W公司的成本管理KPI指標(biāo)體系構(gòu)建

第3章W公司概況及成本管理現(xiàn)狀分析

3.1 W公司概況

3.1.1 W公司生產(chǎn)經(jīng)營概況

W有限公司是一家日本獨(dú)資企業(yè)，成立于2004年11月,，為日本東證上市的國 際知名企業(yè)株式會(huì)社某集團(tuán)在海外成立的子公司,，該公司現(xiàn)主要為東風(fēng)本田汽車 有限公司配套，生產(chǎn)汽車關(guān)鍵零部件,。該公司總部是一家世界知名的汽車關(guān)鍵零 部件企業(yè),，在美、加,、印,、泰、日等國有多家生產(chǎn)廠,，長期為本田,、豐田、三菱 汽車提供配套產(chǎn)品,，是為整車廠家配套的高新技術(shù)核心廠家,。該公司投資總額45 億日元，注冊(cè)資本15億日元,，占地面積80畝,，建筑面積18000平方米，于2006 年初建成投產(chǎn),。在生產(chǎn)技術(shù)方面,，公司得到了日本總公司研發(fā)部門的協(xié)助和支持， 能夠達(dá)到世界先進(jìn)水平生產(chǎn)規(guī)模，公司年產(chǎn)汽車零部件16萬臺(tái)(套),，公司擁有 一支先進(jìn)的技術(shù)人員和管理人員隊(duì)伍,，W公司目前在職員工共計(jì)550人，其中管 理人員123人,，生產(chǎn)工人427人,，近幾年來，公司在政務(wù),、財(cái)稅,、安全、質(zhì)量,、 環(huán)境等各個(gè)方面,，都一直貫徹和執(zhí)行國家方針政策，按照國家法律法規(guī)的要求,， 合法生產(chǎn),、合法經(jīng)營，并且多次被評(píng)為市區(qū)先進(jìn)企業(yè),。W公司理念為:公司作為 汽車零部件廠家，在為市場(chǎng)提供高品質(zhì),、高效率,、高技術(shù)產(chǎn)品的同時(shí)，力爭(zhēng)在市 場(chǎng)上成為零部件廠家第一;W公司的經(jīng)營方針為:爭(zhēng)做客戶滿意第一的企業(yè),，公 司于2007年開始量產(chǎn),，當(dāng)年創(chuàng)造營業(yè)收入23,000萬元，08,、09年分別創(chuàng)造收入 27,000萬元及35,000萬元,，三年連續(xù)增長率約為70%左右。

3.1.2 W公司的組織框架圖

W公司屬于職能制組織結(jié)構(gòu)形式,，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),，下設(shè)4個(gè)部門,各部門分設(shè)部 長一名，其為各部門負(fù)責(zé)人,，其具體的組織框架圖見下圖3.1W公司組織框架圖

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3.2 W公司成本管理現(xiàn)狀分析

3.2.1 W公司成本管理現(xiàn)狀

W公司目前的成本核算及分析均由公司財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé),，公司的成本核算及成本 分析業(yè)務(wù)均由成本會(huì)計(jì)(2名)具體擔(dān)當(dāng)。公司的存貨實(shí)物周轉(zhuǎn)是按照先進(jìn)先出法,，

由倉庫管理員負(fù)責(zé)在ERP系統(tǒng)中做出事務(wù)處理,，月末盤點(diǎn)倒擠出發(fā)出存貨數(shù)量， 成本會(huì)計(jì)日常只對(duì)收貨進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)處理,，發(fā)出存貨成本則根據(jù)倉庫保管員的 月末盤點(diǎn)報(bào)表一次倒擠出發(fā)料成本及銷售成本,。公司的生產(chǎn)成本采用品種法核算， 單獨(dú)計(jì)算廢品成本，銷售成本采用加平均法進(jìn)行核算,。未建立成本績效考核指標(biāo),。 年初編制成本預(yù)算，日常按標(biāo)準(zhǔn)成本對(duì)存貨成本進(jìn)行控制,，月末分析成本預(yù)算與 實(shí)際成本之間的差異,，標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本之間的差異，力爭(zhēng)完成目標(biāo)預(yù)算,。 3.2.2 W公司成本管理中存在的問題

1,、成本管理缺乏戰(zhàn)略思想，對(duì)成本管理的方向不夠明確

盡管公司有其經(jīng)營理念及經(jīng)營方針,，但未根據(jù)其經(jīng)營理論及方針制定相應(yīng)的 公司戰(zhàn)略目標(biāo)及公司戰(zhàn)略成本管理目標(biāo),，導(dǎo)致成本管理方向不夠明確，也容易誘 發(fā)短期行為,，問題的根源還在于管理層對(duì)于成本管理的不夠重視,。 2、成本管理的范圍狹窄,，未能深入企業(yè)全部價(jià)值鏈22

