企業(yè)全球化四個(gè)階段與類型

 引子--真實(shí)的故事

       2016年“任正非強(qiáng)調(diào)華為不是一個(gè)中國(guó)公司,，而是一個(gè)全球化公司“,。估計(jì)看過這個(gè)報(bào)導(dǎo)的人，大多數(shù)人都是看熱鬧而非門道,，不懂其中深意,。在”一路一帶“的新常態(tài)下，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化在加速,，很多人的人生可能也因此被加速,，參與到全球化充滿不確定卻無限精彩與疲憊的進(jìn)程中。如果不能很好理解,，估計(jì)離犯錯(cuò)誤已經(jīng)不遠(yuǎn)了,。先回顧兩段故事：

      故事1：在2016年的一次高管和員工對(duì)話會(huì)上有員工提出“華為作為中國(guó)公司領(lǐng)袖”的觀點(diǎn)。任正非予以批評(píng)與指正：“你說未來有一個(gè)中國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)世界,，我相信那一定不會(huì)是華為,，因?yàn)槿A為是全球化公司，不是一個(gè)中國(guó)公司,。為什么有這么狹隘的榮譽(yù)感呢,？ ”

      故事2：華為管理科學(xué)家的朋友在瑞士到華為瑞士公司的負(fù)責(zé)人問：“您在中國(guó)公司里工作的感覺如何？”這位外籍人士華為瑞士公司負(fù)責(zé)人說：“華為不是一家中國(guó)公司,?！边@個(gè)回答讓在場(chǎng)的中國(guó)人都很驚訝，于是他把這話轉(zhuǎn)述給任正非先生,，他自己也笑了說“華為是一家全球化公司而非中國(guó)公司”,。

 第一部分：一個(gè)類比--世界文明演變

       華為全球化進(jìn)程近二十年，它既不是什么中國(guó)公司,，也不是什么跨國(guó)公司,，而是全球化公司。您懂得這句話的意思嗎,？筆者覺得您不懂--有99%勝算的概率,！

        筆者根據(jù)美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)與美國(guó)人力資源認(rèn)證協(xié)會(huì)的體系及其推薦框架，采用學(xué)者Briscoe等提出的理論框架對(duì)國(guó)際化公司,、多國(guó)公司（錯(cuò)誤,、習(xí)慣稱為“跨國(guó)公司”）與全球化公司等進(jìn)行闡釋。我們暫且以華為等國(guó)內(nèi)企業(yè)為例,，簡(jiǎn)要說明其中一些特點(diǎn),、管理中心,，并對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)做一些相關(guān)評(píng)論與建議。鑒于這個(gè)分類內(nèi)容豐富,，理解比較困難,，筆者把公司全球化與世界文明演變做一個(gè)類比。

       假設(shè)一下,，如果有一個(gè)公司叫做“殖民公司”,，在第一階段，在航海時(shí)代,，建立了這樣一個(gè)世界版圖---“國(guó)際化公司”階段：全世界每個(gè)國(guó)家都講著自己的語言,，總部派出了進(jìn)駐了幾個(gè)國(guó)家后幾百年的演變。

第二部分：一個(gè)框架

        而企業(yè)的全球化也在經(jīng)歷著類似的生命進(jìn)程,，在每一個(gè)階段或者類型中,，各有各的使命、重心,。下文圖對(duì)此作簡(jiǎn)要的說明,。下文以華為為例，其他中國(guó)企業(yè)作為補(bǔ)充來展開,。

