本文根據(jù) IDB上海鼎智企業(yè)管理咨詢有限公司能力素質(zhì)發(fā)展及測評專家徐曉霞（Mary Xu） 在2017《培訓(xùn)》雜志優(yōu)選公開課上的授課整理而成,。

來源 | 《培訓(xùn)》雜志

建立能力素質(zhì)模型是人才評鑒,、盤點的前提。當(dāng)公司內(nèi)部對人才盤點的標(biāo)準(zhǔn)還不認(rèn)同的時候,，貿(mào)然盤點,，風(fēng)險很大,。人力資源領(lǐng)域的專業(yè)詞匯，業(yè)務(wù)部門和公司高管也許根本看不懂,，HR用自己的語言展示了技巧,，卻得不到認(rèn)可，甚至讓自己陷入被動,。所以,，做人才盤點，首要的考慮因素是確立盤點的標(biāo)準(zhǔn)并得到業(yè)務(wù)部門和高管的認(rèn)可,。這個標(biāo)準(zhǔn),，就是能力素質(zhì)模型。

建立能力素質(zhì)模型必須要做好準(zhǔn)備工作,，對建模有充分的理論認(rèn)知,。

能力素質(zhì)模型不是孤立存在，而是與企業(yè)的戰(zhàn)略,、文化,、商業(yè)模式息息相關(guān)。除了這個基本前提,，還需要對建模有以下五點認(rèn)識,。

能力必須透過行為才能被觀察到，因此,，建立能力素質(zhì)模型,，第一點應(yīng)想到的便是“行為”，并且是“有效的行為”,，即績優(yōu)員工通過哪些典型的行為,，將自己與一般員工區(qū)別開來。建模的時候,，抓取的就是“公司高管與核心管理層認(rèn)可的,、與公司的戰(zhàn)略與文化相符的、優(yōu)秀員工的行為”,。

• 核心能力

根據(jù)公司的愿景和文化制定出來的不太會輕易變化的能力,，一般只有一套。核心能力跟公司所有人都相關(guān),，從CEO到一線員工都應(yīng)該符合核心能力的要求,，否則應(yīng)在招聘時即不予通過。

• 專業(yè)能力

根據(jù)不同工作性質(zhì)或部門工作要求所產(chǎn)生的特定的技術(shù)能力,，跟專業(yè)崗位相匹配,，比如研發(fā)的能力、銷售的能力。專業(yè)能力按照公司實際情況,，有N套,，難點是跨界大,，邊界模糊,。

• 管理能力

根據(jù)組織的長期目標(biāo)和使命來界定主管所需的能力。從一名員工開始帶人的時候,，管理能力就出現(xiàn)了,，如輔導(dǎo)、教練,、授權(quán),、激勵等。需要注意的是,，專業(yè)能力好,，管理能力不一定好。對于不適合做管理的員工不必勉強,，而應(yīng)設(shè)置專業(yè)發(fā)展通道,。

專業(yè)能力是豎切的，比如從研發(fā)新人到資深員工遵循的是一套能力,。管理能力是橫切的,，如基層管理者、中層管理者等分別對應(yīng)不同層級的管理能力,。當(dāng)管理能力被定義以后,，一家公司的管理風(fēng)格才能顯現(xiàn)出一致性，說明管理模型落地,，企業(yè)文化形成,。如果開會的時候管理層風(fēng)格迥異，思路與方法都不一樣,，則說明管理模型的落地仍然任重道遠,。

• 第一，做完之后,，如果去掉公司名稱后,，似乎哪家公司都能用，則一定不是合格的模型,，因為每家公司的戰(zhàn)略,、文化和商業(yè)模式都不一樣。

  
  

• 第二,，模型設(shè)計完成后,，看看自己還能記得多少。如果連自己都記不住,，業(yè)務(wù)部門和高層用起來則更加困難,。

  
  

• 第三,，是否能夠在選育用留各方面落地使用。

  
  

• 第四,，是否能夠預(yù)見未來,，從中看出未來的戰(zhàn)略，知道什么樣的人是未來需要的,，從而能夠為戰(zhàn)略發(fā)展選用,、培養(yǎng)、儲備人才,。