目前W公司僅對(duì)生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用進(jìn)行了控制,，但對(duì)價(jià)值鏈中的其他成本 并未進(jìn)行控制，成本管理和成本控制的潛力非常大,，比如像制造中份額比較大的 采購費(fèi)用,、原材料的周轉(zhuǎn)箱等的費(fèi)用支出。

3,、成本管理未建立有效的考核指標(biāo)體系

W公司的成本管理一直都是零散的工作,，未成為一個(gè)科學(xué)的體系，且日常的成 本管理工作局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)的核算,，未能引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)量,，未能建立一個(gè) 全過程、戰(zhàn)略性的成本管理績效指標(biāo)考核體系,。

4,、相關(guān)中高層人員重視不夠

一直以來，W公司大部分人員都存在這樣一個(gè)觀點(diǎn)“算成本,，管成本,，找財(cái)務(wù)”， 似乎成本核算和成本管理只是財(cái)務(wù)科一個(gè)部門的工作而已,，各部門的參與程度顯 然不夠;中高層人員也經(jīng)常開會(huì)討論成本管理的工作,，但總是“只打雷不下雨”， 會(huì)后的成本管理工作推進(jìn)不夠,，導(dǎo)致成本管理工作最后不了了之,，從另一方面也 反映也公司在政策和工作的執(zhí)行力度不夠,。

5、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不規(guī)范,，跨部門的業(yè)務(wù)流程存在盲區(qū)

W公司在部門業(yè)務(wù)流程不清晰,，各部門的業(yè)務(wù)處理未建立標(biāo)準(zhǔn)化流程，導(dǎo)致業(yè) 務(wù)處理上任意化,，或者存在慣例化現(xiàn)象,，這樣也會(huì)出現(xiàn)有些業(yè)務(wù)的處理存在職責(zé) 空白，或者職責(zé)多頭現(xiàn)象,。成本管理工作上存在多部門聯(lián)動(dòng),，協(xié)作的工作，勢(shì)必 會(huì)存在跨部門的業(yè)務(wù)流程,，但是W公司在跨部門業(yè)務(wù)流程上卻存在盲區(qū),，沒有相 關(guān)的業(yè)務(wù)處理流程，這樣會(huì)影響工作處理的及時(shí)性及準(zhǔn)確性,。

6,、管理創(chuàng)新不夠

W公司每年都會(huì)為管理創(chuàng)新提名進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，但是我們也注意到這些管理提案一 方面存在指標(biāo)化的任務(wù),，另一方面存在創(chuàng)新成果進(jìn)行推廣的難度,，以使其實(shí)用性 受到質(zhì)疑。

7,、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制落后

效率提升業(yè)績改善不獎(jiǎng),，操作失誤導(dǎo)致報(bào)廢不罰，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不利于企 業(yè)的績效管理,，會(huì)降低生產(chǎn)工人在生產(chǎn)和管理上的積極性。

綜上所述,，由于W公司目前的成本管理系統(tǒng)存在以上亟待解決的問題,，我們 認(rèn)為W公司有必要建立一套全面、系統(tǒng),、重點(diǎn)突出的成本管理KPI指標(biāo)體系,，通 過建立成本管理KPI指標(biāo)體系，既有利于有針性完成的成本管理的重點(diǎn)工作,，也有利于完成企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo),。W公司目前具有良好的“硬件”條件:1、 公司已經(jīng)實(shí)施ERP系統(tǒng),，較高的信息化集成程度為基礎(chǔ)指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集提供了保 證,，2、公司管理人員具有大專以上學(xué)歷的人員占到公司管理人員的80%,，高素質(zhì)

管理人員為成功構(gòu)建體系提供了智力保障,。

同時(shí)W公司也具有不錯(cuò)的“軟件”條件:1、公司高層管理人員對(duì)成本績效管 理工作的重要性有一定的認(rèn)識(shí)，只有高層管理人員認(rèn)識(shí)到目前的成本績效管理的 重要性,，才能有力的保證成本管理KPI指標(biāo)體系構(gòu)建工作的順利開展,，2、公司人 力資源系統(tǒng)可以為其在構(gòu)建成本管理績效指標(biāo)體系上提供后勤保障,，以上“硬件” 及“軟件”條件為W公司成功構(gòu)建成本管理KPI指標(biāo)體系提供了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的保證,。

