· 精彩語(yǔ)錄 ·

• 「瀑布方法」這種模式有它的弊端,，我個(gè)人經(jīng)歷過(guò)一個(gè)失敗案例是在微軟參與開發(fā)的Windows Vista。

• 我在亞馬遜帶領(lǐng)過(guò)一個(gè)庫(kù)存團(tuán)隊(duì),，只有8個(gè)工程師,，每年能夠?yàn)楣緞?chuàng)造4000美萬(wàn)的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，其中一個(gè)原因就是團(tuán)隊(duì)有效地采用了敏捷開發(fā)的模式,。

• 亞馬遜有一個(gè)著名的定律叫做「兩個(gè)披薩餅定律」——任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果不能夠用兩張披薩餅喂飽的話,，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模就太大了。

• 復(fù)雜的事情流程化,，復(fù)雜的流程簡(jiǎn)單化,，簡(jiǎn)單的流程自動(dòng)化，很多事是可以用技術(shù)的力量解決的,，比如10年前很少有公司使用開發(fā)運(yùn)維（DevOps）模式,。

• 開發(fā)模式對(duì)一個(gè)公司，尤其初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)事關(guān)公司生死的大事,。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)存在巨大的不確定性,，敏捷開發(fā)的一個(gè)前提是團(tuán)隊(duì)承認(rèn)我們很難預(yù)測(cè)未來(lái)。

朱瑞清 / George

百場(chǎng)匯聯(lián)合創(chuàng)始人&CTO

在加入百場(chǎng)匯之前任藝龍副總裁

此前供職于亞馬遜,、微軟,、HTC帶團(tuán)隊(duì)

負(fù)責(zé)多條核心產(chǎn)品線的研發(fā)

超過(guò)16年的軟件研發(fā)和產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)

2017年6月30日，George在「Teambition敏捷項(xiàng)目管理Roadshow」上,，分享了自己進(jìn)行敏捷開發(fā)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),。

以下是George的精彩演講：

我成長(zhǎng)在中國(guó)，早年去美國(guó)留學(xué)并工作,，一開始主要是在微軟和亞馬遜做工程師和產(chǎn)品經(jīng)理,，然后成為職業(yè)經(jīng)理人。在這期間也幫助過(guò)臺(tái)灣的HTC公司在西雅圖創(chuàng)建過(guò)100多人的研發(fā)中心。兩年前我回到中國(guó),，創(chuàng)辦了百場(chǎng)匯,。

所以我的經(jīng)歷包括了：在世界50強(qiáng)公司主持大型的產(chǎn)品開發(fā)；在成長(zhǎng)型的上市公司開疆辟土,；和初創(chuàng)公司（百場(chǎng)匯）完成從0到1的成長(zhǎng)過(guò)程,。經(jīng)歷過(guò)在不同環(huán)境中開發(fā)產(chǎn)品的摸爬滾打，我有一些成功的經(jīng)驗(yàn)也有很多失敗的教訓(xùn),。很高興今天有機(jī)會(huì)和大家分享它們,。

在聊敏捷開發(fā)之前，我們看一看產(chǎn)品開發(fā)的核心是什么,。

任何一個(gè)公司,，它產(chǎn)品開發(fā)的核心都是deliver（交付）。

也就是說(shuō),，一個(gè)公司無(wú)論其它方面做得多好,，如果不能夠持續(xù)產(chǎn)出優(yōu)秀的產(chǎn)品，它不可能獲得長(zhǎng)久的成功,。

當(dāng)然我們也見到一些公司靠PPT混得風(fēng)生水起,，但是這樣的公司不會(huì)持久，我相信這也不是在座的各位想達(dá)到的目標(biāo),。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō),，最重要的產(chǎn)出一般是軟件。軟件的產(chǎn)出是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程,。

這張圖列出了一個(gè)經(jīng)典軟件產(chǎn)品生命周期的10段過(guò)程,。它的成功需要公司多個(gè)部門的合作，從市場(chǎng),、產(chǎn)品,、開發(fā)、測(cè)試到運(yùn)營(yíng),、銷售,。這是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程。