第一階段或類型：國(guó)際化公司

國(guó)際化公司(International  Corporation )為全球化第一階段,。華為在1997年前后，由于中國(guó)市場(chǎng)的一些原因,，生存艱難,，不得不出海，于是召集了一批志士能人,、經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)營(yíng)銷人員,，開始了全球游擊戰(zhàn)、攻堅(jiān)戰(zhàn),?！皬霓r(nóng)村包圍城市”，從香港,、俄羅斯到亞非拉進(jìn)軍,，甚至進(jìn)入到跟中國(guó)還沒有建交的國(guó)家開拓市場(chǎng)。一旦合同談下來,，工程部隊(duì),、相關(guān)派駐人員陸陸續(xù)續(xù)進(jìn)駐，租賃辦公室,、招兵買馬等就開始了,。這階段，華為歷盡艱辛，但一直穩(wěn)扎穩(wěn)打,，持續(xù)了接近10年,，建立了全世界100多個(gè)國(guó)家的代表處、辦事處,。這個(gè)階段的特點(diǎn)是中國(guó)統(tǒng)籌研發(fā)、制造產(chǎn)品賣到全球,，總部統(tǒng)一派駐干部,、管理與技術(shù)人才。

        特點(diǎn)總結(jié)與評(píng)論：絕大多數(shù)企業(yè)在這個(gè)階段是通過設(shè)立銷售中心,、收購,、合資、戰(zhàn)略合作與建廠,、等進(jìn)入國(guó)際化,。其中，前面幾種,，尤其是收購為國(guó)際化的主要手段,，現(xiàn)成的企業(yè)雖然僅有2/3能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，不太“成功”,；而建廠是風(fēng)險(xiǎn)比較大,。這一個(gè)階段·，從戰(zhàn)略,、產(chǎn)品,、運(yùn)營(yíng)、流程,、人才等都由總部制定,。這個(gè)階段派出去的往往都不是一流人才，多少也有邊走邊看或機(jī)會(huì)主義的色彩,。  

       中國(guó)其他企業(yè)最早的一批企象TCL以收購為主,，法國(guó)電子巨頭湯姆遜和阿爾卡特，蛇吞象,，TCL從此掉出了中國(guó)明星的神臺(tái),，光輝不再像以前那么顯耀。聯(lián)想也是以收購為主,，第一把手交給了外國(guó)人,，教訓(xùn)慘痛。福耀集團(tuán)采用了后者,，可見,，曹德旺有決心、也有信心，更有膽識(shí),，對(duì)自己的管理水平,，而且直接把福耀玻璃工廠開到了美國(guó)，雇傭了美國(guó)人做第一,、第二把手,，命運(yùn)會(huì)如何呢？

     管理重點(diǎn)

       ·總部基本以支持為主,?？偛客欢畤?guó)外的情況，在外派人員的證件,、派駐,、語言與文化、薪酬福利,，甚至是家庭,、社會(huì)關(guān)系上應(yīng)提供強(qiáng)大的支持。鑒于時(shí)差,、語言,、文化等諸多因素，往往由總部派人做第一把手,。

       ·人才派遣與返國(guó),。這個(gè)階段外派的人才一般都不是一流的人才，往往是新人,、二三流人才,、甚至被邊緣化人才。他們 出去的時(shí)候往往缺少文化與語言的訓(xùn)練,，文化適應(yīng)也艱難,。這些人才做出貢獻(xiàn)之后，回到本國(guó)也很尷尬,，自己的經(jīng)驗(yàn)沒太多用武之地,，總部也往往沒意識(shí)到知識(shí)管理的重要性或者如何管理這些外派人員的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，往往也找不到自己的位置,，還面臨返國(guó)之后心理的落差甚至文化沖突,，容易流失。更重要的是,，這個(gè)階段,，基于采用民族中心的方法管理--總部派駐人員并采用總部的管理方法，試圖也在海外推行,。這時(shí)民族優(yōu)越感往往限制了全球視野的發(fā)展,。

      ·當(dāng)?shù)厝瞬耪衅?/span>,。但比較有意思的是，招外國(guó)人的時(shí)候卻往往要招聘優(yōu)秀人才,，而不是合適的人才,！這時(shí)候的人才投資，往往一本萬利,。這也是歐美企業(yè)早期在國(guó)內(nèi)高校招聘了大量?jī)?yōu)秀甚至頂尖人才加盟,，然后把他們培養(yǎng)起來。而這階段的出海企業(yè)也傾向于招聘華人或講華語人士,。

