柳傳志對楊元慶寄予厚望,，把偌大的聯(lián)想集團放手給他,。但是,，楊元慶還以柳傳志的是一次又一次的失望,，昔日輝煌的聯(lián)想集團，正淪落成為中國商業(yè)教學的一個反面教材,。

劉學輝 | 文

付迎爽 | 編輯

盡管柳傳志淡出聯(lián)想集團的經(jīng)營管理已經(jīng)很久,，但在公眾眼里，柳傳志還是與聯(lián)想集團緊緊的捆綁在一起。

21世紀初的老聯(lián)想,，人才鼎盛,，當時有郭為,、朱立南、陳國棟,、陳紹鵬等“18棵青松,，54棵白楊”。相比這些人,，柳傳志無疑對楊元慶寄予了更大的期望,，因為柳傳志把承載聯(lián)想命脈的聯(lián)想集團最終交到了楊元慶手上。

聯(lián)想集團是柳傳志的半條命,，其一生的功過評價都將與聯(lián)想集團所取得的成就息息相關,。

前段時間，筆者在礪石商業(yè)評論（ID：libusiness）上發(fā)表了一篇文章,，名為《復盤聯(lián)想：楊元慶正在遺失傳統(tǒng)》,，文章主旨講，“昔日柳傳志率領下的老聯(lián)想一直以搭班子、定戰(zhàn)略,、帶隊伍著稱,。而最近幾年，楊元慶帶領下的聯(lián)想集團,，始終面臨著組織,、人員更迭，戰(zhàn)略搖擺不定,，員工軍心不穩(wěn)等問題,，老聯(lián)想昔日搭班子、定戰(zhàn)略,、帶隊伍的優(yōu)秀管理傳統(tǒng)正在消失殆盡,。”

這篇文章發(fā)布后,，被許多媒體轉載,。在文中，筆者提到了一個觀點：“中國缺乏偉大的企業(yè),，核心原因是中國大多數(shù)企業(yè)缺乏使命與愿景,，沒有使命與愿景的企業(yè)往往陷入機會主義，什么賺錢做什么,，最終都放棄艱難的實業(yè),，走上房地產(chǎn)與金融投資的淘金之路?！?/span>

“聯(lián)想作為中國第一批高科技企業(yè),，本應該承擔起振興本國科技產(chǎn)業(yè)的光榮使命。意外的是,，在柳傳志的帶領下，聯(lián)想逐漸走上了多元化投資之路,，地產(chǎn),、投資、農(nóng)業(yè),、互聯(lián)網(wǎng)出行,、互聯(lián)網(wǎng)金融、白酒與醫(yī)藥,，其不肯錯過任何一個風口,，卻不知聯(lián)想集團正處在時代最大的風口。相反,，業(yè)績曾遠落后于聯(lián)想的華為卻肩負起了振興中國科技產(chǎn)業(yè)的使命,，在取得巨大商業(yè)成功的同時，也在全球范圍內贏得了贊譽。很多人把聯(lián)想集團沒落的根源歸罪于楊元慶,，但我認為,，柳傳志的投機主義才是聯(lián)想集團的沒落之源，柳傳志的投機主義又源于聯(lián)想始終是一家沒有使命與愿景的企業(yè)”,。

其中,，有家轉載的自媒體把這篇文章的名稱篡改為《不是楊元慶，柳傳志的的投機主義才是聯(lián)想集團的失敗根源》,，接著,，這篇文章在互聯(lián)網(wǎng)上持續(xù)發(fā)酵，得到廣泛傳播,。

文章發(fā)表后不久,，聯(lián)想控股的一位高層通過朋友介紹，聯(lián)系到筆者,，約在工人體育場的一家餐廳見面,。雙方都無惡意，進行了坦誠交流,，筆者也認真傾聽了對方的意見,。

2001年，柳傳志將老聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團與神州數(shù)碼,，聯(lián)想集團的核心業(yè)務是個人電腦為主的終端設備,，神州數(shù)碼的核心業(yè)務則是從老聯(lián)想分拆出來的品牌代理與計算機系統(tǒng)集成業(yè)務。在聯(lián)想集團與神州數(shù)碼之外,，柳傳志又成立了聯(lián)想控股,。柳傳志把聯(lián)想集團交由楊元慶負責，神州數(shù)碼交由郭為負責,，自己則把精力聚焦到了新成立的聯(lián)想控股,。