軟件工程興起于美國(guó),，之后的50年中,，業(yè)界經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的思考總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，要想完成軟件開發(fā),，無(wú)非兩種方法：一種是以功能為驅(qū)動(dòng),，另一種是以時(shí)間為驅(qū)動(dòng)。

功能為驅(qū)動(dòng)就是,，當(dāng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)某些功能點(diǎn)之后,，再把它推向市場(chǎng),；時(shí)間為驅(qū)動(dòng)就是一定要在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)之前推出去產(chǎn)品。

以功能為驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)的一個(gè)例子是微信,。大家會(huì)覺得使用微信這么多年,，到今天它的外觀也沒有特別顯著的變化，但是它把越來(lái)越多的功能默默集成在里面,，成為全世界最成功的軟件之一,。

以時(shí)間為驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品例子比如一款針對(duì)雙11電商節(jié)的開發(fā)的機(jī)器人玩具。一旦產(chǎn)品的推出錯(cuò)失了雙11這個(gè)日期,，即使你產(chǎn)品做得再好,，年度銷售額的重頭可能都沒有辦法完成。

/ 01 /

「瀑布方法」與Windows Vista的失敗

在軟件業(yè)的早期,，大家使用是一種叫做「瀑布方法」的開發(fā)模式,。在這種模式下，一個(gè)項(xiàng)目開始于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品技術(shù)等部門在一間會(huì)議室里決定在未來(lái)的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)發(fā)布一個(gè)產(chǎn)品,，而這個(gè)產(chǎn)品會(huì)擁有n個(gè)酷炫的功能,。

在這個(gè)會(huì)議室里，產(chǎn)品技術(shù)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)往往會(huì)產(chǎn)生激烈的沖突,。沖突的原因在于：

一方面產(chǎn)品技術(shù)不認(rèn)為商務(wù)理解需求的復(fù)雜度。比如說(shuō),，在業(yè)務(wù)看來(lái),，需要的只是一些表單上的按鈕，非常簡(jiǎn)單,，但是產(chǎn)品技術(shù)要考慮的不僅僅是功能的實(shí)現(xiàn),，還有可維護(hù)性、可擴(kuò)展性,、可測(cè)試性,，等等。尤其在初創(chuàng)公司,，因?yàn)榛A(chǔ)系統(tǒng)的缺失,，實(shí)現(xiàn)這些輔助性的能力往往會(huì)消耗大量的開發(fā)資源。

另一方面,，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)覺得產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)太保守,。尤其在初創(chuàng)公司，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人本身很可能是一個(gè)非常樂(lè)觀的人（所以他才會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)）,。往往這個(gè)時(shí)候,，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)會(huì)說(shuō)：「只要大家再努力一些，我們一定能夠按時(shí)的把這樣優(yōu)秀的產(chǎn)品做出來(lái),?！沟?，產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)知道努力只是鏡子的一面，因?yàn)樾枨蟊旧砜赡軙?huì)在幾個(gè)星期后完全變樣,。開發(fā)過(guò)程中的不確定因素實(shí)在是不勝枚舉,。

這些爭(zhēng)吵的結(jié)果，往往是大家采取一個(gè)折中的方案：列出一系列需要完成的任務(wù),，然后技術(shù)團(tuán)隊(duì)把每一個(gè)任務(wù)賦予一個(gè)開發(fā)時(shí)間值,，最后制定出一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃，一般是三個(gè)月到半年,，然后大家去執(zhí)行,。

這種模式下確實(shí)產(chǎn)生了許多優(yōu)秀的產(chǎn)品，但也有很多著名的失敗案例,。我個(gè)人經(jīng)歷過(guò)一個(gè)失敗案例是在微軟參與開發(fā)的Windows Vista,。