     ·組織發(fā)展：這個(gè)階段往往在總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置海外銷售部來掌管海外子公司,、分公司等，權(quán)利并不太大,。值得一提的是有些公司可能一直都處于國(guó)際化階段，不會(huì)往更高階段發(fā)展,。

 第二階段或類型：多國(guó)公司或跨國(guó)公司1

         多國(guó)公司或跨國(guó)公司1（Multinational Corporation）（當(dāng)下流行稱謂,、誤譯成“跨國(guó)公司”，暫時(shí)保持,；如果無法改口,，建議視之為“跨國(guó)公司1（“跨”國(guó)第一階段）”為第二階段  華為在2007年把全球100多個(gè)國(guó)家劃分成7大片區(qū)，下設(shè)20多個(gè)地區(qū)部,、國(guó)家代表處等,，權(quán)力下放標(biāo)志著公司正式成為了“跨國(guó)公司”（特注：企業(yè)內(nèi)部并不這么稱呼）。地區(qū)部在總部的指導(dǎo)下或者弱控制下,，根據(jù)自己的具體情況制定策略,，總部通過干部管理提供強(qiáng)大的支持。同時(shí),，根據(jù)全球各地資源特點(diǎn)成了供應(yīng)鏈,、研發(fā)、行政與財(cái)務(wù)中心,，以及補(bǔ)充地區(qū)部不足的系統(tǒng)部等,。

      在這階段華為流行著“地區(qū)部四肢發(fā)達(dá)，而總部頭腦簡(jiǎn)單”一說,?？偛咳藛T缺乏全球知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，不夠了解地區(qū)部,、國(guó)家具體狀況,，經(jīng)常做出的政策無法落地。但其實(shí)并非如此,，總部在戰(zhàn)略與方向上還是起著舉足輕重的重要,。管理重心前移,，任正非要求一線“呼喚炮火”---聽見客戶聲音的人可以“調(diào)兵遣將”是充分的授權(quán)，是符合這個(gè)階段的特點(diǎn)的,。

        特點(diǎn)總結(jié)與評(píng)論：分權(quán),、獨(dú)立、聯(lián)邦制,，本地化程度高,，市場(chǎng)反應(yīng)快；關(guān)鍵決策還是由總部外派干部制定,，總部心有余而力不足,，欲控制而不能。

        員工心聲：那時(shí)候,，從歐美成熟公司如愛立信,、諾基亞-西門子過來的外籍人員描述“公司給我的感覺是沒有計(jì)劃，好像是資源是無限的“,。例如愛立信1年的項(xiàng)目,，可能華為半年就做下來了。他們很困惑,、痛苦,，覺得這幫中國(guó)人很不可思議，很瘋狂,，很不講計(jì)劃與邏輯,，但是卻發(fā)現(xiàn)It works!少有失策。

       人才管理：這階段外派人員甚至本地員工可以在地區(qū)部?jī)?nèi)比較自由的調(diào)配與流動(dòng),，升遷很便利,。

      組織管理與發(fā)展：當(dāng)然在此期間，由于以客戶為中心,，為了更好服務(wù)客戶,，為了打破這種地區(qū)部層層匯報(bào)所浪費(fèi)的時(shí)間與成本，設(shè)置系統(tǒng)部,，成立了“鐵三角”（客戶,、產(chǎn)品與交付）成立基于運(yùn)營(yíng)商為中心的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的全球機(jī)構(gòu)。

      舉例說,，沙特電信在全球其他國(guó)家也有機(jī)構(gòu),，那么在沙特設(shè)立華為沙特電信系統(tǒng)部（總部），其他國(guó)家的沙特電信子網(wǎng)設(shè)置子系統(tǒng)部向沙特電信系統(tǒng)部,，而不是直接當(dāng)?shù)氐貐^(qū)部匯報(bào),。這是另一種變通的“聯(lián)邦制”。當(dāng)然,，在這個(gè)階段在全球根據(jù)不同國(guó)家的資源狀況也設(shè)置了研發(fā)中心等,?？偛恳灿幸欢ǔ潭鹊耐饧畣T工、管理者,，但工作語言依然以本國(guó)語言為主,，而不是“主流的國(guó)際化語言”。