區(qū)別于聯(lián)想集團與神州數(shù)碼，聯(lián)想控股不再是一家實體企業(yè),，而是一個以投資為主的控股集團,。聯(lián)想控股保持著對聯(lián)想集團、神州數(shù)碼的控股權,，但三者在組織,、人員及財務上是完全獨立的。

“聯(lián)想控股是聯(lián)想控股,，聯(lián)想集團是聯(lián)想集團”,，聯(lián)想控股官方人士一再向筆者強調。兩者只是還在共用“聯(lián)想”這個品牌,，在經(jīng)營上基本互不干涉,。

在聯(lián)想控股官方網(wǎng)站上，柳傳志有一段致辭，清晰表達了聯(lián)想控股的定位,。

聯(lián)想控股有一個愿景,。

我們希望能夠以自己的努力實現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)報國”的心愿，希望做一個“值得信賴并受人尊重”的公司,，希望在“多個行業(yè)擁有領先企業(yè)”,，還希望能夠有“國際影響力”。

過去30多年間,，中國經(jīng)濟發(fā)展之快令人矚目,，而世界也在風云變幻之中。聯(lián)想控股一路走來,，得益于改革開放的大環(huán)境,；也得益于我們一直在實踐中潛心學習和總結企業(yè)管理規(guī)律；還有一點也至關重要,，就是我們始終在不斷挑高自己追求的目標,。

愿景是我們的志向，但實現(xiàn)愿景,，絕不是一朝一夕的事,，甚至需要數(shù)代聯(lián)想人的不懈奮斗。不過,，我們定下這樣的愿景,，是極其認真的，一旦定下,，就同時準備付出艱辛的努力,。

制造卓越企業(yè)，是聯(lián)想控股的主營業(yè)務,，也是核心能力,。希望聯(lián)想控股在實現(xiàn)愿景的征程上，能為所有員工搭建出沒有天花板的舞臺,，讓大家盡展才華,，實現(xiàn)夢想；同時,，為中國奉獻出一批卓越的企業(yè)，為中國和世界經(jīng)濟的發(fā)展做出應有的貢獻,。

聯(lián)想控股的定位是要做一家“制造卓越企業(yè)”的企業(yè),。

我們再回到2001年，看一下柳傳志當時決定分拆聯(lián)想,，交班給楊元慶與郭為時的思考,。

2001年，楊元慶與郭為等年輕人都迅速成長，柳傳志也在這些年輕人身上看到了他們的潛力,。柳傳志想給這些年輕人獨擋一面的機會,，于是選擇了將老聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團與神州數(shù)碼，柳傳志希望看到他們分別帶領這兩家企業(yè)創(chuàng)造出更大的成績,。

楊元慶和郭為分別率領聯(lián)想集團與神州數(shù)碼站到了前臺,，柳傳志則選擇了開啟自己人生第二次創(chuàng)業(yè)，打造“制造卓越企業(yè)”聯(lián)想控股”,。

當時,，柳傳志把偌大的聯(lián)想集團交給楊元慶，并不是一個容易的選擇,，因為親手放下一個自己親手開創(chuàng)的一個事業(yè),，是非常艱難的，這需要不同尋常的胸懷,、魄力與自信,。一般的企業(yè)家很難做到，但柳傳志做到了,。

聯(lián)想控股的高層還一再強調,，柳傳志從聯(lián)想集團退出后，基本上不再去干涉楊元慶的日常業(yè)務管理,，他擔心過多的干預會影響到楊元慶的成長與個人權威,。收購IBM個人電腦業(yè)務，收購摩托羅拉智能手機業(yè)務......等重大戰(zhàn)略決策,，不管柳傳志內心是否認同,，但他最后都給予了楊元慶支持。

從這個角度來看,，柳傳志是值得欽佩的,。如果把聯(lián)想集團沒落的根源歸結為柳傳志的機會主義，并不完全正確,，對柳傳志多少有些不公平,。

在2001年，柳傳志其實有兩種選擇,。

第一種,，就像任正非、張瑞敏一樣,，長期擔當華為,、海爾大家長的角色，柳傳志也選擇繼續(xù)堅守聯(lián)想集團,，始終把控著公司的戰(zhàn)略方向,，楊元慶與郭為等人都在其指揮下沖鋒陷陣,。有柳傳志坐陣，這樣,，聯(lián)想集團在IT主業(yè)上有可能會有更好的發(fā)展,。