在它之前，微軟推出的操作系統(tǒng)Windows XP是一個(gè)非常成功的產(chǎn)品,，2001年發(fā)布之后,，打破了各種軟件銷售記錄。微軟在做完Windows XP之后,，就立下了一個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃,，希望用下一代操作系統(tǒng)革命性地改變?nèi)藗兪褂秒娔X的方式。但是結(jié)果事與愿違,，Windows Vista經(jīng)歷了6年的開發(fā)周期,，經(jīng)歷了許多次開發(fā)進(jìn)度的延遲，數(shù)位VP被微軟調(diào)離,，最終在2007年12月勉強(qiáng)向市場(chǎng)發(fā)布,。之后僅僅不到兩年，它就被Windows 7取代了,。但是直到今年4月,，微軟才能夠宣布不再對(duì)Windows Vista進(jìn)行「大規(guī)模」的維護(hù),。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題,？

原因有很多個(gè)，今天由于時(shí)間原因我們就討論一個(gè)最重要的：當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目變得失控的時(shí)候,，決策者的本能是把更多的人投入其中,。但當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目的參與人數(shù)增加的時(shí)候，溝通成本也會(huì)成倍地增加,。

這會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)后果：

第一,，組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。決策者沒有辦法傾聽所有一線人員的意見,。他必須再找一批產(chǎn)品經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理代為收集信息和溝通執(zhí)行,。決策者離細(xì)節(jié)越來(lái)越遠(yuǎn),，從而決策的失誤率和執(zhí)行的誤差率大大增加。

第二,，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的溝通方式會(huì)趨于同態(tài)化,。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的溝通變得低效的時(shí)候，它搭建的系統(tǒng)架構(gòu)也會(huì)隨之變得低效,。項(xiàng)目進(jìn)度變的越來(lái)越糟糕,，決策者往往會(huì)再投入更多的資源，從而導(dǎo)致情況的近一步惡化,。

在Windows Vista的開發(fā)過(guò)程中,，這樣的事情發(fā)生了許多次。最后公司不得不進(jìn)行大規(guī)模的重組,，在數(shù)次延遲后用止血的方式才把產(chǎn)品推向了市場(chǎng),。

/ 02 /

「敏捷」在初創(chuàng)公司如何設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)

因?yàn)閭鹘y(tǒng)模式的諸多弊端，軟件業(yè)的有識(shí)之士一致在探索更好的開發(fā)模式,。于是在2002年有了著名的「敏捷宣言」,。

「敏捷宣言」是一系列指導(dǎo)原則，它承認(rèn)了軟件開發(fā)的不可預(yù)知性,，以及開發(fā)過(guò)程存在的隨機(jī)性,。所以，與其把注意力集中在時(shí)間和產(chǎn)量上,，不如把注意力集中在如何改善開發(fā)過(guò)程,，用可迭代、可測(cè)試,、可成長(zhǎng)的方法打磨產(chǎn)品。

互聯(lián)網(wǎng)的興起為敏捷開發(fā)提供了更多可能性,。我是在2006年開始大規(guī)模采用敏捷開發(fā)模式,，也取得了一些成功。

比如,，我在亞馬遜帶領(lǐng)過(guò)一個(gè)庫(kù)存團(tuán)隊(duì),。整個(gè)團(tuán)隊(duì)只有8個(gè)工程師，這8個(gè)人支持亞馬遜全球的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng),，管理超過(guò)30多個(gè)服務(wù),，處理交易量峰值達(dá)到每秒鐘10萬(wàn)次以上，每年能夠?yàn)楣緞?chuàng)造4000美萬(wàn)的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn),。這些優(yōu)秀指標(biāo)的背后的重要原因之一,，就是團(tuán)隊(duì)對(duì)敏捷模式的有效應(yīng)用。我認(rèn)為在傳統(tǒng)的瀑布模式下很難達(dá)到相同的效果,。

當(dāng)然大多數(shù)公司不會(huì),，也沒有必要成長(zhǎng)到微軟,、亞馬遜這樣的規(guī)模，那么對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)型的公司,，我們應(yīng)該如何去設(shè)計(jì)我們的開發(fā)模式呢,？

