2017年7月29日-30日,，由《中外管理》雜志社主辦的“第11屆中外管理人力資本發(fā)展論壇”在北京新疆大廈召開,，知行合一總裁姚鳳鵬在《用現(xiàn)代道德經(jīng)打造高效靈活的人才供給機(jī)制》 演講中，分享了關(guān)于如何激發(fā)員工的活力,，在企業(yè)內(nèi)部造血的精彩內(nèi)容,。以下為姚鳳鵬演講摘要：

我今天分享的題目有兩個關(guān)鍵詞：一個是“現(xiàn)代稻德經(jīng)”，知行合一公司從2006年開始研究現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克的思想,，至今已經(jīng)11年,。研究稻盛和夫先生的思想是從2009年開始，至今已經(jīng)有8年的時間,。在研究的過程中,，我們深刻感受到，唯有將東方的智慧和西方的管理工具相結(jié)合,，才能夠真正為企業(yè)帶來有利的幫助,。

第二個關(guān)鍵詞是“人才供給”，今天想跟大家分享和匯報的供給,，不是從外面去輸血,，而是在企業(yè)里面如何去造血——如何在企業(yè)去培育和激發(fā)更加具有經(jīng)營者意識的經(jīng)營人才。

如何激發(fā)員工的活力,，更好地在企業(yè)內(nèi)部造血,，這是我今天想和大家分享的重要的課題。

昨天分享的重要詞語是“人力資源”,，我今天想跟大家分享的是心力資源?，F(xiàn)在人力資源要面對很大的壓力，我覺得其實(shí)企業(yè)并沒有真正激發(fā)員工的心力資源,。對于我們現(xiàn)在的企業(yè)來講,，人真的有問題嗎？人是企業(yè)的核心,，那么人的核心是什么,，就在于人的那顆心。

我們老祖宗有個詞叫做“事情”,，“事情”這個詞很有意思,，我想老祖宗是為了告誡我們，做事很重要,，在做事的過程中投入的感情更重要,。所以如何激發(fā)員工的心力資源，讓他和企業(yè)同心同德一起向前走,，共同開展經(jīng)營,，這成為我們現(xiàn)代人力資源管理重要的課題,。那么激發(fā)員工心力資源的目的是什么：

——是為了實(shí)現(xiàn)員工的角色轉(zhuǎn)變，讓員工從原先的經(jīng)營的旁觀者,，變?yōu)榻?jīng)營的參與者,。

把員工從經(jīng)營的旁觀者變成經(jīng)營的參與者，這說起來簡單,，做起來可不容易,。接下來將從6個方面給大家闡述。

為此,，我們研發(fā)了人形化模型,，將人激活。首先得把人當(dāng)人看,。在這個人形化模型里,，講到了6大模塊和1個平臺。

首先是人形化模型的心臟部位,，叫做經(jīng)營哲學(xué),。經(jīng)營哲學(xué)是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫先生所獨(dú)創(chuàng)的，可以把它理解成企業(yè)文化和價值觀,。企業(yè)只有擁有了正確且統(tǒng)一的經(jīng)營哲學(xué),，員工才能有效地去參與經(jīng)營和開展經(jīng)營。為什么思維方式這么重要呢,？稻盛先生是理科生出身,，他一直在思考一個問題：到底人生和工作能不能用一個公式來進(jìn)行解釋。于是就有了人生方程式,，也叫成功方程式,。

人生·工作的結(jié)果=思維方式*熱情*能力。人生工作的結(jié)果稻盛先生認(rèn)為有三個因素影響產(chǎn)生,，這三個要素分別為：思維方式,、熱情和能力。對于一個企業(yè)來講,，能力越強(qiáng),，熱情越高，是不是我們所期望的人才呢,。也不一定,，這個人如果能力越強(qiáng)，熱情越高,，而思維方式卻是大大的負(fù)數(shù),，對企業(yè)來說不是助益，而是極大的破壞,。所以能力差,，熱情低,，思維方式對的員工不至于禍國殃民；能量強(qiáng),、熱情高,，思維方式錯的員工反而有可能會殃及企業(yè)。

在這個時代,，要從蒸汽式火車時代變成動車時代，因?yàn)閯榆嚺艿每?。然而,，動車每?jié)車廂都有動力，但如果方向不一樣,，跑的鐵軌不一樣,，那么就不是速度的提升，而是毀滅的加劇,。所以企業(yè)想要激活員工和個體,，首先要先統(tǒng)一員工的思維方式，讓員工的思維方式和價值觀,，與企業(yè)保持一致,，激活員工才有意義。

