文/陳向東

在普通公司里,，通常有三類人群：普通員工、中基層管理者,、高層領(lǐng)導(dǎo)者,。人數(shù)占比為員工>管理者>領(lǐng)導(dǎo)者。這里說的是一般情況，像那種剛成立的創(chuàng)業(yè)公司,，總共5個人,，1個CEO和4個副總裁的不在討論之列。

不管哪個公司,，高層領(lǐng)導(dǎo)者都是鳳毛麟角，即便是世界五百強之類的大公司,，也沒有多少高管,，中基層管理者才是管理的主力。人們津津樂道的“管理話題”,，如非特別強調(diào),，指的就是公司里中基層管理者干的活兒,。

于是問題來了，在公司里,，上有高管，下有員工,，怎樣才能成為一名優(yōu)秀的管理者呢,？

這個問題，我曾經(jīng)被各路好漢問過多次,，也有幸與許多優(yōu)秀管理者進行過溝通和探討,，結(jié)合自己的理解，我覺得要想做一個優(yōu)秀的管理者,，得從如下4點著手——

第一，干成事：執(zhí)行力第一,，業(yè)績好

這是管理者最核心的存在價值,，永遠永遠不要忘記，執(zhí)行力就是管理者的生命力,。不出活兒的人,，永遠都無法引起高層的重視，更別提重用了,。

絕大多數(shù)的高管都是從中基層管理崗位上一步一步走過來的,，他們之所以能成為高管，一定是在當(dāng)中基層管理者的時候,，做出過突出的成績和貢獻,。遠如大神級的業(yè)界領(lǐng)袖，近如你公司的副總裁,，都是這么熬出來的,。他們當(dāng)初的成績和貢獻是怎么掙來的呢，最重要的原因,，就是超強的執(zhí)行力,。

我經(jīng)常跟團隊里的管理者強調(diào)的一個觀點：別告訴我你想了什么，請展示出你做了什么,。作為管理者,，執(zhí)行力就是占比最重的考核指標(biāo)。

在實際工作中,，總是有人拍著胸脯說，“我有這方面的經(jīng)驗和能力,，只是手下的人太不給力,，所以這次沒做好，只要換幾個得力的人,，我就一定能做好,。”不管你們信不信,，反正我是不信的,。

執(zhí)行力強的管理者，其團隊成員的執(zhí)行力也不會弱,，否則就沒法形成一個團隊,，要么是團隊成員“大換血”，要么是他“換位子”,，總之不會長久,。如果經(jīng)過了一個不短的磨合時間，團隊的整體執(zhí)行力還是有問題,，就等同于管理者的執(zhí)行力有問題,。所以,，最終結(jié)論顯而易見，如果不換掉管理者,，把團隊成員換再多也是白搭,。

可惜的是，總有管理者在執(zhí)行力這個問題上“跑偏”,，大概有兩種情況：一是“招式不對”,，他在做員工的事情，陷入繁雜的具體事務(wù)中不能自拔,，沒能在整體上掌控事情的流程,，自己累得要死不說，還影響團隊發(fā)力,。二是“心法不對”,，他在做高管的事情，整天思考戰(zhàn)略,，為公司的前途擔(dān)憂,，卻忘記了本職工作，拿不出過硬的業(yè)績來,。出現(xiàn)這些問題的中基層管理者,，不在少數(shù)。

如果上面安排下來的任務(wù),，大多數(shù)人沒完成,，那有可能是戰(zhàn)略層面的問題。如果大多數(shù)人都完成了而你沒完成,，那只能是你執(zhí)行力的問題,。其實，作為一名管理者,，想要修煉執(zhí)行力并不難,，只要學(xué)會分解任務(wù)、制定計劃,、責(zé)任到人,、監(jiān)督反饋、及時匯報等基本原則,，過腦走心,，堅決推行，就能達到執(zhí)行力不錯的狀態(tài),。

還有一點需要提醒一下,，中基層管理者要多問“是什么”，少問“為什么”,。團隊聚在一起開個工作溝通會,，大家往往會對一個具體問題展開激烈的爭論,。對于具體計劃的爭論，各種思想的碰撞,，這是好事,，值得鼓勵。但有一種聲音要警惕,，那就是“我們?yōu)槭裁匆鲞@件事情”,，這種聲音不應(yīng)該出現(xiàn)在工作溝通會上，而是應(yīng)該出現(xiàn)在戰(zhàn)略討論會上,。在工作溝通會上,，大家要討論的不是“做不做”，而是“怎么做”,。

再次強調(diào)一下,，執(zhí)行力，就是管理者的生命力,，它是所有考量中的最高優(yōu)先級,。一個執(zhí)行力不強的管理者，是不合格的,。

第二,，帶出人：用心帶團隊，人才多

既然是管理者,，下面一定有團隊,，那就必須會帶團隊，這是管理者的基本職責(zé)之一,。帶團隊的方法有很多,，只能因地制宜，因人而異,，在此就不再贅述,。不過有兩點需要特別說明一下,。

一是關(guān)于確定團隊制度優(yōu)化工作流程的問題,，好的團隊一定是高效的團隊。在管理團隊的時候,，制定制度和優(yōu)化流程是非常重要的,，做任何事情，書面的制度與流程總比口頭的協(xié)議要靠譜得多,。