首先，我并不認(rèn)為存在一個(gè)完美的SDLC（軟件開發(fā)生命周期）可以適用于所有公司,。每個(gè)公司的基因不一樣,，市場(chǎng)環(huán)境不一樣，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不一樣,，人員素質(zhì)也不一樣,。但在設(shè)計(jì)開發(fā)模式時(shí)，有一些通用的方法論是可以借鑒,。

首先我們要確定的是組織架構(gòu),。這里有6個(gè)著名公司的組織架構(gòu)圖。我認(rèn)為這6幅圖基本貼切地描述了這6個(gè)家公司的架構(gòu)原則,。我個(gè)人認(rèn)為其中亞馬遜,、Google和Facebook的組織架構(gòu)更適用于互聯(lián)網(wǎng)公司。

然后我想跟大家介紹一下在敏捷開發(fā)中起了關(guān)鍵推動(dòng)作用的康威定律(Conway's Law),?？低?0年前提出了系統(tǒng)設(shè)計(jì)上幾個(gè)實(shí)踐意義上的定律：

第一，通訊決定了設(shè)計(jì),。也就是說(shuō),，開發(fā)組織的溝通方式，決定了最終產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方式;

第二,，公司的組織架構(gòu)將會(huì)向顧客輸出,。尤其是大公司，它們的產(chǎn)品非常明顯地展示了他們內(nèi)部組織架構(gòu)的邊界,。

第三,，大的組織一定會(huì)比小的組織更快的崩潰。

崩潰的原因其實(shí)剛才也涉及到了：在組織越大的時(shí)候,，溝通的成本越高,。決策者為了使組織能夠有效的前進(jìn)，必然會(huì)引進(jìn)更多的管理成本,，管理成本導(dǎo)致了兩個(gè)結(jié)果：

1）信息上下傳遞的失真,。

2）系統(tǒng)的臃腫化以及復(fù)雜化直至癱瘓。

這幾個(gè)定理過(guò)去五十年的實(shí)踐中被一次又一次地驗(yàn)證了,。

康威定律第二點(diǎn)非常重要的推論是,，組織架構(gòu)確定之后，我們要確定產(chǎn)品開發(fā)部門在公司內(nèi)部的定位,。

業(yè)界有兩種比較普遍的定位：

第一種是以產(chǎn)品來(lái)定位這個(gè)團(tuán)隊(duì),。在這種定位模式下,，產(chǎn)品開發(fā)部門不僅僅為功能輸出和產(chǎn)品上線負(fù)責(zé)，而是要為整個(gè)產(chǎn)品生命周期負(fù)責(zé),。所以它不僅要參與決定什么樣的產(chǎn)品被開發(fā)和被推向市場(chǎng),，還需要在整個(gè)產(chǎn)品生命周期里的每一環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)的耕耘。

第二種是以IT項(xiàng)目來(lái)定位這個(gè)團(tuán)隊(duì),，可能在傳統(tǒng)公司里會(huì)更普遍一些,。比如說(shuō)，公司需要一個(gè)ERP系統(tǒng),。那我們召集起一幫工程師去把這個(gè)ERP系統(tǒng)做出來(lái),。項(xiàng)目驗(yàn)收完之后，他們就會(huì)回歸各自的團(tuán)隊(duì),，繼續(xù)他們之前的開發(fā)工作,。

在這里我列舉了兩種定位方式的一些對(duì)比。在互聯(lián)網(wǎng)我認(rèn)為以產(chǎn)品為定位的開發(fā)團(tuán)隊(duì)更能幫你實(shí)現(xiàn)成功,。

/ 03 /

百場(chǎng)匯敏捷開發(fā)實(shí)戰(zhàn)分享

在確定了架構(gòu)和定位后,，如何去打造一個(gè)高效和靈活的團(tuán)隊(duì)？ 

第一點(diǎn),，信息的高效流通,，是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作的重要特點(diǎn)之一。

在傳統(tǒng)企業(yè)里面,，信息是權(quán)力的一種衍生形式,。往往你擁有了信息也就擁有了權(quán)力。我認(rèn)為一個(gè)先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)公司可以做到?jīng)]有一個(gè)人會(huì)因?yàn)樾畔⒌牧魍▎?wèn)題而導(dǎo)致他的貢獻(xiàn)被公司忽略,。當(dāng)然這件事情說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單,，做起來(lái)并不容易。這需要公司最高決策層對(duì)這種模式的認(rèn)同,。