      管理重心

     ·總部加快跨國(guó)人才培養(yǎng),，大量向海外輸送人才,、支持與協(xié)助。華為大學(xué)在這點(diǎn)上提供了強(qiáng)大的賦能作用,。

     ·地區(qū)部或國(guó)家充分利用本地員工實(shí)現(xiàn)快速相應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),。雇傭、挖掘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,、客戶,、供應(yīng)商、分包商,，獲得當(dāng)?shù)負(fù)碛邢嚓P(guān)資源的人與大使館等相關(guān)利益者的支持與指導(dǎo)相當(dāng)重要,。

      ·“聯(lián)邦制”有自己的優(yōu)勢(shì)，但如何克服其劣勢(shì),，需要智慧。比如說華為的系統(tǒng)部就是一種補(bǔ)充形式,，在總部采用“片聯(lián)”,，各片區(qū)總裁聯(lián)合決策就克服了大多數(shù)外企事業(yè)部或區(qū)域劃分的缺點(diǎn)。

     ·培養(yǎng)當(dāng)?shù)厝瞬?/span>也是一個(gè)重要的任務(wù),。美國(guó)很大數(shù)量企業(yè)都屬于跨國(guó)公司,，中國(guó)的美資企業(yè)就做得不錯(cuò)，經(jīng)過十幾二十年,，基本上有步驟,、有計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)了用本地培養(yǎng)起來的人才管理本地市場(chǎng)。當(dāng)然也有教訓(xùn),，之前也嘗試使用港澳臺(tái),、新馬、歐美華人或留學(xué)人士,，但多發(fā)現(xiàn)一些水土不服,。作為中國(guó)大多數(shù)外企管理者，往往在這各個(gè)階段,，無法獲知總部的決策,、經(jīng)營(yíng)動(dòng)向，但很幸運(yùn)的是可以參與地區(qū)運(yùn)營(yíng)與運(yùn)作,。要了解業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng),，因此在戰(zhàn)略制定與參與,、組織變革與商業(yè)敏感等往往發(fā)展有待提升。

         特別要提到的是,，中興通訊也成立了地區(qū)部,，但并沒有實(shí)權(quán)，并非真正的“聯(lián)邦制”,，所以從這個(gè)意義來講,，它還是個(gè)國(guó)際化公司，還沒有達(dá)到跨國(guó)公司的條件,。大多數(shù)的企業(yè),，可能在這個(gè)階段需要走很長(zhǎng)的一段路。還有更多的企業(yè),，因?yàn)槠髽I(yè)的特點(diǎn),，可能基本上就停留在這階段，比如食品行業(yè)如麥當(dāng)勞,，要根據(jù)所在國(guó)的口味制作,，就比較難實(shí)現(xiàn)區(qū)域管理。

第三階段與類型：全球化公司

        全球化公司（GlobalCorporation）為第三階段,，就是2016年任正非所說的“華為不是中國(guó)公司,，是全球化公司”。通過了又接近10年的發(fā)展,，從戰(zhàn)爭(zhēng)到戰(zhàn)爭(zhēng),，從一線殺出了很多的干將，總部選拔了一批批干部,，有步驟,、有計(jì)劃不停地總部調(diào)遣，把控制力收回總部,。這個(gè)時(shí)候,，總部制定了很系統(tǒng)的政策，就像轂輻一樣的關(guān)系,，把下面的國(guó)家控制得死死的,。全球品牌形象進(jìn)一步加強(qiáng)。全球人才雙向流動(dòng)進(jìn)一步得到發(fā)展,，所屬國(guó)甚至第三國(guó)杰出人才與高管調(diào)回總部,。

        管理特點(diǎn)與評(píng)論：這個(gè)階段，總部的控制力加強(qiáng),，在全球戰(zhàn)略,、制度、文化,、市場(chǎng),、產(chǎn)品,、流程、合規(guī)等都進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化了,，在知識(shí)管理上達(dá)到了很高的整合水平,。這個(gè)時(shí)候，國(guó)家被嚴(yán)格控制,，處處都得遵守規(guī)則,、得匯報(bào)。