很多人認(rèn)為,，思維方式這個事,，沒什么用；最好的方法還是用工具去控制員工的行為,。在不斷地學(xué)習(xí)德魯克的思想和稻盛先生的經(jīng)營哲學(xué)中,，我理出了這樣一個邏輯：所有的經(jīng)營結(jié)果由經(jīng)營行為影響形成，所有的經(jīng)營行為由思維方式影響形成,。所以,，真正影響我們結(jié)果的其實(shí)并不是行為，而是思維方式,。簡單的通過管理的手段和制度去控制員工行為,，不去改變員工的思維方式和思想，從根本上來講,，無法影響他的經(jīng)營結(jié)果,。

我們經(jīng)常說，產(chǎn)品即人品,。產(chǎn)品就是制造者人格品德的體現(xiàn),，所以在激發(fā)員工的熱情和心能量的時候，有的用物質(zhì),，用錢去激勵員工,，因?yàn)檫@個方法看似非常簡單快捷有效,，但是很多簡單快捷有效的方法并不持久。單純地只用物質(zhì)去激勵員工,，一定會遇到天花板,，現(xiàn)在就已經(jīng)遇到了很多天花板。所以對員工最好的激勵是讓員工重新去認(rèn)知工作的意義,、目的以及工作的使命,。

很榮幸，前幾日跟著《中外管理》許多企業(yè)家朋友一起參訪了多家日本企業(yè),，其中就有“經(jīng)營之圣”稻盛先生創(chuàng)建的京瓷,，1959年創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營時間最久的企業(yè)已有400多年的歷史,。讓我很驚訝,，這些企業(yè)，經(jīng)營的核心就是：明確經(jīng)營的使命,，重視讓每一個員工都清楚工作的目的和意義,。

想要激發(fā)員工，首先要激活員工的那顆心,。就是讓員工有正知正念,，擁有正確的思維方式和價值觀，熱愛他的工作,，工作的業(yè)績和成果才會發(fā)生翻天覆地的變化,。

當(dāng)員工的心發(fā)生變化之后，就到了我分享的第二個課題——組織的變化,。員工有了熱情和動力,，想要在工作現(xiàn)場不斷地參與經(jīng)營，就要給員工一個平臺,，讓員工有機(jī)會去參與經(jīng)營,，這很重要。我非常認(rèn)同一句話：屁股決定腦袋,。不在那個位置上,，永遠(yuǎn)不會知道在那個位置上該去思考什么事情，所以要讓員工把“屁股”放在經(jīng)營者的位置上,。但是CEO只有一個,，不能人人都坐在CEO的位置上，所以就要把大企業(yè)劃小,，讓人人都可以立足在現(xiàn)場,，進(jìn)行經(jīng)營和改革，這是可以做到的,。這就是組織的變化,，從正三角到倒三角,。

很多人說，這簡單,，我們回去把組織機(jī)構(gòu)圖倒過來就可以了,。很顯然，這與正著畫倒著畫組織機(jī)構(gòu)圖沒有關(guān)系,，這是組織運(yùn)行形態(tài)的徹底改變,，所謂正三角，就是原先最簡單的管控式組織,，設(shè)定一個部門,，再設(shè)定一個管理部門，再設(shè)定一個管理這個管理部門的管理部門,。后來就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)越來越大,，組織也越來越臃腫,。我們服務(wù)的一個企業(yè)，組織臃腫到一筆報銷簽字要經(jīng)過28個人,。企業(yè)要去優(yōu)化流程,，進(jìn)行組織的扁平化改革，改革了半年之后,，一個部門沒砍掉,，還加了個部門，叫組織優(yōu)化辦公室,。所以,，組織變革并不容易。

因此我們要從傳統(tǒng)的正三角的管控式組織轉(zhuǎn)變成倒三角,。正三角的管控式組織是以領(lǐng)導(dǎo)為核心,，以權(quán)力為核心。倒三角是以客戶為核心,，人人都要在企業(yè)里找到自己的客戶,，你在為誰負(fù)責(zé)，誰需要你負(fù)責(zé),，你在為誰創(chuàng)造價值,。找不到客戶，那這個崗位是否值得存在就要打一個問號,。第二,，工作目標(biāo)是什么，工作目標(biāo)不再是領(lǐng)導(dǎo)指派的安排,，而是客戶的價值需求,，客戶需要你創(chuàng)造什么價值,，這個價值就變成工作的目標(biāo)。人人都去思考一件事情,，我的客戶是誰,，這個客戶可以是內(nèi)部的也可以是外部的。想第二件事情,，我能為客戶創(chuàng)造什么價值,，客戶需要我創(chuàng)造什么價值，第三個事情,，我能夠通過怎樣的工作改善提升客戶的價值感,。人人都去思考這些事情，才能從正三角到倒三角,。

