(wù)為我國(guó)眾多原本無(wú)法構(gòu)建渠道網(wǎng)絡(luò)的中小制造商搭建了通往廣大消費(fèi)者的渠道,；也為消費(fèi)者提供了方便,、快捷、高速率,、低成本（就大部分產(chǎn)品而言）的購(gòu)物體驗(yàn),。但是，電子商務(wù)領(lǐng)域的“價(jià)格戰(zhàn)”,、“資源戰(zhàn)”（表現(xiàn)為“廣告戰(zhàn)”等）,，將上游廠家裹挾進(jìn)來(lái)，對(duì)一些制造企業(yè)及其行業(yè)也造成不同程度的損害,。如何真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈共贏,、生態(tài)圈共生,，對(duì)電商企業(yè)來(lái)說(shuō)還是一個(gè)新課題,。

近20年來(lái)，電商企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，從價(jià)格戰(zhàn),、品類戰(zhàn),，到體驗(yàn)戰(zhàn)、020戰(zhàn),、服務(wù)戰(zhàn),，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入科技戰(zhàn)、智能戰(zhàn)的層面,。從商務(wù)電子化,，再到商務(wù)智能化，電商企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)入一個(gè)新階段,。通過(guò)商業(yè)智能,，降低引流及運(yùn)營(yíng)成本、疊加金融服務(wù),、真正實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)和顧客關(guān)系深化,，是未來(lái)電子商務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略變革的主題。