      在很多的歐美公司,，中國(guó)的高潛人才與管理者也調(diào)到總部從幾個(gè)星期到幾年的工作與發(fā)展,，從而在文化、人脈,、全球視野與管理技能上都得到進(jìn)一步的晉升,。這個(gè)階段的地區(qū)部、國(guó)家管理者更多是戰(zhàn)略執(zhí)行者,。這也是中國(guó)的外企高管,，管理水平很高，經(jīng)營(yíng)水平待提升的重要原因,，也因此引發(fā)了很多的空降兵水土不服或者所謂的“管理水平不能超過經(jīng)營(yíng)水平”等等論題的熱議的一個(gè)重要原因,。作為中國(guó)大多數(shù)外企管理者，往往在這各個(gè)階段,，無法獲知總部的決策,、經(jīng)營(yíng)動(dòng)向進(jìn)一步變得艱難。要了解業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng),，因此在戰(zhàn)略制定與參與、組織變革與商業(yè)敏感等往往發(fā)展機(jī)會(huì)很小,，天花板效應(yīng)感覺很明顯,。

   管理重心

      管理重心：集權(quán)管理制度、流程,、文化,、價(jià)值觀等的標(biāo)準(zhǔn)化。這對(duì)管理者,、HR提出了前所未有的挑戰(zhàn),。跨區(qū)域,、跨文化,、不同的語言等等，都造成了極其大的困難,。

·     統(tǒng)一的品牌與形象這也要求從文化,、語言上培養(yǎng)全球管理者---他們是需要以身作則,，并且在多元文化中適應(yīng)到游刃有余，才能在全球總部與國(guó)家上取得整合,，并注意在本地化上作出微調(diào),。完全的標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)導(dǎo)致無法落地，只講文化的差異就回到了解放前—跨國(guó)公司時(shí)代,。

第四階段與類型：跨國(guó)公司2

         跨國(guó)公司2（Transnational Corporation）探討為時(shí)過早,，這個(gè)階段，在全球整體水平的標(biāo)準(zhǔn)化與本地市場(chǎng)適應(yīng)的靈活性上都游刃有余,，在各方面盡量取得雙贏,、合作與協(xié)調(diào)效應(yīng)。

        就像企業(yè)生命周期,，如果不能正確認(rèn)識(shí)全球化的階段,，企業(yè)與個(gè)人必付出代價(jià)。然而很可惜的是,，大多數(shù)管理者,、HR都因企業(yè)發(fā)展太快，全球化教育也不到位而缺少知識(shí)與勝任力準(zhǔn)備,，就得趕鴨上架,。這就很需要決策者，多一點(diǎn)學(xué)習(xí),，尤其是向華為,、向海爾，向福耀,，向中鐵學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn),，尤其是學(xué)習(xí)教訓(xùn)。當(dāng)然,，作為漢語文化圈,，還要向日韓企業(yè)學(xué)習(xí)，可能會(huì)比學(xué)習(xí)歐美企業(yè)更有借鑒意義,。當(dāng)然,，美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)在長(zhǎng)期與戴維.尤里奇的合作，并在美國(guó)工業(yè)組織心理學(xué)協(xié)會(huì)的模型下,，發(fā)展出了全球通用的HR知識(shí)與勝任力體系與框架,，無疑，這將大大的加速了中國(guó)企業(yè)的進(jìn)程,，減少試錯(cuò)成本,。

管理應(yīng)用

      有了以上管理的基本常識(shí)，我們?cè)賮砜疾煲幌聡?guó)內(nèi)兩家企業(yè)或評(píng)估自己的企業(yè)，就可能發(fā)現(xiàn)不少管理問題,。