倒三角可以解決企業(yè)越做越大而出現(xiàn)的官僚問題,，不要覺得只有國企、央企才會出現(xiàn)官僚問題,，國企,、央企不一定官僚，民營企業(yè)不一定不官僚,。是不是官僚根本在于是不是有人對結(jié)果負(fù)責(zé),。所以，要促進(jìn)人人都為結(jié)果負(fù)責(zé),，人人都找到自己的客戶,，并為客戶創(chuàng)造價值。

第三件事情是如何讓員工在一個組織里面有成就感,，人形化模型中哲學(xué)是心臟部分,，人要開展工作需要兩只手，一只手是組織平臺,，另一只叫做核算體系,。核算不僅僅算經(jīng)營效益，還要算經(jīng)營效率,。這就是經(jīng)營之圣稻盛先生發(fā)明的的單位時間附加值：單位時間附加值=（收入-費(fèi)用）/勞動時間,。“收入-費(fèi)用”是效益指標(biāo),，除以勞動時間就是效率指標(biāo),。如何用最少的費(fèi)用、最節(jié)省的時間獲得最高的附加值,，這是每個經(jīng)營單元要去追求的事情,。

人人都參與經(jīng)營，就要把經(jīng)營簡單化。通過這個核算機(jī)制,，經(jīng)營只是三件事：提升收入,，降低費(fèi)用，縮短勞動時間,。每一個經(jīng)營單元每天都會收到一張這樣的經(jīng)營報表,，怎樣搞好經(jīng)營?經(jīng)營就像開飛機(jī)，要開好飛機(jī),，安全穩(wěn)定地著陸,，一定要根據(jù)儀表盤上的數(shù)字進(jìn)行快速決策。企業(yè)經(jīng)營也是一樣,，企業(yè)要在內(nèi)部構(gòu)建數(shù)字儀表盤,，根據(jù)數(shù)字進(jìn)行及時的判斷決策，改善經(jīng)營,。

很多人說認(rèn)為通過核算表,，就能看出誰創(chuàng)造的利潤大，誰就多發(fā)錢,。但是核算的目的不是為了考核,，而是為了培養(yǎng)人。搞核算也是為了培養(yǎng)人,，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人。通過一張核算表,，讓他搞清楚什么叫經(jīng)營,。

核算讓員工知道他每次改善所得到的價值，提高了他們的價值感和成就感,，讓員工感受到“搞經(jīng)營,，也是件挺有意思的事情”這很重要。

第四個方面,，目標(biāo)決定方向在哪,。讓員工自動自發(fā)地去承諾高目標(biāo)，挑戰(zhàn)并且實(shí)現(xiàn)高目標(biāo),。

第五個方面就是給員工不斷促動力的薪酬績效,，多維度的人事評價體系。過去,，我們很少關(guān)注“因”而重視“結(jié)果”,。但一個人只有具備正確的思維方式和價值觀，配以努力,，才能創(chuàng)造好的業(yè)績,。當(dāng)我們只要求“果”的時候，員工就有可能不擇手段，也有可能懼怕創(chuàng)新,。所以引導(dǎo)員工關(guān)注“因”,，才能帶來企業(yè)的持續(xù)不斷發(fā)展

最后，要關(guān)注員工的能力提升,，不僅是操作能力,，更重要的是經(jīng)營能力。過去,，企業(yè)比較關(guān)注員工的技術(shù)操作能力,，相對缺乏對員工經(jīng)營意識和能力的培養(yǎng)。企業(yè)一定要給員工帶去經(jīng)營意識和經(jīng)營能力方面的培養(yǎng),，讓他們成為真正的經(jīng)營者,。

總之，人才供給的核心理念應(yīng)該是造血不是輸血,，即培養(yǎng)具有經(jīng)營意識和經(jīng)營能力的經(jīng)營者,。“良知+數(shù)字”是企業(yè)未來不斷塑造的經(jīng)營模式。而如何去實(shí)現(xiàn),，我們要向德魯克和稻盛和夫去取經(jīng),。“現(xiàn)代稻德經(jīng)”就是把東方的稻盛哲學(xué)和西方的德魯克管理精髓相結(jié)合,，設(shè)計真正滿足中國企業(yè)發(fā)展的管理模式,。

（本文根據(jù)嘉賓發(fā)言整理而成）

來源： 知行合一咨詢