比如在Google,，每周五都會(huì)舉辦和創(chuàng)始人交流的茶話會(huì)。所有公司人員都可以直接向創(chuàng)始人問(wèn)各種各樣的問(wèn)題,，包括關(guān)于Google戰(zhàn)略的關(guān)鍵問(wèn)題,。雖然存在泄密的風(fēng)險(xiǎn),，Larry和Sergey會(huì)坦誠(chéng)地回答這些問(wèn)題,。 Google至今并沒有因此發(fā)生重大的泄密事故。

第二點(diǎn),，在人與人的溝通上,，大家要重視書面表達(dá)。

在一個(gè)企業(yè)或者部門的初期,，口頭表達(dá)往往是最有效的方式,。一旦團(tuán)隊(duì)規(guī)模到了20人或以上,，口頭溝通會(huì)變得復(fù)雜和低效。

從這個(gè)規(guī)模開始,，書面表達(dá)成為優(yōu)于口頭表達(dá)的溝通方式,。

比如當(dāng)你希望了解一個(gè)話題的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一份書面報(bào)告的質(zhì)量會(huì)高于一份口頭報(bào)告或者是幻燈片展示,。因?yàn)楫?dāng)人們用記敘體去描述一件事情的時(shí)候,，他會(huì)發(fā)現(xiàn)自己必須已經(jīng)把這件事情想得很透徹。書面表達(dá)的過(guò)程能夠幫助撰寫者系統(tǒng)和仔細(xì)思考畫圖題的每一個(gè)方面,。

書面表達(dá)還可以方便地被整理為一個(gè)有記錄的,、可查詢的系統(tǒng)。在對(duì)歷史決策有分歧的時(shí)候,，大家只要查詢之前的書面表達(dá)就可以避免很多主觀的誤判,。

第三點(diǎn)，最有效率的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)規(guī)模是7-8人左右,。

亞馬遜有一個(gè)著名的定律叫做「兩個(gè)披薩餅定律」,，Jeff Bezos說(shuō)：「任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果不能夠用兩張披薩餅喂飽的話，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模就太大了,?！巩?dāng)然美國(guó)的披薩餅比較大，大約能夠7-8個(gè)人吃,。

這個(gè)規(guī)模恰巧也差不多是美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)一個(gè)突擊小隊(duì),，或者中國(guó)陸軍一個(gè)班的規(guī)模。人類在多個(gè)社會(huì)領(lǐng)域的實(shí)踐中都發(fā)現(xiàn),，7-8人的合作小組是一個(gè)平衡了規(guī)模和效率的最好團(tuán)隊(duì)大小,。

我們公司人數(shù)大約有80個(gè)人。如果以8人為規(guī)模組成小組,，會(huì)產(chǎn)生10多個(gè)合作小組,。考慮有人會(huì)參與多個(gè)項(xiàng)目,，合作小組的數(shù)量還會(huì)增加,。這個(gè)時(shí)候好的協(xié)同工具就變的非常重要。

我們使用的工具是Teambition,。它的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是能夠很快地按照產(chǎn)品和版本組織起多個(gè)迭代小組,，幫助我們有效地跟蹤和解決各個(gè)迭代中遇到的問(wèn)題。

▲看板跟蹤任務(wù)進(jìn)度,，責(zé)任到人,，進(jìn)度清晰

這個(gè)是一個(gè)我們每天在用的敏捷看板，大家可以根據(jù)自己公司的情況定義更多或更少的階段。對(duì)我們來(lái)說(shuō),，每一項(xiàng)任務(wù)會(huì)從計(jì)劃,、進(jìn)行、Code Complete,、測(cè)試,，最后進(jìn)入Release。Teambition的實(shí)現(xiàn)和敏捷開發(fā)的模式結(jié)合的非常好,。