第二種選擇，就是將老聯(lián)想分拆,，自己退出日常業(yè)務管理,，給到年輕人更多的機會。

柳傳志最終選擇了第二條路,，這個選擇雖然沒有帶來理想的經(jīng)營業(yè)績,，但不能否定柳傳志的這次決策，畢竟柳傳志的初衷是好的,，也為企業(yè)家放權提供了榜樣,。

柳傳志用人不疑，把偌大的聯(lián)想集團放手給楊元慶去操盤,，并且通過MBO,，讓楊元慶成為聯(lián)想集團的最大自然人股東，柳傳志做到了一個優(yōu)秀領導人應該做的一切,。

如果說柳傳志哪里錯了,，就是選錯了楊元慶，也沒有建立起領導人的糾錯機制,，而是由楊元慶長期執(zhí)掌聯(lián)想集團,。

楊元慶不是不聰明，也不是不努力,，聯(lián)想集團的日漸沒落,，這于其個人的兩個致命瓶頸。

決定一個企業(yè)成敗的核心是戰(zhàn)略,、組織與產(chǎn)品,。隨著PC互聯(lián)網(wǎng)衰退，移動互聯(lián)網(wǎng)崛起,，聯(lián)想集團的個人電腦業(yè)務遇到成長天花板,，其開始在智能手機業(yè)務上投入巨大精力，希望再造一個聯(lián)想,。從戰(zhàn)略上來看,，聯(lián)想集團在頂層戰(zhàn)略設計上并沒有太大問題。

聯(lián)想集團的核心問題在于組織與產(chǎn)品,。

自從楊元慶接掌聯(lián)想集團后,，聯(lián)想集團的老人紛紛出走，基層員工則軍心不穩(wěn),，組織幾乎到了無人可用的地步,。造成這些組織問題背后的根源是楊元慶的個人領導力，楊元慶的領導力與柳傳志存在著巨大差距,，很難構建起一個團結在其周圍的強有力核心團隊,。

另外，楊元慶極度缺乏產(chǎn)品上的敏銳度與重視度,。

聯(lián)想手機業(yè)務的失敗,，根源在于產(chǎn)品的失敗，聯(lián)想手機業(yè)務從來沒有拿出一款讓人驚艷的產(chǎn)品,。楊元慶是PC業(yè)務出身,，與雷軍、黃章,、周鴻祎,、甚至羅永浩這些產(chǎn)品極客相比，其產(chǎn)品思維停留在上個世紀,。

復盤是為了發(fā)現(xiàn)問題,，并解決問題。聯(lián)想集團的沒落,，核心是因為組織的失敗與產(chǎn)品的失敗,。要想拯救日漸衰退的聯(lián)想集團，楊元慶必須做出改變,。

第一個改變,，楊元慶要逐漸收斂鋒芒，相比老板,，楊元慶要更像一位讓員工愛戴的導師,。學會培養(yǎng)人才，凝聚團隊,，帶領聯(lián)想集團重新回到柳傳志時期的人才鼎盛局面,。

第二個改變，楊元慶必須要跟上移動互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展,，摒棄掉PC時代的產(chǎn)品思維,，脫胎換骨，成為聯(lián)想集團的第一產(chǎn)品經(jīng)理,，建立起產(chǎn)品極客的態(tài)度,，以及對產(chǎn)品的敏感度。一個企業(yè)領導人的綜合素養(yǎng)會最終體現(xiàn)在企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務上,。

如果楊元慶突破了上述兩點瓶頸,，隨著人才聚集與產(chǎn)品競爭力提升，聯(lián)想集團有非常大可能迎來轉機,。如果楊元慶無法突破自身的兩個瓶頸,，聯(lián)想集團將會繼續(xù)滑落,。

聯(lián)想集團畢竟是一家上市公司，業(yè)績與股價的低迷,，終會讓投資人忍無可忍,，那時，楊元慶最終可能也難逃被驅逐的下場,。

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