二是關(guān)于團隊成員個人成長的問題,，管理者必須要以培養(yǎng)團隊成員為主調(diào)，帶著團隊一起進步成長,。現(xiàn)在有很多公司,，在考核中基層管理者時,，有個重要的指標(biāo)就是“人才培養(yǎng)率”，看你到底給公司培養(yǎng)了多少人才,。比方說你是公司的銷售經(jīng)理,，你手下的銷售員在你手下干過一段時間后，紛紛成為業(yè)績高手走上基層管理崗位并且干得不錯,，那么毫無疑問的,，你就一定是個不錯的管理者。

提到培養(yǎng)人才的話題,，不得不引用杰克·韋爾奇的經(jīng)典名言：“在你成為管理者之前,，成功的標(biāo)準(zhǔn)是如何使自己成長。在你成為管理者之后,，成功的標(biāo)準(zhǔn)是如何使別人成長,。”通俗直白,，一語中的,。

第三，會說話：向正確的對象傳遞正確的信息

作為管理者,，一個重要的作用就是“上傳下達”,，把基層的聲音向上傳遞，把高層的決策向下送達,。但是,，這里面有個關(guān)鍵因素你一定要明白：基層員工和高層領(lǐng)導(dǎo)者，對于同一件事情,，他們關(guān)注的落腳點是完全不一樣的,。因此，管理者一定要學(xué)會,，向正確的對象傳遞正確的信息,。

對于基層員工而言，高層為什么要這樣決策他們不太關(guān)心,，他們關(guān)心的是做這件事對我的個人成長有沒有好處,，能不能給我?guī)砀嗟氖杖搿?/p>

對高層來說，基層員工怎么想可能不是他們最關(guān)心的話題,，中層怎么推進這件事情可能也不是他們關(guān)注的重點,，他們最在乎的，是這件事最終帶來的結(jié)果,，以及這個結(jié)果可能會給公司整體帶來的利益和影響,。

這就對作為“中轉(zhuǎn)樞紐”的管理者提出了新的要求和挑戰(zhàn)，他們一方面要充分理解高層的決策,，并把決策變成可以執(zhí)行的計劃,，另一方面還要動員基層員工,，并帶領(lǐng)大家按照計劃推進工作。所以,，作為中基層管理者,，在向高管匯報時，結(jié)果一定是最重要的,，在動員員工時,，個人利益一定是要提及的。

在員工面前,，多談具體利益,，讓他們知道這么做有什么好處。“完成這個任務(wù),，每人獎勵1000元,，業(yè)績第一的升職加薪”比“總經(jīng)理要求我們奮戰(zhàn)一個月創(chuàng)造新輝煌”要有用得多。在高管那邊,，多談結(jié)果,，并尋求支持。“目前我們已經(jīng)完成了總體目標(biāo)的60%,，如果能再給一些急需的支持,，我們就有信心提前達成目標(biāo)?！?/p>

第四,，能分憂：當(dāng)好處理器，快速解決小問題

當(dāng)你不小心碰到一個很燙的東西時,，你會“下意識”地猛然縮手,，然后仔細一看，才知道自己是被煙頭燙到了手背,。這種“下意識”的行為,，在生物學(xué)中被稱之為脊椎神經(jīng)反射。這個信號的處理,，并未經(jīng)過神經(jīng)中樞大腦,，而是由脊椎神經(jīng)主導(dǎo)完成的。

為何會這樣,，因為時間緊迫,，身體為了避免受到更大的傷害,，于是進行了一個更為便捷簡單的處理方式,。想象一下，如果你的手背被煙頭燙到,，痛感從手背傳入,，經(jīng)過神經(jīng)束到脊椎,，然后再到大腦，大腦先指揮眼睛先去確認,，發(fā)現(xiàn)是煙頭在燙手背,，然后下達挪動手臂的命令，命令先到脊椎,，然后再到三角肌,，手臂終于挪開了……可是，燙了很久好嗎,，皮膚早就燙傷了,。

管理者也有這種類似于脊椎神經(jīng)的功能，快速解決一些小問題,，避免公司或者團隊受到更大的傷害,。公司越大，問題就會越多,，很多具體問題如果不盡快解決,，會造成嚴重的影響。高層距離基層較遠,，如果什么問題都層層上報,，不及時處理，非要等高層來表態(tài),，就會向上面提到的“煙頭燙手背”那樣,，太慢，把小問題給拖成了大問題,。

當(dāng)然,，中基層管理者一定要把握一個度，哪些事情是可以馬上解決的,，哪些事情是必須請示的,。即便是一些馬上解決的小事，事后也得向高層說明情況,。

打個不恰當(dāng)?shù)谋确?。每年南方都有夏汛，很多河流水位暴漲,，洪水危機隨時都有可能發(fā)生,，整體防汛工作，當(dāng)然應(yīng)該在中央的統(tǒng)一指揮下進行,。但是如果遇到?jīng)Q堤,、潰口這樣的突發(fā)情況，作為中基層的各地方防汛部門，就不必等中央的命令,，而是應(yīng)該馬上行動,，在上報的同時就疏散群眾，搶險救災(zāi),，這就是脊椎神經(jīng)反射,。