能力素質(zhì)模型著眼于未來,，最下層是不易改變的價值觀，比價值觀稍微容易改變一點的是個性,，但也很難,，所以“態(tài)度好是第一位的”不無道理。冰山上出現(xiàn)的是知識,、經(jīng)驗,、資歷、學(xué)歷,，越往下的越難培養(yǎng),，越往上越好培養(yǎng)但不絕對。企業(yè)文化會出現(xiàn)在冰山的各個層面,。

建模系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

建模過程中最大的挑戰(zhàn)就是業(yè)務(wù)部門與高層的不認(rèn)可,，為此，可以通過以下四種方式解決,。

• 首先,，多采用業(yè)務(wù)和高管的語言。

建模的過程實際上是幫助他們梳理,、提煉,，而不是HR自己的創(chuàng)造。比如,，項目啟動時不必要說我們來建模,，而是采用諸如“既然要招人，那咱們談?wù)務(wù)腥说臉?biāo)準(zhǔn)吧”的句式,，更易于開展工作,。

• 其次，多采用大家公認(rèn)的優(yōu)質(zhì)行為標(biāo)準(zhǔn),，這樣便無法被輕易否認(rèn),。

• 再次，提前說明相關(guān)的局限，不爭功,，不包攬,。

比如，需要讓業(yè)務(wù)部門明白,，沒有一種技術(shù)能夠百分之百看準(zhǔn)人才,，但是能夠把精準(zhǔn)度提升到一定的層面，就是建模的價值所在,。

又如,，在業(yè)務(wù)部門和老大的心里,，并沒有專業(yè)模型與管理模型的區(qū)分,，而不乏業(yè)績好管理差的人，所以如果接受了一個“選拔事業(yè)部老總”的任務(wù),，并只給候選人測試了管理模型,，得到的結(jié)果就很可能與核心高層的想法不一致，引發(fā)他們對建模準(zhǔn)確性的質(zhì)疑,。還要注意的是,，避免給測試對象打“總分”，而是分項說明,，否則會很難解釋總分的意義,。

• 最后，建模是一個復(fù)雜的工程,。

一開始就苛求全面,、完美，很可能會讓業(yè)務(wù)部門失去耐心,。應(yīng)從意愿最高的部門試點,，先解決例如“這個新項目哪些人可用” 的業(yè)務(wù)痛點，并且可先做1.0的簡單版本,，然后持續(xù)迭代,。

建立一個信息收集清單，包括公司愿景及戰(zhàn)略,、核心價值觀,、組織架構(gòu)、目標(biāo)崗位工作描述,、目標(biāo)崗位KPI以及已有的能力模型等,，以了解公司戰(zhàn)略、文化,、商業(yè)模式,，以及目標(biāo)崗位現(xiàn)在與未來的定位、面臨的挑戰(zhàn)。

建模要有基本的“單詞量”,，可以引入有充足“單詞”積累的大數(shù)據(jù)庫,。能力沒有對錯之分，但是要適用于戰(zhàn)略要求和人才的狀況,。如果“單詞量”匱乏,，在訪談的時候則無從抓取。

例如,，判斷溝通能力優(yōu)秀的行為有四個,，一是傾聽，二是重復(fù),，三是問出好的問題,，四是行為確認(rèn)、達成一致,。必須要積累這樣的能力與行為的認(rèn)知,，才不會通過“自己的感覺”來判斷，如認(rèn)為能說會道是溝通好的行為,。

訪談是六步法中最關(guān)鍵的步驟,，分為戰(zhàn)略訪談和標(biāo)桿訪談，需要著重練習(xí),。標(biāo)桿訪談對象即目標(biāo)崗位中的優(yōu)秀人群,，挖掘是哪些優(yōu)秀的行為成就了他們的卓越。

但是,，標(biāo)桿訪談還只是站在該對象的位置上談行為,，而公司有整體的布局，不僅要看本公司現(xiàn)在做得最好的,，更要看業(yè)內(nèi)及轉(zhuǎn)型公司中做得最好的,，這就是戰(zhàn)略訪談。戰(zhàn)略訪談對于崗位的要求高于標(biāo)桿訪談,。