    案例一：一家國(guó)內(nèi)著名動(dòng)漫文化公司在美國(guó)開設(shè)公司,，多年沒有進(jìn)展，心急如焚,。于是要招聘海外HR負(fù)責(zé)人,，需要能夠制定全球策略的人，更要能夠挖掘標(biāo)桿公司的研發(fā)負(fù)責(zé)人,，打造一個(gè)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì),，把美國(guó)先進(jìn)的動(dòng)漫文化引進(jìn)中國(guó)。他們跟光輝國(guó)際合作,，讓他們有點(diǎn)吃不消---從搜索人才開始,，每一個(gè)階段都在收取了高昂費(fèi)用，人影子還沒見到就支付巨款,。比起國(guó)內(nèi)“廉價(jià)”的獵頭,，只感覺到上了賊船，啞巴吃黃連,，有苦寶寶不說,！

         案例二：國(guó)內(nèi)一家知名世界500強(qiáng)消費(fèi)品公司，在全球設(shè)有60多個(gè)分支機(jī)構(gòu),。它從07年在越南建廠,，11年建立南美公司，并在全球布局,，在緊鑼密鼓的收購,、合資與戰(zhàn)略合作談判中。他們要招聘華為總部制定全球制定的18及以上的HR員工,。

      第三部分： 總結(jié)

       國(guó)際化公司,、跨國(guó)公司與全球化公司，需要我們一代又一代人的努力走出來的,，而不是像一些記者一樣信口開河,，偷換概念。學(xué)習(xí)華為,，學(xué)習(xí)華為人的學(xué)習(xí),；作為全球人力資源管理者,，未來的全球化公司領(lǐng)導(dǎo)者,，更有必要學(xué)習(xí)筆者獨(dú)創(chuàng)的中國(guó)版“神六“的火箭模型—美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)勝任力模型，掌握下一代全球HR管理體系,，在“一路一帶”的政策下,，重現(xiàn)絲綢之路的風(fēng)采。

 備注

      最后,，不得不再說一句,，為什么華為的員工在中國(guó)職場(chǎng)受到格外的青睞,？從經(jīng)營(yíng)上---聽得見客戶的聲音，,；在文化與制度上“中學(xué)為體,，西學(xué)為用”，崇洋而不媚外,，立足于中國(guó),，不亢不卑，有文化自信,；管理上,，從戰(zhàn)略決策上聽得到任正非的聲音，向歐美咨詢公司要技術(shù),，向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí),，“先僵化，再優(yōu)化,，再固化”,，把原汁原味的西方管理技術(shù)植入中國(guó)企業(yè)的血夜里；并且在高速發(fā)展中,，還擁有了企業(yè)從創(chuàng)始到成熟,，從國(guó)際化到全球化的階段等等，理想很豐滿,，現(xiàn)實(shí)也很精彩,，因此有更多的文化自信，全球化視野與全球化思維,，職業(yè)化,、專業(yè)化也比較高，因此二三十歲領(lǐng)導(dǎo)著歐美國(guó)家資深員工也自信滿滿,。全球化視野與全球化思維,，即是說能設(shè)心處地，理解其他國(guó)家的文,、視野與觀點(diǎn),，預(yù)期對(duì)立的是是民族中心化視野與思維---一切都是以在本國(guó)、本文化作為出發(fā)點(diǎn)思考：我們是這么想的,、這么做的,，你們就應(yīng)該這么做！大多數(shù)把中國(guó)特色,、我們有自己的國(guó)情的人都不會(huì)具備全球化視野與全球化思維---這是官話,，一點(diǎn)都不專業(yè)，就像說英文說”It depends” 或法語說 ”?a  dépends”。這是個(gè)很重要的勝任力,，將會(huì)在未來的文章中進(jìn)一步展開,、闡釋。

     特別聲明：文化與類型無關(guān),，關(guān)于全球文化與華為強(qiáng)文化的探討,，將會(huì)另外專文討論，敬請(qǐng)期待,。另外,，本文多處值得商榷，歡迎有關(guān)專家指正,。

      本文的審校,，特別感謝加拿大認(rèn)證人力資源高管（CHRE）、全球人力資源管理資深專家Garland Yang的提出了寶貴意見與指導(dǎo),，特此感謝他的貢獻(xiàn),。