第4章W公司成本管理KPI指標(biāo)體系構(gòu)建

4.1 W公司KPI指標(biāo)體系建立的前期準(zhǔn)備

4.1.1成本管理KPI指標(biāo)體系構(gòu)建的設(shè)計(jì)思路

根據(jù)第三章分析我們可以將W公司的成本管理中存在的問題，我們擬通過以 下方法解決:

1,、對(duì)于人的意識(shí)問題,，包括中高層管理人員重視度以及缺乏戰(zhàn)略成本管理思 想，我們擬通過聘請(qǐng)外部顧問對(duì)中高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn),，通過培訓(xùn)期望使相關(guān) 人員提高建立成本管理KPI指標(biāo)體系的意識(shí),。

2、對(duì)于成本管理KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建問題,，包括梳理內(nèi)部流程,，清理內(nèi)部價(jià) 值鏈以及制度建設(shè)，我們擬通過發(fā)揮群眾的力量集思廣益,，通過召開員工動(dòng)員大 會(huì),，督促價(jià)值鏈的每個(gè)鏈條的生產(chǎn)及管理人員清理其各自的內(nèi)部經(jīng)營流程，對(duì)其 存在的問題提出建議,。最后通過對(duì)各級(jí)人員的建議進(jìn)行匯總最終得出成本管理KPI 指標(biāo)體系的構(gòu)建思路以及得出成本管理KPI指標(biāo),，以通過改善成本管理KPI指標(biāo)

最終提高企業(yè)的績效，完成戰(zhàn)略成本管理目標(biāo),。

為了使W公司建立成本管理績效關(guān)鍵指標(biāo)體系,，應(yīng)該首先確立一個(gè)明晰的設(shè) 計(jì)思路，以便于成本管理績效指標(biāo)管理體系可以高效而準(zhǔn)確的構(gòu)建起來,。下圖為 成本管理KPI指標(biāo)體系建立流程圖4.1

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4.1.2組建成本管理KPI指標(biāo)體系推進(jìn)小組

成立成本管理KPI指標(biāo)體系推進(jìn)小組是建立KPI指標(biāo)體系工作的第一環(huán)節(jié),， 目的是推動(dòng)成本管理KPI指標(biāo)體系推進(jìn)的有序進(jìn)行。在小組應(yīng)該包括以下三個(gè)層 次的人員:

1,、項(xiàng)目推進(jìn)小組組長負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體工作的統(tǒng)籌

推進(jìn)小組必須具有組織,、分配公司相關(guān)資源的權(quán)力，這樣才能給建立成本管 理KPI指標(biāo)體系中提供名夠的人力,、物力和財(cái)力上的支持,。由總經(jīng)理擔(dān)任項(xiàng)目小 組組長，因?yàn)橥ǔＦ髽I(yè)的戰(zhàn)略深藏在老總的頭腦中,，同時(shí)他也具備調(diào)動(dòng)一切資源 的權(quán)力,。

2、副組長負(fù)責(zé)各部門具體工作的開展

推進(jìn)小組除了具備所需要組織權(quán)利以外,，還需要一部分成員對(duì)各自所在的職能領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作十分熟悉的,，并且具備相當(dāng)專業(yè)知識(shí),。這里應(yīng)該選擇了各個(gè)職能部 門的部長做為副組長，因?yàn)椴块L不僅對(duì)部門的工作了如執(zhí)掌,，而且也具有調(diào)動(dòng)部 門資源的權(quán)利,。

3、聯(lián)絡(luò)人員負(fù)責(zé)各內(nèi)聯(lián)事務(wù)

推進(jìn)小組應(yīng)該還需要一部分人員來貫徹執(zhí)行既定的政策和工作,，這里應(yīng)該抽 調(diào)各職能部門一名相關(guān)人員,，既負(fù)責(zé)指標(biāo)數(shù)值的采集，也負(fù)責(zé)相關(guān)政策的宣傳和 貫徹和執(zhí)行,。圖4.2為W公司KPI成本管理KPI指標(biāo)體系人員構(gòu)成小組,。

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4.1.3構(gòu)建成本管理KPI指標(biāo)體系前期分析