• 戰(zhàn)略訪談

戰(zhàn)略訪談相對較難,，需訪談行業(yè)的發(fā)展趨勢、企業(yè)文化,、發(fā)展定位,，對于目標(biāo)崗位戰(zhàn)略定位與期待是什么，希望他做成什么樣子,。

應(yīng)遵循這樣的邏輯線：公司戰(zhàn)略是什么,，目標(biāo)崗位做什么事情能支持戰(zhàn)略達成，應(yīng)聚焦于哪3~6個領(lǐng)域,，每個領(lǐng)域要求具備怎樣的能力來確保產(chǎn)出的結(jié)果優(yōu)秀,，如何判斷和衡量這些能力,，哪些已經(jīng)具備，哪些需要儲備,。

• 標(biāo)桿訪談

對于公司戰(zhàn)略的理解,，如何承接，工作目標(biāo),、衡量指標(biāo),、工作重點各是什么，為了確保目標(biāo)達成,，關(guān)鍵的工作內(nèi)容是什么,，具備什么樣的能力才能取得如此優(yōu)異的成績。同時,，基于公司的戰(zhàn)略與愿景,，哪些能力需要增加與儲備。

在訪談時要時刻記住,，行為描述是提煉能力的唯一依據(jù),，需設(shè)計以職能為導(dǎo)向的問題,，采用STAR標(biāo)準(zhǔn),，即situation（情況）、task（任務(wù)）,、action（行動）,、results（結(jié)果），提煉被訪對象的能力,。問題類型可囊括開放式問題,、引導(dǎo)性問題和假設(shè)的未來式問題。開始時,，可先從部門同事練習(xí),，熟練后再去訪談業(yè)務(wù)部門乃至高層領(lǐng)導(dǎo)，也可引入外部專家做高管的戰(zhàn)略訪談,。

訪談時應(yīng)做充分的記錄,，尤其在“單詞量”比較少的情況下，更要詳細記錄以便后期整理分析,。在整理時,，找出共性的能力描述，保留對績效起關(guān)鍵作用的能力,，可匹配大數(shù)據(jù)庫進行能力集結(jié),，并確認(rèn)上下層的一致性、連貫性,，最終提煉核心,、專業(yè),、管理三個層級的能力要素以及對應(yīng)的行為要素。歸納與總結(jié)的過程中切忌“添油加醋”,，以更好地取得被訪談對象的認(rèn)可,。

基于大數(shù)據(jù)庫建立的模型較為“標(biāo)準(zhǔn)”，為了讓業(yè)務(wù)部門和公司高管更能接受模型,，還需要匹配公司的戰(zhàn)略,、文化及商業(yè)模式，進行符合他們的語言的行為優(yōu)化調(diào)整,，將模型打造成大家愿意看,、能看懂的樣子。

在訪談過程中,，出于效率的考量,，只能選取部分標(biāo)桿和高層對象，那么,，模型完成后還需要驗證,。驗證過程通常采用問卷的形式，覆蓋所有目標(biāo)人群,。

調(diào)查問卷的設(shè)計,，與訪談提綱大致相同，都從戰(zhàn)略理解開始,，選出關(guān)鍵工作內(nèi)容,、KPI、核心能力,，選項中要給出能力的名稱與描述,，防止大家對能力有不同的理解。也可以設(shè)置一些拿不準(zhǔn)的冗余項,，請調(diào)研對象選擇,、排序。驗證問卷結(jié)束后,，對數(shù)據(jù)進行分析總結(jié),，看看與模型的一致性如何。

最后,，進行高層的溝通與確認(rèn),，決策優(yōu)化后的能力素質(zhì)模型及問卷的數(shù)據(jù)分析結(jié)果。例如可在例會前后,，抑或郵件確認(rèn),。在郵件中，應(yīng)寫清楚訪談了多少輪,，調(diào)查了多少數(shù)據(jù),，經(jīng)過了多少人的決議等信息,。

本文來源于《培訓(xùn)》雜志,，文章僅代表作者個人觀點，不代表“培訓(xùn)雜志”立場,。

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