在人才培養(yǎng)的問題上，利用文化治企往往能起到事半功倍的效果,。在這方面,，華訊方舟集團(tuán)的做法可圈可點(diǎn)。

　　從2015年開始,，華訊方舟集團(tuán)突破百億產(chǎn)值后,，公司發(fā)展規(guī)模增速快，技術(shù)沉淀深厚,，此時(shí)的吳光勝認(rèn)為有必要重新規(guī)劃公司,，于是便提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的說法，以提醒所有員工站在新的起點(diǎn)上,，向永無止境的終點(diǎn)進(jìn)發(fā),。

　　華訊方舟集團(tuán)將“擔(dān)當(dāng),、引領(lǐng)、突破”樹立為公司的核心價(jià)值觀,?！皬哪撤N意義上講，有擔(dān)當(dāng)?shù)那閼巡艜?huì)有變革的動(dòng)力,，在變革過程中,，讓大家不斷完善自我、蛻變自我,。特別是民營企業(yè),，市場每天都在變革，不變革就只有死亡,。隨時(shí)隨地都需要領(lǐng)導(dǎo)人有擔(dān)當(dāng),、變革的責(zé)任?！眳枪鈩僬f,。

　　為了培養(yǎng)出新T型人才的擔(dān)當(dāng)意識，華訊方舟集團(tuán)開展了極具特色的文化運(yùn)動(dòng),。據(jù)了解,，公司每年八月都會(huì)舉行一次“反省月”活動(dòng)，時(shí)間長達(dá)整整一個(gè)月,，所涉及的員工范圍非常廣泛,，從基層員工到管理層，從普通工人到最高技術(shù)長官,，從市場一線的員工到前線的指揮人員,，都要經(jīng)歷包括書面、培訓(xùn),、游戲,、座談會(huì)等各種形式的自我反省?！斑B我本人也要參加,，從高層到中層到基層的都要參加一遍。有一次,，我們的員工批評我,，就長達(dá)8個(gè)小時(shí)，內(nèi)容都沒有重復(fù)的,?！眳枪鈩傩Φ馈?/p>

　　凝聚人心是企業(yè)管理的核心,，這種強(qiáng)勢文化的導(dǎo)入,，對員工起著潛移默化的作用,，甚至能改變員工的個(gè)人氣質(zhì)。吳光勝舉例道：“在華訊內(nèi)刊上的一則來自家長的感謝信中提到,，這名員工在反省月活動(dòng)的影響下,，為人從驕傲變?yōu)橹t卑，從封閉轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放,，從消極變?yōu)榱朔e極進(jìn)取的人,。”

　　除了擔(dān)當(dāng)精神的培養(yǎng),，國蓉科技副總經(jīng)理張棟認(rèn)為,，新T型人才最重要的品質(zhì)還在于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。為了落實(shí)華訊方舟集團(tuán)公司的文化,，國蓉科技每年同樣會(huì)舉辦一次“反省月”活動(dòng),，除此以外，每個(gè)月還會(huì)進(jìn)行一次工作總結(jié),?；顒?dòng)的主要目的，除了讓員工不斷反省和完善自己外,，就是讓員工能從不同人處學(xué)習(xí)不同的東西,，以提高自身對不同領(lǐng)域的理解。

　　張棟表示：“反省月活動(dòng)中,，員工通過了解其他人員在做什么以后，才能知道自己怎么去配合別人,，從而知道自己有哪些不足和缺陷,，而不是只干自己的事。配合公司的轉(zhuǎn)型升級,，員工在公司內(nèi)部去學(xué)習(xí),，在學(xué)習(xí)中成長。社會(huì)技術(shù)進(jìn)步很快,，不學(xué)習(xí),、不創(chuàng)新肯定會(huì)落后，落后就肯定會(huì)被淘汰,。轉(zhuǎn)型升級有風(fēng)險(xiǎn),，只有具備擔(dān)當(dāng)、引領(lǐng)和創(chuàng)新的精神,，才會(huì)有所突破,。”

　　通過這種方式建立企業(yè)文化,，華訊方舟集團(tuán)為全體員工重塑了新T型人才所具備的意識和素質(zhì),。在歷經(jīng)的每一次轉(zhuǎn)型中,，華訊方舟集團(tuán)也歷練出了一支極具變革意識的人才隊(duì)伍?！拔磥砦迥?，華訊方舟集團(tuán)要再跨上一個(gè)新的臺階，實(shí)現(xiàn)上千億產(chǎn)值,?！眳枪鈩佘P躇滿志地說。

　　站在新的起點(diǎn)上,，吳光勝準(zhǔn)備繼續(xù)“加油”,，帶領(lǐng)公司駛向下一個(gè)目標(biāo)。