再回到如何組織一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì),。

效率的一個(gè)重要來(lái)源在于團(tuán)隊(duì)始終尋找更好的做事辦法。我們?cè)诓粩嗟刈龅囊患虑槭?strong>把復(fù)雜的事情流程化,，把復(fù)雜的流程簡(jiǎn)單化,，然后把簡(jiǎn)單的流程自動(dòng)化。這樣我們可以把最核心也最昂貴的人力資源聚焦在需要?jiǎng)?chuàng)造力和想象力的任務(wù)上,。我們相信很多人力在做的任務(wù)是可以用技術(shù)的力量解決的,。

舉一個(gè)例子，十年前很少有公司使用開發(fā)運(yùn)維（DevOps）模式,。每個(gè)公司會(huì)有一個(gè)運(yùn)維團(tuán)隊(duì),，他們的任務(wù)是把工程師開發(fā)做好的程序部署到服務(wù)器上，然后去的監(jiān)控服務(wù)器,。一旦軟件,、硬件、或網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)了問(wèn)題,，這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)去修復(fù)問(wèn)題,。今天尤其是在初創(chuàng)公司，越來(lái)越多的公司不再有這樣的運(yùn)維團(tuán)隊(duì),。我們公司就沒有運(yùn)維團(tuán)隊(duì),，那么上面提到的任務(wù)是由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)的呢？90%用軟件以及工具完成的,，剩下的10%我們使用開發(fā)團(tuán)隊(duì)的力量直接完成,。

敏捷開發(fā)還可以為公司創(chuàng)造有「護(hù)城河效應(yīng)」的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。因?yàn)槊艚蓍_發(fā),，我們可以用更少的資源得到更大產(chǎn)出,。當(dāng)技術(shù)平臺(tái)和產(chǎn)品平臺(tái)充分地模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化之后，針對(duì)每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng),，我們更能夠做出定位明確,、功能鮮明的個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。

▲細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品策略

最后強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),，不管是敏捷開發(fā)還是瀑布開發(fā),，這不是一個(gè)產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)在真空做出的決策,。開發(fā)模式對(duì)一個(gè)公司,，尤其初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)事關(guān)公司生死的大事,。

在初創(chuàng)公司，產(chǎn)品線,、技術(shù)線,、PR線和資源線都在大幅地抖動(dòng)，存在巨大的不確定性,。敏捷開發(fā)的一個(gè)前提是團(tuán)隊(duì)承認(rèn)我們很難預(yù)測(cè)未來(lái),，因此我們很難事先預(yù)測(cè)開發(fā)過(guò)程中可能遇到所有的問(wèn)題。所以我們擁抱變化,，并且相信能夠以迭代的方式產(chǎn)出趨近完美的產(chǎn)品,。

▲擁抱變化的科學(xué)管理

但這并不代表敏捷模式就沒有時(shí)間上的限制。任何一家公司,，無(wú)論產(chǎn)品打磨的多么好,，資金鏈斷裂的時(shí)候就是大家一起Game Over的時(shí)候。所以并不存在完全意義上的敏捷開發(fā),，因?yàn)闀r(shí)間限制永遠(yuǎn)存在,。

最后給大家說(shuō)一個(gè)在功能和時(shí)間上都完成的很好的成功案例。

1961年,，肯尼迪總統(tǒng)向世界宣布,，美國(guó)會(huì)在60年代末結(jié)束之前，把人送到月球并安全返回,。當(dāng)時(shí)世界上沒有任何一款火箭可以到達(dá)月球,，更不要說(shuō)返回地球了。但經(jīng)過(guò)美國(guó)舉國(guó)之力,，最后在1969年實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo),。當(dāng)然很多人并不知道當(dāng)時(shí)美國(guó)同時(shí)開發(fā)了20多套系統(tǒng)。最后把阿姆斯特朗送上月球再帶回來(lái)的,，只是眾多系統(tǒng)中的最成功的一個(gè),。

所以，再?gòu)?fù)雜的系統(tǒng)或產(chǎn)品,，只要大家懷抱信心,、擁抱變化和足夠努力，總是有辦法達(dá)成的,。謝謝,！