(一)宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括:政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素,、社會(huì)和文化 因素及技術(shù)因素,，簡稱PEST分析。下面逐一分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境,。 1,、政治和法律環(huán)境:我國目前政局穩(wěn)定，針對(duì)汽車行業(yè)的法律法規(guī),，例如《車 輛生產(chǎn)企業(yè)及產(chǎn)品》公告,、《強(qiáng)制性產(chǎn)品認(rèn)證標(biāo)志管理辦法》、《3C認(rèn)證管理》,、《國 家環(huán)保型式核準(zhǔn)》等政策法規(guī)的陸續(xù)頒布標(biāo)志著我國汽車產(chǎn)業(yè)的逐步規(guī)范,。我國 對(duì)汽車行業(yè)的政策是堅(jiān)持引進(jìn)技術(shù)和自主開發(fā)相結(jié)合的原則。對(duì)外資汽車及汽車 零部件行業(yè)一直都是支持及鼓勵(lì)的27

2,、經(jīng)濟(jì)因素:中國是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制,，09年GDP的增長率為8.7%， 并且連續(xù)八年保持超過8%的目標(biāo),，09年人均收入水平為3600美元,，稅收水平穩(wěn) 定增長，在國際收支上基本保持平衡,，在經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步復(fù)蘇中,，中國的失業(yè)率進(jìn)一 步放緩,。

3,、社會(huì)文化因素:中國是一個(gè)人口大國，約占全球人口的1/4,，隨著城市化 進(jìn)層的加快,，中國的流動(dòng)人口正在急劇增長，隨著中國人的人均收入水平在不斷 增長對(duì)汽車的需求在不斷增長,。

4,、技術(shù)環(huán)境因素:十一五規(guī)則中及黨的十七大報(bào)告中都提出了要科技創(chuàng)新,， 未來開發(fā)能源多元化的汽車，政府也會(huì)為技術(shù)創(chuàng)新提供更多的支持,。 (二)行業(yè)環(huán)境分析

所謂行業(yè)是指其產(chǎn)呂具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體,。對(duì)行業(yè) 環(huán)境分析，我們這里借助邁克爾?波特的戰(zhàn)略分析模型—五力模型,。該模型主要 從行業(yè)新進(jìn)入者的威脅,、供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買商的議價(jià)能力,、替代產(chǎn)品的威 脅及同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度來分析目前的行業(yè)環(huán)境[3],。

1、新入者的威脅:汽車零部件行業(yè)屬于資金密集型行業(yè),，故資金的需求比較 大,，將會(huì)造成“新人”比較難入，汽車零部件行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益比較明顯,，新 入者如果以較小規(guī)模進(jìn)入,，其成本勢(shì)必會(huì)很高，這樣對(duì)其不利,，故新入者的威脅 不夠明顯,。

2、供應(yīng)商的議價(jià)能力:目前W公司共有材料類供應(yīng)商分為兩類,，第一類是鋼 材供應(yīng)商,，通過日方駐武漢一家進(jìn)口貿(mào)易公司，由于其客戶指定其鋼材必須使用 日本鋼材,，故在鋼材供應(yīng)商方面的議價(jià)能力處于弱勢(shì)地位,，第二類供應(yīng)商為委外 材料供應(yīng)商，即W公司將鋼材發(fā)予加工供應(yīng)商,，由供應(yīng)商加工為沖壓品,，由于武 漢此類加工供應(yīng)商資源較為豐富，且W公司加工數(shù)量較大,，故在委外加工供應(yīng)商 議價(jià)能力較強(qiáng),。

3、購買商的議價(jià)能力:W公司的客戶也分為兩類,，第一類為成品汽車客戶,， 其客戶僅為一家，但隨著汽車的售價(jià)不斷降低,，客戶對(duì)其供應(yīng)商降價(jià)要求呼聲越 來越高,，W公司面臨降價(jià)的壓力也隨著增大，故其客戶的議價(jià)能力增強(qiáng),。第二類客 戶為噴涂客戶,，W公司此類客戶3家,，雖然W公司在噴涂設(shè)備和噴涂工藝有一定的 技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但價(jià)格卻比其他供應(yīng)商高,，W公司的此類客戶降價(jià)的要求也越來越高,，28 其此類購買商的議價(jià)能力也在逐步加強(qiáng)。

4,、替代產(chǎn)品的威脅:兩類客戶的替代產(chǎn)品都較少,，故其替代品的威脅小。 5,、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度:針對(duì)第一類客戶,，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度小，而 針對(duì)第二類客戶,，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度大,。

4.2制訂W公司戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)

4.2.1制訂戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)考慮的因素及設(shè)計(jì)方法

成本管理系統(tǒng)是一個(gè)隨著環(huán)境變化而變化的系統(tǒng)，它與環(huán)境之間存在著緊密 的聯(lián)系,，因而在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮以下因素[5]: