作者：鄧玉金一、核心人才界定1,、明確核心人才定義和范疇,。人才按照稀缺性和戰(zhàn)略性兩個維度分成四類,。輔助人員是不稀缺，戰(zhàn)略也不戰(zhàn)略,；核心人才稀缺,，價值也高；特殊人才是戰(zhàn)略性弱一些,，但是市場還比較少,；通用人才是不稀缺，但戰(zhàn)略性會高一點,。這四個維度的人才,，真正在做企業(yè)規(guī)劃的時候，還是著重于核心人才的規(guī)劃,，這才是企業(yè)的關鍵人員,。核心人才要配車配房配老婆；輔助人才如果企業(yè)規(guī)模較大的話,，我建議外包,；特殊人才市場就那幾個，戰(zhàn)略性不是很高,，這類人才盡量把活外包出去,，建立合作關系；通用人才例如人力資源總監(jiān),、財務總監(jiān),、市場總監(jiān)，這類人員可以建立合同制,，簽合同就行了,，人員流動的話就去市場上招聘。唯獨核心人才必須得留住,。 2,、企業(yè)核心人才盤點，檢視企業(yè)所擁有的核心人才是否能夠滿足企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略對核心人才的需求（數(shù)量差異,、能力差異與結構欠缺）,。所以說盤點一定要有重點。 3,、外部勞動力市場相應人才的稀缺狀況及內部人才提升速度和成長速度比較,，確定核心人才隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務的匹配情況。例如大型企業(yè)集團型企業(yè),，會有節(jié)奏的招一些學生干部,，把他們作為管培生培養(yǎng)。那么可能今年招的學員,，五年后就是企業(yè)的核心人才,。而到了十年,，基本上就是企業(yè)各部門總經(jīng)理或者下屬公司的總經(jīng)理。 4,、核心人才總量,、結構和提升的系統(tǒng)規(guī)劃。就是這些人來了之后要做什么,，來了之后要培養(yǎng),；如果企業(yè)內部已經(jīng)有這樣的人員，要從動態(tài)上管控,，即現(xiàn)有的人才，哪些是可以進到這個層面上來的,。 5,、核心人才隊伍建設策略規(guī)劃：核心人才吸納規(guī)劃、核心人才培養(yǎng)規(guī)劃,、核心人才保留規(guī)劃,、核心人才激勵規(guī)劃。這就是選育用留,。 二,、案例：股份制銀行1、在總量規(guī)劃的基礎上,，根據(jù)重要性和工作難度將員工分為五類,，進一步制定關鍵員工隊伍規(guī)劃。
2,、判斷關鍵員工的標準 重要性 該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標起重要作用,，這意味著該職位的業(yè)績好壞對企業(yè)的目標和效益影響很大，或者跟職位在企業(yè)政策控制,、程序運行中起關鍵作用,。 難度
通常一個企業(yè)的關鍵人員的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%,，其關鍵人員約占20%到25%。關鍵人員的效率是一般人員的3到10倍,。 三,、案例：通過對銀行戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素的理解,，以及工作難度的判斷,，以下幾類人才尤其需要關注。分為戰(zhàn)略方向,、發(fā)展目標,、關鍵成功因素、關鍵人才要項來介紹,。 1,、戰(zhàn)略方向：3到5年成為國際銀行業(yè)合格的競爭者。 2,、發(fā)展目標：包括業(yè)務發(fā)展目標,、資本運營目標和管理規(guī)劃目標。 業(yè)務發(fā)展目標要保持核心業(yè)務的強勁增長,、提高零售業(yè)務在整體業(yè)務組合中的比例,、中間業(yè)務占營業(yè)凈收入5%左右、改善資產(chǎn)質量、市場份額提高到13%左右,；資本運營目標包括海外上市,、兼并收購、成立金融控股公司,；管理規(guī)劃目標要建立八大系統(tǒng),、建立與國際接軌的風險管控體系、建立高效的內控體系,、創(chuàng)新資產(chǎn)管理的模式,。 3、關鍵成功因素 業(yè)務發(fā)展目標要求客戶細分和特有的價值定位,、持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新,、創(chuàng)新性營銷、卓越服務和強大的風險管理,；資本運營目標要求有良好的信譽,、接觸的資本運作與經(jīng)營；管理機制目標要求優(yōu)秀的管理和高效的信息管理系統(tǒng),。 4、關鍵人才 基于戰(zhàn)略方向,、發(fā)展目標,、關鍵成功因素提取出。包括高級管理人才,、中高級客戶經(jīng)理,、金融產(chǎn)品研發(fā)人才、市場策劃人才,、高級風險管理人才,、投資業(yè)務管理人才、IT項目管理人才和高級財務分析人才,。這些人才是他們需要的,，關鍵人才就盤點出來了。 （本文作者鄧玉金是資深HRD,，知名培訓師,，公眾號：鄧玉金人力資源實戰(zhàn)，轉載請注明作者和出處） |
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